職場管理也談職能部門的權力

　　又到了集團公司年度預算的時間了。公司的生產(chǎn)銷售人員一個個摩拳擦掌, 負責北方市場的王總更是提出了一個宏偉的計劃, 當然也伴隨著一個相當客觀的經(jīng)費預算。可在預算工作會議上, 來自公司財務、行政部門的約束和批評讓王總著實感到郁悶: 我這樣在前線拼殺, 為什么他們就不支持呢?這些不創(chuàng)造價值的部門怎么這么多事情?

　　人們通常會把上面的這個例子理解為組織內(nèi)部的權力斗爭。如果撇開個人人際色彩, 單就組織內(nèi)部來看, 直線部門與職能部門的權力沖突是相當普遍的。

　　雖然各種組織的結構也如生物多樣性一樣五花八門, 但組織通常是由兩個系統(tǒng)構成的: 一個是為組織直接創(chuàng)造價值的直線系統(tǒng); 另一個是不直接創(chuàng)造價值而為直線系統(tǒng)提供支持的職能系統(tǒng)。早在1916 年, 法約爾提出直線職能制時就明確了兩個系統(tǒng)的權力分配: 決策權由直線部門掌控; 職能部門的工作包括對領導人的協(xié)助、聯(lián)絡、預測與計劃等。

　　其實,職能部門的權力是隨著組織發(fā)展逐漸從直線職權中分離出來的。隨著組織規(guī)模的擴大,管理工作的復雜化程度不斷提高,組織中直線人員特別是直線主管人員的工作質量要求和復雜化程度提高了,這就必然造成管理專業(yè)化分工,從而使管理工作從內(nèi)容上分出若干職能部門,直線人員為了保證這些部門工作的順利進行,必然將自己權力的一部分授予這些職能部門,從而分離出職能職權來。例如,當一個公司初創(chuàng)時,所謂的總經(jīng)理必須集生產(chǎn)、服務、市場、財務、人事于一身。隨著公司成長,總經(jīng)理逐漸把那些自己做的事情交給一個個專門的部門去做。

　　不過,沿著這個思路人們很容易得出這樣的結論:職能部門是不重要的,或者職能部門是直線部門不屑于做的工作的集合,是隨時可被收回的工作。但事實上,技術經(jīng)理們清楚地知道他并不擅長對人員的測評,總經(jīng)理也知道上市融資等資本市場行為他知之甚少。那么,什么應該是權力分離的根本原因?

　　讓我們換一個角度,從組織所處的經(jīng)營環(huán)境看,今天的企業(yè)必須面對更加復雜的市場情形, 企業(yè)必須更加周密地預測外部環(huán)境各項要素的影響, 因此, 企業(yè)必須依賴專業(yè)分析。

　　這里會有一個問題, 組織是否可以把這些專業(yè)支持全部外包出去呢? 有些工作當然可以外包, 例如公司起步的時候可以把一些財務工作外包, 但是有些工作并不是外部專業(yè)機構能夠解決的。專門的內(nèi)部機構, 也就是職能部門,他們不僅掌握著組織的情況, 而且充分了解組織外部的情形。這種了解是基于成年累月的體驗, 是組織非常寶貴的融會貫通性知識。

　　要實現(xiàn)業(yè)務支持這樣一個目的, 職能部門必須是由一些專業(yè)化的人員構成, 他們能夠切實地為直線部門解決問題�？上У氖�,由于人們習慣認為職能部門無足輕重, 因此,在 許多情形下, 一些并沒有專業(yè)技能的人被安排進職能部門。

　　所以說, 現(xiàn)代企業(yè)的職能部門應該是由專業(yè)人員組成的專業(yè)機構, 它當然不是一個簡單的輔助機構, 它應該擁有更大的權力、參與更多的決策。

　　另一方面, 職能部門權力行使可以平衡組織內(nèi)部權力, 限制一些權力的膨脹, 這樣雖然會降低效率但會使權力更加穩(wěn)妥地運用。

　　職能部門不直接創(chuàng)造價值,但組織的持續(xù)成長需要職能部門切實履行好職能職權,以保障組織能夠持續(xù)創(chuàng)造價值。

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