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創(chuàng)業(yè)團隊績效考核的方法
創(chuàng)業(yè)團隊如何做績效考核?為了幫助大家解決這個問題，下面小編為大家整理了創(chuàng)業(yè)團隊績效考核方法，希望能為大家提供幫助!
創(chuàng)業(yè)團隊績效考核的方法
上級對下級德能勤績廉的考核
德主要考核的是工作態(tài)度積極性;能只要考核能力;勤主要是考核出勤;績主要考核業(yè)務(wù)結(jié)果;廉則是那個大家都懂的哈。各個項目的比重不同，通過調(diào)整比重得到的結(jié)果就會不同。這種方式適用于除了上級沒有人對這些人比較了解的情況下，比如類似軍隊的組織形式，少部分?jǐn)?shù)據(jù)可以有支撐部門提供，但考核權(quán)在上級手中。
360考核
很多公司喜歡用360.包括上級、平級(上下游部門)、下級、自己本人都參與到考核中，有時候外部的客戶也會參與進來，適用于管理人員和項目團隊負(fù)責(zé)人，尤其是出現(xiàn)跨部門的業(yè)務(wù)的情況下，適用360考核。這種考核可以通過問卷的方式進行，也可以通過訪談的方式進行，耗時較多。通常這種方式會用于對管理人員提出針對性的發(fā)展建議(比如能力的反饋)，對管理人員進行后續(xù)的發(fā)展規(guī)劃，不太適用于對業(yè)務(wù)結(jié)果進行評估。
KPI和MBO
這兩種方式從操作的方面看非常像，都是自上而下先設(shè)定一些指標(biāo)，然后定期review指標(biāo)的達(dá)成情況。MBO的方式通常用于企業(yè)對于部門或者業(yè)務(wù)板塊的考核，KPI則可以用于企業(yè)針對到每一個可以量化指標(biāo)的崗位，主要看指標(biāo)分解的顆粒度。至于指標(biāo)的分解方式，我個人比較喜歡用業(yè)務(wù)羅盤的方式進行分解，從公司的核心指標(biāo)開始，逐級向下拆分出來各個部門與核心指標(biāo)相關(guān)的指標(biāo)，并加入部門的控制指標(biāo)，然后再向下拆分部門內(nèi)的相關(guān)指標(biāo)。例如，電商公司的KPI中的利潤指標(biāo)可以沿著這樣的思路向下，公司——部門——業(yè)務(wù)部門——業(yè)務(wù)組——崗位：
如果做MBO的話，做到公司覺得有必要的團隊層面就可以了，沒有必要到崗位。而KPI到達(dá)崗位的指標(biāo)，也需要注意顆粒度，詳細(xì)到何種程度意味著平時的管理和數(shù)據(jù)采集需要付出的時間和效率，也意味著公司對員工行為的引導(dǎo)。比如說HR有個著名的指標(biāo)：招聘達(dá)成率，是整體做一個年度達(dá)成率的考核就可以了，還是需要每一個崗位從確認(rèn)提出需求開始，到一定時間比如60天，提供多少個候選人、多少個有效面試、多少個offer，多久close。指標(biāo)一旦設(shè)計出來，就會引導(dǎo)著員工的行為，為了達(dá)成KPI，員工會圍繞KPI做很多事情，不一定是對公司整體業(yè)績有幫助的。這里舉個例子，我和很多人說過，你要認(rèn)真思考你的KPI在要求員工干什么。比如銀行柜員，他的KPI可能是出勤時間和吸儲金額，那他才不管客戶是不是滿意，他只管把自己的業(yè)務(wù)做完就完成了KPI，但客戶可能全被他得罪了;但從考核的角度，他是最好的喲。
MBO和KPI都適合于企業(yè)內(nèi)部獲取數(shù)據(jù)相對容易的情況，如果不太容易量化的業(yè)務(wù)，或者獲取數(shù)據(jù)不方便的情況下(比如軟件研發(fā))，使用這個就有點損失效率。
BSC
BSC主要包括四個方面要素：財務(wù)、顧客、內(nèi)部管理和過程控制、學(xué)習(xí)與發(fā)展，從這幾個方面進行指標(biāo)的設(shè)計和分解，相對KPI而言對于過程和管理的指標(biāo)更加側(cè)重一些。沿著BSC思路進行的的指標(biāo)分解也可以做到每一個崗位，但財務(wù)指標(biāo)對于一線可能意義就沒有部門層面那么大，過程指標(biāo)對于部門而言就沒有到每一個崗位意義更大。實際工作中間，多數(shù)企業(yè)使用的績效考核表，實際上是KPI和BSC相結(jié)合形成的指標(biāo)體系。我個人認(rèn)為BSC更適合用于企業(yè)中層管理人員，尤其是獨立控制一個業(yè)務(wù)單位的部門，可以引導(dǎo)負(fù)責(zé)人獲得相對更加均衡的管理結(jié)果。
OKR
這幾年OKR的方式火得不行。他是一種自下而上的方式，先確定業(yè)務(wù)目標(biāo)，然后看目標(biāo)達(dá)成情況。聽起來和KPI可能差不多，但他最大的不同在于，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是個人或者團隊認(rèn)為的具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果目標(biāo)可以達(dá)到KPI式的100%，那么這個OKR的目標(biāo)是無效的，多數(shù)情況下OKR的'指標(biāo)得分落在60-70%的區(qū)間是比較合理的;而評估則是看達(dá)成目標(biāo)過程中的投入程度和主要產(chǎn)出，這一評估也不是管理人員完成的，而是團隊一起完成。他更適用于指標(biāo)不太容易量化的情況，以及工作人員的產(chǎn)出不太容易衡量的情況，最典型的就是用于軟件研發(fā)工程師。
企業(yè)中實際做的績效考核通常是上述方法的混合，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)特征和實際管理需要，各種考核方式可以靈活組合運用。
創(chuàng)業(yè)團隊績效考核怎么做
首先，做績效考核之前需要明確，績效考核不能達(dá)到什么目的、不能解決什么問題。如果是前面案例中的兩種情況，團隊要明白績效考核是解決不了業(yè)務(wù)規(guī)劃、管理溝通問題的，遇到這種問題做績效考核是浪費時間。而我們做績效考核是為了評估工作結(jié)果，先有工作然后有結(jié)果，然后績效考核結(jié)果再應(yīng)用到工作中間以促進工作效率。
那創(chuàng)業(yè)團隊什么時候做績效考核呢?績效考核是一項工作，完成它需要投入部分的管理資源，當(dāng)管理資源沒有那么富余、管理也沒有那么復(fù)雜的情況下，我個人認(rèn)為沒必要進行績效考核。畢竟損失管理效率么，管理效率永遠(yuǎn)是第一位的。如果公司里就那么幾個人，上下左右大家都了解他的工作狀態(tài)、產(chǎn)出情況，那為什么要搞一個績效考核呢?如果公司團隊間存在一些不透明的水平溝通，或者管理人員已經(jīng)顧不過來自己的團隊(比如管理幅度超過了常見的7或者10)，那可以考慮做一些簡單績效指標(biāo)追蹤，但首要目的是提高我們的管理效率。人數(shù)更多或者員工的工作存在一定的復(fù)雜度的情況下，就可以全面考慮應(yīng)用績效考核。
創(chuàng)業(yè)團隊的績效考核要如何設(shè)計?如前面說的，每一種績效考核方法都有自己的特點，結(jié)合創(chuàng)業(yè)團隊的業(yè)務(wù)特點選擇適合的方式就好了，沒有一定之規(guī)。而且，理論上講，適合別的公司的績效考核辦法，一定是不適合你們公司的，除非你們即copy了人家的業(yè)務(wù)，也copy了人家的組織結(jié)構(gòu)，更copy了人家的溝通管理方式。重要的事情要多說兩遍：設(shè)計績效考核方式的時候，一定要根據(jù)自己團隊的特點，結(jié)合實際業(yè)務(wù)情況，指標(biāo)要接地氣，結(jié)果要能運用。
設(shè)計績效考核體系，需要特別考慮指標(biāo)設(shè)計的合理性問題。由于績效考核的滯后性，誰都不能保證設(shè)計者一開始寫在紙上的指標(biāo)就是符合目前的業(yè)務(wù)情況的，更難確保這些指標(biāo)就會符合未來的業(yè)務(wù)情況。還是那個老例子，比如銷售去年到了100萬，今年目標(biāo)200萬，但如果外部市場增長率是300%，那可能200萬的目標(biāo)就需要至少調(diào)整到400萬-800萬才是合理的;再有就是誰都很難確保指標(biāo)一開始就是完備完美的，偶爾會有員工會根據(jù)指標(biāo)設(shè)計的漏洞采取自己的行為，這個時候要對指標(biāo)進行實時的修正，以避免對公司業(yè)務(wù)的損傷(比如前面的銀行柜員的例子)。千萬不要等到結(jié)果出來后再看看，那個時候只能是接受結(jié)果，而沒有了修正的機會。
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