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淺談人力資源的前瞻性管理
能進能出的用工機制、任人唯賢的用人機制，基于崗位、績效、能力的分配機制改革，以及市場經濟的瞬息萬變和企業的超常規發展，都要求企業的人力資源規劃管理必須能夠具備計劃性和前瞻性，這樣才滿足企業迅速發展的需求。然而不可否認的是，國企在不同程度上存在著人員素質與職務、崗位的反差。對企業競爭環境的變化應變能力不強。因循守舊，創新只停留在口頭上而缺乏實踐性等問題，最終嚴重影響了企業綜合競爭力的提高。下面是小編為大家收集的淺談人力資源的前瞻性管理，僅供參考，大家一起來看看吧。
一直摸爬滾打在市場上，對于快速消費品的銷售管理，公司運營，市場開拓都有一段時間了，對于日常工作的過程中出現的問題，不斷有些新的變化，以前從來沒有出現過的問題，也漸漸在社會的發展中被挖掘出出來，比如人力資源相關的問題是公司管理上最大的最迫切需要去完善的問題。
由于一直在私營企業里面工作，很多公司的性質其實還是一種家族企業的性質，最好的一個公司就是老板的親戚都比自己做的大，根本沒有親戚可以使用，這是我感覺最好的一個公司內部環境的一個職業經歷。在我身邊，有很多朋友在世界500強的公司任職，比如寶潔公司，比如西門子，比如中國人壽等公司上班，大家平常都會聊到這些相應的問題的，爭論最多的就是人力資源應該在公司里面扮演什么樣的角色？
我也一直懷揣這個問題，作為一個職業經理人，上邊有老板，下邊有部門的主管，經理和各種角色的員工，我們總是要在里面找到一些平衡才行，對老板充分顧護到他的利益，對員工也要非常到位的照顧到個人的情緒，畢竟公司還是要靠人去干活，要解決職工的歸屬感和對企業的忠誠，就是需要在人力資源管理上下功夫。
在這里面，對于人力資源的態度是首要的任務，到底是把人力資源當作一個招聘，辦理入職離職手續，安排后勤生活和紀律檢查的機關呢？還是要如何去重新定位他的職責呢？這個問題是困擾諸多私營企業主的大問題，他們要一個問題，就是人力資源要搞那么復雜干什么？為什么，就是因為這些人已經脫離了打工的角色，開始不知道作為一個員工的角色在考慮什么問題了。應該講，作為公司的老總本身就是一個最好的人力資源管理者，然而對于人力資源的管理卻不是一個人可以管的過來的，它有太多的細節的，具體的事務要去做，諸如評估系統，福利薪酬考核系統，公司的價值觀和公司文化建設，前瞻性的招聘，人員儲備，培訓，內部行政系統的建立，細到對于公司的員工的人文關懷的工作細節等，都是這個部門需要去發揮的作用，而這些事情從公司管理的戰略上又是屬于非常重要的關系到公司命運，發展的關鍵點，所以由一般的能力平庸的人去領導肯定也做不好，由老板老總去做所有的工作由不現實，因為就算老板很愿意去做，也只能做到其中的一部分，我們津津樂道的什么業界老板禮賢下士，三顧茅廬的典故都是千千萬萬老板中的特例，也還是他們管理公司過程中一個小小的亮點，他們的工作更多在于戰略，領導，開拓，創新，市場的開拓等等上面，所以人力資源管理的重要性可見一斑，我的認識應該是放在總經理下面直接負責整體規劃的一個部門，對于分公司多的公司，其實也需要垂直管理，做到規劃統一，人力資源才能夠真正的起到應該有的作用！
故此，綜合上邊的問題，我認為人力資源是目前中國私營企業最需要關注的一個普遍性的問題，到底他的定位如何？到底他的作用如何？我們應該為了確立人力資源的地位做什么事情？他該如何去做更具有前瞻性的工作來推動企業的發展？
一、從應變到前瞻
“應變式”的人力資源管理思維在企業中很常見。在這種管理思維下，人力資源管理者猶如 CEO的貼身管家。CEO 提出一個想法，或者制定一個戰略舉措后，人力資源管理者立即行動，迅速將CEO的想法落實。于是，人力資源管理者隨時處于待命狀態。這種管理思維對于快速落實戰略舉措無疑是有好處的；但是，它對于人力資源管理者成為CEO的戰略合作伙伴是否也有利呢?
“應變式”管理思維的關鍵詞是“適應”、“理解”和“執行”。所謂適應，是能夠根據企業自身和環境的變化對自身進行快速調整；所謂理解，是能夠準確把握高層的戰略意圖:而所謂執行，則是能夠通過各種人力資源管理手段，將戰略落實。的確，這些關鍵詞都很有價值，應變式管理思維也是一個人力資源管理者有效支持企業的基礎。
但是，在實際工作過程中，單純的應變式管理卻往往陷人困境。在全球化經濟的背景下，企業環境的變化速度空前加快，面臨的不確定性不斷增加，制定戰略的周期也就越來越短。一家全球領先的汽車企業的人力資源管理者告訴我，年初制定的人力資源策略，到了年中就已經大幅更改，因為“行業變動太快”。
在這種情況下，待命應變的人力資源管理者很難真正實現人力資源戰略和管控人力資源風險，而只能是在新戰略出來以后忙于執行。由于戰略變動太快，執行也往往很難到位。最終，疲于奔命的人力資源管理者只能將“應變式”管理變成了“應付式”管理。
另一方面，許多企業決策者在制定戰略決策時，會充分地考慮財務狀況和業務資源，卻較少仔細評估企業的人力資源狀況。在這種情況下制定的戰略往往給人力資源管理者帶來了許多的難題，這進一步加重了應變式人力資源管理者的負擔。
例如，某大型民營企業制定了新的競爭戰略和產品組合策略，并重新定義了自己的核心競爭力，這些新的戰略舉措自然而然地帶來了一系列組織架構的調整。優秀人才的標準發生變化，有些人要離開，需要新的人才補充。隨后人力資源管理者便焦頭爛額地招人、選人、育人、裁人；在這個過程中，由于現有人才尚未達到戰略要求而導致業務結果不佳，加上外部環境再次變化，于是決策者再次迅速地調整企業戰略，而人力資源管理者則再度陷入了招人、選人、育人、裁人工作的循環……
因此，在這種情況下，僅僅擁有應變式的管理思維是不夠的，更重要的一點是，人力資源管理者們需要前瞻性地管理企業的人力資源。前瞻性管理思維的關鍵詞包括“預測”、“規劃”和“影響”。預測指判斷未來的人力資源發展狀況和預計可能存在的風險；規劃指制定實現企業戰略的人力資源管理路徑和執行計劃；影響指對戰略決策者施加影響，從人力資源管理的角度對戰略提出建議，并促成戰略的調整和優化。
回到上面的例子，一個具備前瞻思維的人力資源管理者會怎么做呢?在決策者制定戰略的過程中，人力資源管理者就會積極地參與進來。前瞻性的人力資源管理者不一定是業務專家，但他們往往是戰略專家，尤其對每一種戰略對企業的要求和影響了如指掌。他們對每一種戰略圖景(StrategicLandscape)都會從人力資源角度進行分析和給出建議。他們會告訴決策者:我們現有的人力資源狀況是怎樣的、更支持哪種戰略圖景、其中可能存在怎樣的風險等，從而幫助決策者作出最明智的戰略抉擇。
前瞻性的人力資源管理者需要讓企業決策者理解，戰略的調整固然可以是快速靈活的，但是企業的人力資源水平的提升卻是緩慢而長期的。企業可以快速融資，可以迅速積累生產資源，但是一個領導力不足的企業卻不可能一夜之間變成明星的搖籃。因此，必須將人力資源作為企業制定戰略時一個重要且基礎的考慮因素。
二、從沖動式管理到系統性管理
“沖動式管理”是不少企業人力資源管理的通病。這些企業對提升人力資源管理富有熱情，不斷地追求新的管理變革來提升企業管理。然而，這些人力資源管理變革是由一個個“運動”組成的，如績效考核體系改革、企業文化建設、建立素質模型(competency modeling)、戰略性繼任計劃(strategic succession planning)；今天學阿里，明天學海爾，后天學華為……在各種咨詢公司的協助下，這些企業使用數量繁多的人力資源管理工具和方法，但事實上對管理的改進成效卻不大，有時甚至可能起到負面的效果。
其中最常見的負面效果就是造成管理工具的堆砌、冗余和浪費。在筆者進行管理咨詢的過程中，常常在和業務部門進行訪談時聽到這樣的聲音:“人力資源部又有動作了?每次都是熱鬧一陣，然后就沒動靜了。我們希望這樣的動作能有實質性的效果�！币恍┐笮推髽I常常會有許多套素質模型，許多個績效考核體系，卻很少采用實質性的努力將這些工作整合并梳理清晰。
沖動式管理的實質是在缺乏深思熟慮和系統性思考的情況下，匆忙地使用管理工具和引入管理實踐。每一個工具或實踐都是出于一些短期的目的，而缺乏長遠和通盤的考慮。“我們需要一個平衡記分卡體系，因為我們的CEO 總覺得我們的戰略沒有得到落實”；“我們應該建立素質模型，因為我們不知道該怎么選拔人才”；“我們需要建立一個繼任計劃，我們的主要競爭對手都這么干了”。這些觀點事實上都是沖動式管理的體現。
與沖動式管理不同，系統性管理要求人力資源管理者在采取任何一個管理舉措之前都認真考慮其短期目的和長遠意義，并且將其放在整體的人力資源管理路徑圖(HR Management Roadmap)中，仔細評估其和其他已有的、或未來計劃進行的人力資源管理舉措之間的聯系。例如，在嘗試建立素質模型之前，企業的組織架構是否已經清晰?崗位的使命和職責是否明確?是否已經有明確的績效定義，告訴我們一個高績效任職者要實現哪些目標?隨后，人力資源管理者需要對管理工具和管理實踐進行取舍。任何一種管理工具和實踐都不是萬靈藥，也并非適合任何企業。應在考慮企業自身情況后，進行合理的選擇。求精而不求全，是企業實現戰略人力資源管理的關鍵之一。
一位高管曾經如此和筆者談論管理的境界:“初級的管理者如同熱血青年，招數很多，每天都有新的花樣，但是大都是花拳繡腿，不起效果；成熟的管理者則不同，招數不多，而且看似平凡，但招招見功力，每一個動作都切中要害；而那些管理大師像真正的武林高手，達到無招勝有招的境界，其他人并不經常感受到他們的存在，然而他們卻潛移默化地對企業施加了影響�！边@位管理者描述的初級管理者精準地體現了沖動式管理的特征；而他所說的成熟管理者則體現了系統性管理的思路。這兩者的差異也反映了許多優秀中國企業和世界領先企業之間的管理差距。
三、從依賴經驗和直覺轉變為理性和邏輯思考
從20世紀60年代開始，西方企業開始提倡企業在戰略決策時，用理性和邏輯的思考取代經驗性和直覺性的思維模式。例如，波士頓咨詢公司(BCG)的創始人布魯斯·亨德森(Bruce Henderson)強調:“優秀的戰略應當主要依靠邏輯，而非基于從直接中獲取的經驗�！边@種思維模式促進了戰略管理學科的發展。如今，依賴客觀的數據、量化的指標和結構化的邏輯分析進行戰略決策已經成為一種基本共識。
但是，在人力資源管理領域，情況卻并非如此。絕大部分人力資源決策都被認為基于一種主觀的判斷，而非客觀、量化的科學測量。以招聘選拔為例。實證研究表明，最為準確的兩種人才評估方法是評鑒中心(Assessment Center)和結構化行為面試(Structured BehavioralInterview)。但是這兩種方法都有賴于測評師的主觀判斷。招聘專家克勞迪奧·費爾南德斯-阿勞斯(ClaudioFernandez-Ara0z)在一篇《哈佛商業評論》的文章中提出:“我們共同的經驗證實了漢朝官員在公元前 207年的發現:不可能將招聘作為一門科學來對待�！鳖愃频挠^點也出現在人力資源管理的各個其他領域，例如，即使全世界最嚴密的崗位評估體系，也被認為是主觀的評估，而非對崗位的標準化、客觀的測量。
然而，承認人力資源管理存在非科學性，并不代表人力資源管理決策就應該是主觀而且經驗性的。例如，研究證明，一個測評師的判斷是可以通過訓練變得相對客觀和標準化的。克勞迪奧·費爾南德斯-阿勞斯在同一篇文章中也強調，可以通過系統性和結構化的方法提高招聘的準確性。其他無論是績效評估還是崗位評估，都要求評價者能夠按照一定的標準進行理性、客觀的思考。
筆者觀察到，許多人力資源管理者在制定人力資源戰略和進行人事決策時存在明顯的主觀和經驗性傾向。例如，人力資源管理者們常常會在對候選人有個人偏好的情況下，大幅高估他們在目標崗位上成功的概率。同樣，當人力資源管理者偏好某一項戰略時，他們會低估該項戰略在人力資源上的風險和實現難度。當個人感受和喜好傾注在一項管理決策里的時候，決策者往往會對決策本身的相關信息有選擇性地(但可能也是無意識地)過濾，從而導致判斷出現偏差。
合益集團對全球的人力資源管理者的研究表明，優秀人力資源管理者的關鍵素質之一，是能夠做到誠信正直。換句話說，能夠堅持原則性，堅持對企業負責而不是對企業中的某個人負責，并能夠中立地給出意見和作決策。另一方面，中立、客觀地決策不僅僅來源于正直的品質和原則性，也來源于一個人理性和客觀的思考。唯有如此，人力資源管理者才能夠真正成為CEO的戰略伙伴。
四、從專家走向綜合
在三十年前的中國，人力資源專家還是稀罕的人群，造成這一現象的原因是管理知識和工具的傳播力有限。然而，這一情況早已發生了根本性的改變。隨著因特網的出現，知識和信息的傳播速度大大加快，導致專業知識的價值已經下降。只要有耐心，幾乎所有的管理理論和工具都能在因特網上搜索到。另一方面，人力資源管理的圖書和各種認證培訓也已經非常普及。
咨詢公司在中國的大量出現也推動了知識的快速分享和傳播。通過為企業提供咨詢服務，它們帶動了企業人力資源管理專業程度的提升；而越來越多的咨詢顧問跳槽到企業內部擔任人力資源管理者，則更進一步提高了這一趨勢。所有這些，都導致企業能夠獲取的專業資源和人才大量增加�！白稍児镜哪切┘夹g和工具，我都已經很熟了，說來說去無非都是那一套”，一個資深人力資源經理跟筆者如此說道。
在專業資源日益豐富(價值也不斷降低)的今天，人力資源管理者并不需要非常深入地掌握某個領域的全部知識和技能，而可以通過借助相關資源(例如咨詢機構)和利用可搜索的知識與工具來解決專業問題。但另一方面，人力資源管理者所需要具備的知識廣度卻大大增加。
首先，戰略人力資源管理者需要廣泛地掌握人力資源管理各個模塊的知識。越來越多的企業意識到，人力資源管理的各個模塊都是互相聯系的。我們經常在解決似乎屬于某個領域的問題時，發現這些問題和其他人力資源管理領域高度相關。例如，在為企業建立某管理崗位的領導力標準時，我們常常會發現這種標準難以界定，原因是企業的組織架構尚不明確，導致該崗位在組織中的角色和面臨的挑戰也變得模糊。又如，在為企業建立繼任計劃時，我們常常會發現組織架構中的某些缺陷導致人才培養的路徑變得不合理。再如，企業建立績效體系時，往往發現流程的不清晰導致個人產出難以衡量。在這些情況下，只有通過系統性的整體解決方案才能解決問題。而規劃和落實整體解決方案，需要人力資源管理者理解人力資源管理各個領域的一般知識，并能夠綜合運用。
其次，戰略人力資源管理者也需要一定程度地具備財務管理和信息管理知識。一方面，戰略人力資源管理者在進行人力資源規劃和協助解決諸如企業兼并收購等業務問題時，必須了解如何評估一個企業人力資源的價值，以及深入理解如何進行人力成本控制以及實現人力資本增值。這些都需要人力資源管理者具備一定的財務知識。另一方面，通過管理信息化提升人力資源管理效率，是許多企業致力于實現的目標，因此也需要人力資源管理者具備相應的信息管理知識。
最后，戰略人力資源管理者需要具備行業洞察力和業務需求理解力，這需要他們具備一定的行業知識和業務知識。如今，越來越多的人力資源管理咨詢公司強調咨詢顧問需要深入理解客戶的行業特點,從而理解客戶的需求。例如，Mercer(美世)等咨詢公司要求其客戶經理和顧問們在拜訪客戶之前進行行業需求分析，對于重點行業還要撰寫詳細的行業分析報告。另一方面，許多企業也為人力資源管理者安排更多的接觸業務的機會。例如，華為經常安排其人力資源管理者到客戶服務等業務部門交流或掛職鍛煉。這一方面增強了他們對業務問題的理解能力；另一方面也幫助他們和一線人員建立更緊密的聯系。
然而，需要強調的是，“綜合”并不僅僅是“懂得多”。更重要的是，人力資源管理者應當具備獲取專業知識和利用專業資源的能力。在面對陌生的領域時，人力資源管理者能夠快速學習和掌握關鍵知識，并理解該領域的主要問題。在通過外部專業資源完成工作的時候(例如咨詢機構)，人力資源管理者需要更有效地利用和整合資源，以實現目標。
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