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請問互聯(lián)網(wǎng)給管理帶來什么
1968年的平安夜，阿波羅8號成為第一個繞月航行的人造飛船。在它返回地球的時候，一位地面控制人員的兒子問爸爸，“是誰在駕駛飛船?”這位工作人員把兒子的問題傳給了阿波羅8號，宇航員比爾安德斯回答說，“我想現(xiàn)在主要是牛頓在駕駛。”
管理學(xué)大師加里哈默爾以這個有意思的科技史插曲作為自己的新著《管理的未來》的開頭，他覺得上面的這段對話有著非常深刻的隱喻色彩。如果現(xiàn)在問一家企業(yè)的員工，“是誰在管理你們的公司?”員工可能會回答是CEO或管理團(tuán)隊(duì)，但是哈默爾認(rèn)為，比爾安德斯式的回答應(yīng)當(dāng)是：現(xiàn)在還是那一小群早已作古的管理理論家和管理實(shí)踐者在管理著我們的企業(yè)，他們在20世紀(jì)初發(fā)明了“現(xiàn)代”管理的規(guī)則和慣例。“他們的諭旨已經(jīng)傳頌數(shù)十載，無形中塑造了今天公司配置資源、設(shè)定預(yù)算、分配權(quán)力、獎酬員工及做決策的方式。”
哈默爾長期任教于倫敦商學(xué)院，于20世紀(jì)90年代提出“戰(zhàn)略意圖”、“核心競爭力” 等重要的管理概念，并由此確立了自己的戰(zhàn)略學(xué)權(quán)威地位。后來他參與發(fā)起成立“管理創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”，致力于研究在IT和互聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術(shù)革命背景下組織管理創(chuàng)新的課題，他從管理學(xué)歷史演進(jìn)的大視角對管理的未來愿景做了許多推演和設(shè)想，對以科層制為特征的“現(xiàn)代”管理體系進(jìn)行了批判性的思考和梳理。
目前企業(yè)的現(xiàn)狀基本上是“21 世紀(jì)基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)流程、20 世紀(jì)中期的管理流程和19 世紀(jì)的管理原則”的三位一體。
管理面臨的大問題
哈默爾發(fā)現(xiàn)，新技術(shù)革命和全球化浪潮使得組織管理在新世紀(jì)之初就開始面臨前所未有的挑戰(zhàn)，管理已經(jīng)處在一個深刻變革的節(jié)點(diǎn)上。作為理解這一變革趨勢背景的出發(fā)點(diǎn)，我們可以首先對下列問題深入思考：
● 如何使組織(無論在運(yùn)營層面還是在戰(zhàn)略層面)具有足夠的靈活性?
在這個以快速變革為特征的時代，任何組織，無論其規(guī)模大小都必須像關(guān)注效率一樣關(guān)注自身的適應(yīng)能力。倫敦商學(xué)院管理創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室對眾多企業(yè)案例的研究也表明，企業(yè)的深層變革往往都是短暫的、項(xiàng)目式的和危機(jī)驅(qū)動的行為，而很少是持續(xù)的、機(jī)會驅(qū)動的以及基于組織內(nèi)在學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力的行為。
● 如何把管理創(chuàng)新作為一種系統(tǒng)性的能力，讓組織的每一名成員都成為創(chuàng)新者?
看看今天的互聯(lián)網(wǎng)上活躍的眾多IT高手、社交明星、博客作者、播客明星;再看看組織內(nèi)部普遍被視為“可以半編程的機(jī)器人”式的員工，馬上就可以明顯地看到組織變革的潛力。企業(yè)要發(fā)展就必須創(chuàng)新。但不幸的是，大多數(shù)組織的管理體系還是傳統(tǒng)的科層制體系(它們是在大約100多年前被發(fā)明出來的)，這種體系鼓勵的是遵從和一致，而不是顛覆性的思考和大膽的實(shí)驗(yàn)精神。這種管理體系必須得到徹底的變革。
● 如何創(chuàng)造一種能夠激發(fā)人們盡情發(fā)揮自己潛能的環(huán)境和氛圍?
今天的經(jīng)濟(jì)越來越成為一種“創(chuàng)造性經(jīng)濟(jì)”，企業(yè)僅僅從市場上招聘到符合崗位說明書上羅列的“服從”、“勤勉”和“專業(yè)知識”等等素質(zhì)的員工是不夠的。在今天的商業(yè)環(huán)境中，價(jià)值的創(chuàng)造，實(shí)際上依靠的是員工的自動自發(fā)，要看他們是不是愿意每天帶著主動性、創(chuàng)造性和激情投入到工作中來。
哈默爾認(rèn)為，上述3個問題是傳統(tǒng)管理體系的系統(tǒng)性問題，或者說是這一傳統(tǒng)管理體系的與生俱來的“設(shè)計(jì)缺陷”。科層制管理體系曾經(jīng)為人類的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、社會發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)，但是它已經(jīng)到了自己進(jìn)化的極限，已經(jīng)難以勝任21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)。
互聯(lián)網(wǎng)：管理創(chuàng)新的動力
麥肯錫公司的合伙人羅威爾布萊恩非常贊同哈默爾管理模式需要徹底創(chuàng)新的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，以科層制/官僚制為特征的現(xiàn)代管理體系是順應(yīng)機(jī)器大工業(yè)的管理需求而產(chǎn)生的，現(xiàn)在數(shù)字化和全球化帶來的挑戰(zhàn)需要一個全新的組織和管理模式來應(yīng)對。現(xiàn)代管理體系從19世紀(jì)末的泰勒，到20世紀(jì)20年代的斯隆，再到20世紀(jì)60~70年代的德魯克和馬文鮑爾才最終成熟起來，并且逐漸被世界廣泛接受。新的管理模式，或者“管理2.0”的出現(xiàn)可能也需要一個過程。但是哈默爾認(rèn)為這個過程應(yīng)該不會像現(xiàn)代管理體系那樣用近100年的時間才逐漸成熟完備，這是因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)。
過去10年來，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)讓商業(yè)發(fā)生了巨大的改變。它使得環(huán)球?qū)崟r供應(yīng)鏈、24/7客戶服務(wù)以及產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)字營銷成為可能;它降低了區(qū)域和組織間的協(xié)調(diào)成本，讓企業(yè)方便地通過外包等手段降低了工資成本;在出版、音樂、旅行、零售和保險(xiǎn)等領(lǐng)域，一些初創(chuàng)企業(yè)通過基于互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性商業(yè)模式改寫了產(chǎn)業(yè)格局。
互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)的影響可謂普遍而深入，但是看一下目前大多數(shù)企業(yè)里的一如既往的戰(zhàn)略、目標(biāo)、決策、資源配置、指揮協(xié)調(diào)方法和過程，就可以發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)對管理的影響還相當(dāng)有限。但是互聯(lián)網(wǎng)作為迄今為止人類創(chuàng)造的最具適應(yīng)性和創(chuàng)造性，以及最具魅力的事物，也為管理創(chuàng)新提供了新技術(shù)、新動力以及新的理念和可能性，例如：①每個人都擁有話語權(quán)，②創(chuàng)造工具廣泛分布在各個角落，③開展實(shí)驗(yàn)變得輕而易舉，④能力比職位和頭銜更重要，⑤承諾是自愿的，⑥權(quán)力來自基層的授予，⑦權(quán)威處于流動狀態(tài)，并且只會附著在創(chuàng)造價(jià)值的地方，⑧唯一存在的層級是“自然的”層級，⑨人們自由形成社區(qū)，個人可接觸和掌握信息，⑩幾乎任何事情都具有去中心化的特征，各種創(chuàng)意之間展開公平競爭，買賣雙方可以輕松地找到彼此，資源可以自由追隨機(jī)會，基于平等磋商的決策，……
如果從管理的本質(zhì)上來理解，可以更清楚地看到互聯(lián)網(wǎng)之于管理創(chuàng)新的深刻意義。如圖所示，管理的目的在于放大和聚合人的能力：一方面通過向工作者提供適當(dāng)?shù)墓ぞ摺⒓詈凸ぷ鳝h(huán)境讓他們發(fā)揮出自己的最大潛能，另一方面一些方法把這些被釋放的能力聚合起來從而實(shí)現(xiàn)一己之力難以達(dá)成的目標(biāo)。互聯(lián)網(wǎng)通過廣泛而實(shí)時的聯(lián)接，通過各種新的在線交流和協(xié)作工具，在放大和聚合人的創(chuàng)造力方面正在發(fā)揮前所未有的作用;在Linux軟件和Second Life虛擬社會上面，我們可以感受到這種力量是多么的巨大。
在互聯(lián)網(wǎng)誕生之前，在動員人的努力方面只有兩個選擇：培育一個市場或者建立一個科層制組織。市場能夠充分調(diào)動人的熱情和主動性，科層制組織能夠聚合人的努力，使得A380客機(jī)這樣的巨型項(xiàng)目得以順利進(jìn)行。但是由于科層制的內(nèi)在缺陷(如官僚主義、短視的領(lǐng)導(dǎo)力、組織慣性)，它在放大人的能力方面乏善可陳。因?yàn)榭茖又剖紫葟?qiáng)調(diào)的是遵從和一致，而不是主動性和創(chuàng)造性。但是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)可以讓我們超越在市場和科層制之間非此即彼的選擇，讓我們有可能在作為大企業(yè)一員時不以犧牲人性為代價(jià)，讓我們可以在保持效率時仍然具有高度的創(chuàng)造性，讓我們在做大量工作時還在熱愛這些工作。
管理的本質(zhì)
現(xiàn)在的問題是，大多數(shù)管理者還沒有真正意識到互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對管理可能產(chǎn)生的影響。哈默爾認(rèn)為，這也是可以理解的。從歷史上看，組織和管理創(chuàng)新都是滯后于技術(shù)創(chuàng)新。例如17世紀(jì)末步槍開始在歐洲戰(zhàn)場上投入使用時，很長一段時間內(nèi)作戰(zhàn)編隊(duì)仍舊采用冷兵器時代的方形縱深隊(duì)形(隊(duì)形中間弓箭手射出的箭越過前面戰(zhàn)友的頭飛向敵人)，大概在100年之后，編隊(duì)隊(duì)形的規(guī)模和范圍才有了較大的改變，以更好地發(fā)揮步槍的優(yōu)勢，這期間幾代將軍死去，方才讓新的軍事指揮者得以放手嘗試和采用新的作戰(zhàn)方法。
哈默爾認(rèn)為，管理者需要認(rèn)識到，目前企業(yè)的現(xiàn)狀基本上是“21世紀(jì)基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)流程、20世紀(jì)中期的管理流程和19世紀(jì)的管理原則”的三位一體。要利用互聯(lián)網(wǎng)的力量實(shí)現(xiàn)管理體系的創(chuàng)新，從而為企業(yè)打造真正持久的競爭優(yōu)勢，管理者首先要顛覆和揚(yáng)棄傳統(tǒng)的管理原則和管理理念，他們的思維應(yīng)當(dāng)從“如何讓員工服務(wù)于組織的目標(biāo)?”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭绾胃脑旖M織，以更好地激發(fā)員工的創(chuàng)造力、熱情和主動性?”，他們需要認(rèn)識到，想象力和承諾這兩樣?xùn)|西，員工每天都有權(quán)選擇是否把它們帶到自己的工作里來。
“設(shè)計(jì)缺陷”和互聯(lián)網(wǎng)修補(bǔ)方案
哈默爾認(rèn)為，有5大內(nèi)在的“設(shè)計(jì)缺陷”決定了傳統(tǒng)的科層制組織管理模式在21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)前顯得已成強(qiáng)弩之末，而互聯(lián)網(wǎng)能夠提供相應(yīng)的修補(bǔ)方案。
● 第一，權(quán)力分配決定話語權(quán)。層級組織中越是處于下層的員工，或者說越是持非傳統(tǒng)觀點(diǎn)的員工，就越?jīng)]有被聽取意見的機(jī)會。反之，高級管理人員往往因?yàn)槲挥陧攲樱麄兊穆曇艟途哂辛撕芨叩摹翱尚畔禂?shù)”。
互聯(lián)網(wǎng)方案：意見民主化。互聯(lián)網(wǎng)是一種思想統(tǒng)治(thoughtocracy)，它徹底摧毀了精英對話語權(quán)的壟斷，造成了線上的意見洪流。如果管理者希望有效地提升組織里對話和決策的質(zhì)量，可以考慮大膽地鼓勵員工寫內(nèi)部博客(如果他們希望匿名就讓他們匿名)，可以讓高管人員對最熱門的博客帖子給予反饋，讓一個員工委員會對月度最佳帖子(例如最具思想性的、最逗的、最勇敢的帖子)進(jìn)行獎勵。當(dāng)然，這
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