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全成本精細(xì)化管理在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的運(yùn)用論文素材
全成本精細(xì)化管理指的是，將全院以及科室兩級(jí)別當(dāng)作基礎(chǔ)測(cè)算單元，緊密銜接人力、物力、財(cái)力等醫(yī)院數(shù)據(jù)，將間接成本逐一歸類，并將其分配到門診以及相關(guān)臨床科室，最終獲得各類科室成本、病種成本以及項(xiàng)目成本的全成本[1]。下文中，筆者主要對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中如何有效運(yùn)用全成本精細(xì)化管理這一問題進(jìn)行了探討：
一、加強(qiáng)對(duì)全成本精細(xì)化管理的正確認(rèn)識(shí)
加強(qiáng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與管理層對(duì)全成本精細(xì)化管理的認(rèn)識(shí)與重視，是有效運(yùn)用全成本精細(xì)化管理的重要前提[2]。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)與管理層對(duì)全成本精細(xì)化管理的具體理論與觀念有一個(gè)正確的了解與認(rèn)識(shí)之后，其才能在真正意義上接受這一理念，才能正確認(rèn)識(shí)到全成本精細(xì)化管理的重要性以及醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中運(yùn)用全成本精細(xì)化管理的必要性，才能下決心轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的行政管理手段，應(yīng)用信息化、系統(tǒng)化以及精細(xì)化的管理手段，最終切實(shí)提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理水平。為加強(qiáng)對(duì)全成本精細(xì)化管理的正確認(rèn)識(shí)，醫(yī)院應(yīng)針對(duì)全成本精細(xì)化管理的相關(guān)知識(shí)，定期舉辦專項(xiàng)培訓(xùn)活動(dòng)以及講座，使醫(yī)院全體職工都能夠加強(qiáng)對(duì)其相關(guān)理論知識(shí)的了解與掌握。
二、構(gòu)建全成本精細(xì)化管理委員會(huì)
為實(shí)現(xiàn)全成本精細(xì)化管理在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的有效運(yùn)用，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，遵循標(biāo)準(zhǔn)化以及規(guī)范化的要求，構(gòu)建全成本精細(xì)化管理委員會(huì)，并要通過整合醫(yī)院各個(gè)科室，如審計(jì)科、財(cái)務(wù)科、經(jīng)管辦、統(tǒng)計(jì)室、物價(jià)科、采購(gòu)辦、信息中心以及門診住院財(cái)務(wù)等，對(duì)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)[3]。除此之外，委員會(huì)還需要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌各個(gè)科室、制定年度經(jīng)費(fèi)預(yù)算，各相關(guān)部門在委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，明確分工，從而有效解決了傳統(tǒng)醫(yī)院成本核算模式下數(shù)據(jù)口徑不一致、方式落后簡(jiǎn)陋以及管理思路不統(tǒng)一的問題。
三、構(gòu)建全成本精細(xì)化管理信息化系統(tǒng)
全成本精細(xì)化管理在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中運(yùn)用之后，其具體工作量相對(duì)來說較大，核算項(xiàng)目十分繁雜，若是沒有建立科學(xué)、完善的全成本精細(xì)化管理信息化系統(tǒng)，不僅會(huì)導(dǎo)致其管理效率低下，還會(huì)在很大程度上使經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成本得到增加，從而會(huì)對(duì)全成本精細(xì)化管理在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中的應(yīng)用造成嚴(yán)重的阻礙，基于這樣的原因，必須構(gòu)建全成本精細(xì)化管理信息化系統(tǒng)，并要不斷地對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)與完善�？梢詮囊韵聨讉�(gè)方面入手：第一，應(yīng)用信息化系統(tǒng)，綜合分析、處理醫(yī)院的各類數(shù)據(jù)，如物流、后勤、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)等方面的相關(guān)數(shù)據(jù)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)醫(yī)院財(cái)務(wù)信息、固定資產(chǎn)的有效監(jiān)督與控制[4]；第二，不斷對(duì)信息化系統(tǒng)的范圍進(jìn)行深化，使其能夠切實(shí)覆蓋醫(yī)院的各個(gè)科室，與此同時(shí)，也要結(jié)合醫(yī)院實(shí)際情況，參考體系建設(shè)的要求，構(gòu)建醫(yī)院以及科室的二級(jí)核算體系，并要根據(jù)醫(yī)院工作對(duì)象屬性，仔細(xì)劃分全成本精細(xì)化核算單元，可以將其分為3種類別，即行政管理類、后勤保障類以及醫(yī)療工作類，最后再進(jìn)一步劃分，致力于分為服務(wù)組或醫(yī)療組；第三，通過利用信息化系統(tǒng)，節(jié)約資源，提高醫(yī)院全體職工的工作效率，促進(jìn)不同部門、不同科室之間加強(qiáng)交流與溝通，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生信息、醫(yī)療衛(wèi)生資源的共享，最終提高全院醫(yī)療效率，降低醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本，從而有利于提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益。
四、理順運(yùn)行流程
為將全成本精細(xì)化管理的實(shí)際運(yùn)行流程理順，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將自身的經(jīng)濟(jì)總體情況當(dāng)作立腳點(diǎn)與出發(fā)點(diǎn)，降低衛(wèi)生服務(wù)成本，提高醫(yī)院的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，最終使醫(yī)院走向低耗、質(zhì)優(yōu)、高效的現(xiàn)代化新型醫(yī)院發(fā)展方向。通過將全成本精細(xì)化管理的實(shí)際運(yùn)行流程理順，約束醫(yī)院內(nèi)部業(yè)務(wù)成本，針對(duì)醫(yī)院之中的消毒物品、藥品以及高值或低值醫(yī)療耗材，構(gòu)建管理系統(tǒng)，嚴(yán)格遵醫(yī)囑領(lǐng)用藥品，實(shí)現(xiàn)對(duì)藥品的有效管理，通過HIS，每一位醫(yī)生都能對(duì)藥品的具體使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)查詢，從而有利于實(shí)現(xiàn)對(duì)藥占比的嚴(yán)格控制。通過利用HIS中的藥品監(jiān)控模塊以及醫(yī)療質(zhì)量管理模塊，質(zhì)控科、醫(yī)務(wù)部以及藥劑科等科室，均能全面、動(dòng)態(tài)監(jiān)控醫(yī)療與藥品的具體情況；通過高值醫(yī)療耗材模塊，管理人員就可以對(duì)全院的耗材、各類材料進(jìn)行有效的追蹤管理，實(shí)現(xiàn)源頭控制，進(jìn)一步對(duì)物流管理制度進(jìn)行管控，從而有利于避免“跑冒滴漏”等現(xiàn)象的出現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)從材料庫(kù)到具體病人的全程質(zhì)量管理。
五、降低后勤與管理的運(yùn)行成本
全成本核算中，對(duì)于醫(yī)療服務(wù)中后勤與管理產(chǎn)生的成本，應(yīng)當(dāng)分?jǐn)偟礁鱾�(gè)相關(guān)的臨床科室，基于這樣的原因，必須降低后勤與管理的運(yùn)行成本，以減少對(duì)各臨床科室效益評(píng)價(jià)所造成的影響。第一，確保后勤服務(wù)能夠正常運(yùn)行的前提下，戰(zhàn)略性重組后勤部門，加強(qiáng)其服務(wù)質(zhì)量，以減少后勤運(yùn)行成本；第二，通過利用行政機(jī)關(guān)的精細(xì)化管理，科學(xué)設(shè)置崗位、合理分配人員、嚴(yán)格進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，最終實(shí)現(xiàn)行政機(jī)關(guān)管理的科學(xué)化、網(wǎng)絡(luò)化以及規(guī)范化，切實(shí)加強(qiáng)機(jī)關(guān)部門的運(yùn)行效率與質(zhì)量[6]；第三，通過采取定額管理、設(shè)備招標(biāo)采購(gòu)等措施，對(duì)設(shè)備物資進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，對(duì)于部分類別相同的產(chǎn)品，遵循后續(xù)采購(gòu)一致原則，應(yīng)用統(tǒng)一的品牌，從而不僅有效避免了反復(fù)招標(biāo)造成的成本損失，還有利于降低后勤維護(hù)壓力，從而實(shí)現(xiàn)了對(duì)物資采購(gòu)成本的有效控制。
六、結(jié)語(yǔ)
全成本精細(xì)化管理中，通過利用成本分析、預(yù)算管理以及成本控制等手段，以便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)各類成本中存在的異常，明確異常原因之后，采取有針對(duì)性的措施予以解決，最終就可以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)流程的有效管理。
參考文獻(xiàn)：
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