分類方案設計思路

　　方案設計是設計中的重要階段，它是一個極富有創造性的設計階段，同時也是一個十分復雜的問題，它涉及到設計者的知識水平、經驗、靈感和想象力等。下面是小編搜集的分類方案設計思路，希望對大家有用！

　　分類方案設計思路

　　職位體系分類方案設計思路

　　一、職位體系是什么？

　　最簡單的說法，就是把職位進行分層、分類。這就引出了一系列職位體系的概念：職系、職群、職位序列、職位子序列、崗位、職位、職銜……五花八門、花樣繁多。我們先對這些概念做一個簡單的解釋。

　　先看分類：

　　職門：職業分類中最大的分類形式，稱為職門或職類，它是根據職業性質對職位進行的最初步的劃分，是從橫向對職位進行的最大的劃分，《中華人民共和國職業分類大典》中可以對應稱為職業大類。

　　職組（職群或職業中類）：又被稱為職群，是在職門里面再進行分類。職組是由工作性質大致相同的職位匯集而成的，又可以解釋為是由業務性質相同的若干職系構成的，《中華人民共和國職業分類大典》中可以對應稱為職業中類。實際上它是介于職門和職系中間的一個分類。職組并不是職位分類結構中不可缺少的因素，日本就沒職組一說。

　　職系（職位序列）：是在職組范圍內，就職務種類相似而工作復雜程度、責任輕重各不相同的職位進行匯集而成的。一般來說，一個職系就是一個專業、一個職業或者一個工種。職系是職位分類制度中的一個重要概念。它是根據工作的性質對職位所作的最后一次縱向劃分，能夠比較真實地顯示出各個職位的工作性質。以文書職業為例，書記、速記、文書雖然有高低不同的級別，但因工作性質相似，可統稱為文書職系。

　　職位子序列：一個專業類別的分支，就是對職位序列的進一步細分，如薪酬考核、招聘培訓。

　　由于這些概念都翻譯自國外，而各家的譯法又有一些不同，所以到今天為止，職位體系從概念到內涵在運用上都有些混亂。但總體而言，我們可以理解的是，無論叫什么名字，以上都是對職業的橫向分類，只是粗細不同。

　　再看分層，見下圖示例：

　　從縱向上分層，不僅是職等不同，其層級均有各自的角色定義，例如，在上圖的示例中，從下往上的層級角色分別是支持流程、執行流程、管理流程、執行戰略、建立愿景。層級角色既是層級價值的體現，更是指導職位設計的重要依據——職位層級要與其職位價值相匹配。

　　最后，結合著以上對“分類、分層”的理解，我們來總結三個基本概念：

　　崗位：對主要職責的歸納，并不包含層級的定位。如薪酬管理崗即意味著該崗位主要職責是薪酬管理工作。

　　職銜：是對職位層級的統一稱呼，表明層級的高低。一般而言，不同類別的職位，職銜名稱不同。如管理類職銜從下往上可以分別叫主管、經理、高級經理，而專業類職銜從下往上則可以分別叫助理、專員、資深專員、專家。在不同類型的企業中，對職銜的叫法往往各不相同，可以簡單地分為國企體系（常用總經理、副總、處長、科長、股長等職銜）、歐美外企體系（常用總裁、總監、高級經理、經理、主管等職銜）、日臺體系（常用課長、系長、組長、線長等職銜）等多種體系。

　　職位：是對職責與職級的規定。一般而言，職位名稱＝崗位名稱+職銜。對于特殊職位可以有所不同，尤其是一些約定俗成的職位名稱，例如司機、主值（火電廠運營人員）等。

　　二、如何設計職位體系？

　　到底是先有“職位”，還是先有“體系”？雖然在實際設計中這兩者密不可分，但以哪一個為先導，其設計思路有本質的不同。

　　先有“職位”，后有“體系”

　　這是最傳統的方式。職位根據部門需要而定，職位職責是對部門職責的分解。在建立職位體系時，一定是首先明確公司組織結構；在確定“部門”的基礎上，再設計部門內部的職位設置；在此基礎上，撰寫職位說明書，建立職等架構，設計薪酬體系、績效體系等。

　　這種方法在操作上較為簡單，“部門需要什么職位就設計什么職位”。 但這種做法最直接的弊端就是：職位是死的，部門一撤并，職位就立足不穩。同時，組織中各個職位之間的關系是模糊的，員工的發展路徑是不清晰的，以此建立起的所謂的職位體系，“體系性”其實并不強，以此體系為基礎建立的各類人力資源管理措施也自然是“將就”。

　　這種方法一般適用于小型組織，操作簡單、按“需”定制。

　　先有“體系”，后有“職位”

　　先將組織中的各項工作內容劃分為若干職位序列，如管理、職能、業務、銷售、生產等，有必要的再在序列下細分子序列。最后以這些序列或子序列為基礎，劃分不同層級，而所謂職位，就是由其所在“序列”與“層級”共同確定。這種方法的特點在于打破了部門界線，在設計職位時以滿足組織的需要為根本。其優點不言而喻，在組織發展過程中，部門可能經常發生撤并變更，而職位可以保持相對穩定。同時，職位設計有了統一的標準與原則，體系性更強。

　　在實際操作中，又有兩種差異較大的方法：

　　方法一：“價值鏈”設計

　　下圖即是按價值鏈來分，是邁克。波特的分法：

　　按“價值鏈”分，實質上是從“事”的維度來分，比如研發、采購、生產、營銷、服務這樣的業務鏈條，或者行政后勤、信息技術、人力資源、財務會計這樣的職能模塊。

　　方法二：“職位族”設計

　　職位族是對具有相似工作性質和任職要求的一類職位的通稱，如“技術族”、“領導族”等。在職位族的基礎上還可以細分出“職位類”。在職位族或類的基礎上，再對同一職位族從縱向分層，體現同類性質工作的縱向差異。如下圖的示例中，職能管理族可分為六個層級，各層級的角色定義各有不同，按照能力要求高低，從下往上分別是輔助工作者、初級工作者、獨立工作者、專業骨干、專業帶頭人、職能專家。

　　下圖示例為某企業職位族設計成果：

　　按“相似工作性質和任職要求”來劃分職位類別，也是以業務流程為基礎，但與“按價值鏈”劃分職位類別的實質區別在于，“職位族”方法本質上是對“人”進行分類，是以對人的不同的能力要求與工作性質差異為核心分類依據的，其分類方式并不追求與“價值鏈”的一一對應。

　　以上兩個分法各具特點，有時，兩種分法的區別并不明顯。但是筆者認為，在進行人力資源各項管理制度的設計時，以“職位族”的思想去劃分，即更關注“人”的差異，在進行各類制度設計時更具優勢。例如，人力資源管理與財務管理雖說屬于不同的職群，但從事這兩類職群的人可以同屬于“職能管理族”，他們的激勵特點是相似的，因此，這兩類職群的人只需要適用“職能管理族”的'激勵方案即可，比如薪酬結構、考核策略。但是，如果以職群來分，則會有分得過細的缺陷——難道你準備為人力資源管理職群、財務管理職群等等各個職群的人，都單獨設計一套激勵方案？

　　以“價值鏈”方法劃分建立職位體系的缺點是顯而易見的，所以，就有了一種折中的方式——以“價值鏈”劃分方法為基礎，再用“職位族”的思想對職位類別進行歸類。實際上，某外資人力資源咨詢公司的標準化職位體系設計工具，正是運用了“職群+MPAO”兩種方式來構建職位體系，其“職群”即是以“價值鏈”為基礎劃分職位，而“MPAO”即是以類似于“職位族”的思想對職位進行分類，M為管理類，P為專業類，A為行政類，O為操作類。在該體系中，一個職位既屬于某個職群，又屬于MPAO中的某類。

　　三、如何選擇設計方法？

　　對于快速變化的中大型多元化集團而言，由于職位眾多且新的職位不斷出現，職位族方法的運用也許是必不可少的。例如，對于某集團而言，資深或首席銷售經理可能與某些部門管理者處于相同的職等上，但其角色卻并不一定都是“管理戰略”。再如，即便精心設計出的適用所有職位的層級劃分方式與層級角色，也可能隨著新職位的出現變得不再適用。如電信集團的農村支局長這一職位，從職位本身看起來，是管理類人員，但由于農村支局長實質上是從區域銷售人員轉型而來，如果把農局長對應到管理類人員中去，則即便是M1（管理類人員中的起步層級）也偏高了。這樣的情況日益普遍，怎么辦？

　　也就是說，大型集團往往很難采用一套全公司統一的“層級角色”，相反，采用職位族的方法，可以分別界定不同職位族各層級的角色定義，從而指導職位設計，而不必強求一張“統一的”職位體系表。而且，對于大型多元化集團而言，既便是采用上文所說的某外資公司的MPAO分類方法，往往也面臨著分類過粗的問題，指導性并不強，往往需要企業“量身定做”適合自己的職位族分類方式。

　　總結前文所述，作一歸納：越是大型多元化集團，越難強求“統一”，運用職位族方法，建立貼合企業實際的“個性化”職位體系往往非常必要；對于職位種類并不多的一般中型企業而言，無論是按“價值鏈”的方式還是“職位族”的方式，只要是采用先有“體系”后有“職位”的設計思路，不難建立起結構合理、關系清晰的職位體系；對于小企業而言，先有“職位”后搭“體系”的方式，也是一種簡便易行的設計選擇。

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