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戰略管理讀后感（通用10篇）
當仔細品讀一部作品后，大家對人生或者事物一定產生了許多感想，何不靜下心來寫寫讀后感呢？你想知道讀后感怎么寫嗎？以下是小編精心整理的戰略管理讀后感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
戰略管理讀后感 1
粗讀了周三多著的《戰略管理思想史》后，對戰略本質及戰略管理流派及中外戰略思想家的學術思想有了粗略的了解，認識到企業戰略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時也深刻意識到戰略管理理論作為企業管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國后，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業成長與競爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱后此書可以說如何真正理解戰略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發揮大的指導作用是值得我深究的。
下面這部分是我憑粗淺掌握的戰略管理理論，對照應用于我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。
第一，由于我國的期貨市場發育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業以及其他經濟主體的行為不夠規范，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發揮作用。企業無法按照戰略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業戰略執行的準確性和有效性。
第二，不僅企業外部的情況變化難以把控，就是企業內部的諸多戰略要素實際上也處于一種不確定的狀態。比如，企業究竟具有何種核心能力，企業發展所依賴的內部有形與無形的資源都處于不確定的狀態。構成企業核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業相對最缺乏的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現人一走，與該人有關的客戶、渠道、網絡、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰略要素根本不是企業專有的。這樣一來，優勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰略的牌就很難打出來了。
第三，我們企業要在深思熟慮的戰略和隨機應變的戰略之間做出選擇。
一方面，以深思熟慮的方式來制定戰略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰略為一系列決策，決策制定強調資源的最優配置和協調，對未來的發展視為可預測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰略的性質是逐漸形成的，而戰略形成的性質是發現出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創行動，對未來的發展視為不可知和難以預測的。
第四，是實行各事業單位具備獨立反應能力的戰略還是要實行在公司協同管理的戰略。實現協同是現有公司戰略的重要內容，但是，協同的獲得也是存在成本的，為了實現協同需要在公司層面對各業務單位的活動進行協調，因此各業務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業務單位的增多，協調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業務單位對本身業務所處環境變化的反應能力以及戰略調整的空間，導致了對本身業務靈活性的降低。因此，協同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰略的關鍵就是如何處理協同與反應能力之間的悖論。公司戰略應該是讓各業務單位根據自己的實際情況采取靈活的應對戰略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業務單位緊密聯系成一個高度協調的整體。
相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發揮各業務單位的靈活性，競爭的.主體應該是各業務單位，因此競爭戰略主要存在于業務層面，關鍵的成功因素是對環境變化的迅速響應，這體現在公司整體經營方式上就是一種不相關的多元化，多業務單位之間的協同主要來自于對財務資源的優化，公司總部的主要任務是在各業務單位間分配財務資源，各業務單位高度自治，相互之間協調程度較低，總部對各業務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業務之間的協同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發和更新，各業務單位之間互相依賴、高度整合，表現出了高度的協調，總部的控制措施則是依賴于整體的戰略規劃。
上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現況，對公司發展戰略的不太成熟的思路。
目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業發展的需要，也是公司發展戰略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發生深刻的變化，只有以戰略的眼光來應對，才能把握住未來的發展機遇。
第一，業務拓展關注新上市的期貨品種
雖然期貨市場上絕大多數客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業內特定的客戶群體。對于傳統期貨品種的客戶而言，在業務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統期貨品種的客戶群體已經做了勢力范圍的劃分，爭取傳統期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現有蛋糕的重新劃分。
而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業界有知名度和市場份額占有率高的期貨經紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業的潛在客戶進行開發，同時，這種開發也有助于擴大整個期貨行業的客戶群體。
第二，增值服務力求多元化
目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。
增值服務是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客戶資金規模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務更多會側重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客戶的增值服務就體現在短線盤面指導上。投資咨詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。
第三，產品創新要具有前瞻性
產品創新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋梁的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發展階段進行布局。
產品創新并不側重產品設計這一環節，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優勢，可以依托股東優勢。產品創新只是個引子，是個切入點，服務創新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。 需要說明的是，我公司在傳統經紀業務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創新業務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發展的前列。因為也許現在的創新業務在若干年后會成為期貨公司的主營業務之一。
總之，未來期貨公司的發展，是公司發展戰略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經營特色化、專業化的競爭，是管理規范化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發展機遇。
戰略管理讀后感 2
我們都在探討戰略，那么戰略究竟是什么？怎么樣的經營活動可以稱為戰略？戰略又如何讓企業可以持續保證競爭的優越性？下面基于材料的理解，試著做了如下的一些總結。
第一、戰略不是運營效益。
提高運營效益環節各個企業是可以相似和通用的，運營效益高意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好。運營效益所包括的運營活動包括了任何一種可以使公司更好利用其投入的實踐，例如降低次品率或者更快的開發新產品。在企業在達到生產率邊界之前，通用運營優化可以提升企業的競爭優勢，一旦企業達到生產率邊界，改進企業運營并不能尋找到企業自己的競爭優勢定位。因為運營效益的最佳實踐傳播是非常迅速的，所有適用運營效益的運營活動，都可以被競爭間引用和復制，所以運營效益的管理不能替代戰略。
第二、戰略是建立在獨特的運營活動之上
所謂競爭戰略就是創造差異性，即有目的地選擇一整套不同的運營活動以創造一種獨特的價值。戰略就是創造一種獨特、有利的定位，涉及各種不同的運營活動。戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動，西南航空的戰略非常具有代表性，它獨特的運營活動包括：
-在中等城市和大城市之間的機場之間開設短程、低成本和點對點的飛行服務。
-避開大機場、也不設遠程航班
-聚焦價格敏感客戶
-提供高密度、低價格的機票
要提供這樣的服務，它所采用的運營活動包括
-停靠航站樓周轉時間只有15分鐘，所以飛行小時數就會比競爭對手更多，可以使用更少的飛機提供更多的航班。
-不提供餐飲、指定座位、聯運行李和高級倉位服務
--設置自動售票處，
--顧慮客戶直接購買，跳過旅行社
--購買統一機型，減低維護成本。
這些運營活動都是區別于其他航空公司的，西南航空公司的實踐戰略的實質，是將戰略定位存在于運營活動中，最終形成自己獨特的`定位，在市場競爭中利于不敗之地。
第三、戰略是需要做取舍
企業競爭中，對手抄襲方式包括，第一種方式是仿效業績卓越者進行重新定位，第二種方式是采用騎墻派的作法，即受益于成功的新定位，同時又能保持其現有的定位。這種沒有取舍一定會帶來運營活動的沖突。騎墻派典型的失敗的例子是大陸航空。在模仿西南航空的過程中又不原因放棄自己原先的運營模式，最終導致經驗善，失敗告終。
取舍的定位是針對企業自身特征的，不同的取舍，會有不同的運營活動，不能適用于所有的企業，所以取舍能為競爭對手重新定位和騎墻設置障礙。從這個角度再定義下戰略：戰略就是在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情。
第四、戰略是配稱
戰略意味著經營活動是一個整體，以戰略為中心。建立環環相扣、緊密鏈接的鏈條，將模仿者拒之門外。還是以西南航空為例，它提供高便捷、低成本的的航班服務，其最重要的是提供與之配稱的運營活動，由于不提供餐飲、指定座位、及行李聯程服務，它就省卻了一些可能耽擱其他航班的活動。同時西南航空公司還對機場和航班進行了精心的精心挑選，目的是為了避免航班密集而造成航班延誤，此外還對航班距離和類型進行了嚴格的限制，這樣它就可以適用統一的737機型。
這些配稱，讓西南航空公司的各運營活動相互補充，創造了真正的經濟價值，創造了競爭優勢和盈利能力的方式。所謂戰略，就是在企業的各項運營活動之間建立一種配稱。
最后歸納下，什么是戰略，即：戰略不是運營效益、戰略是建立在獨特的運營活動之上、戰略是需要做取舍、戰略是配稱。
戰略管理讀后感 3
本書作者以2008年到2009年全球經濟衰退中表現靚麗的麥當勞為開篇案例，對為何制定戰略、如何制定戰略、戰略規劃、戰略執行以及追求戰略競爭力、獲取超額利潤進行了層層表述。讓我對公司戰略有了進一步的了解，并對如何制定本公司的戰略及戰略執行等來提升公司價值有了更深入的思考。
戰略管理過程是一家公司想要獲取戰略競爭力和獲取超額利潤而采取的一整套約定、決策和行動。在此過程中，這家公司第一步要對其所在的內外部環境進行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力—戰略輸入要素的來源。借助這些信息，公司能夠形成愿景和使命，并制定其戰略。執行戰略的過程就是公司為獲得戰略競爭力和超額利潤而采取的過程。有效的戰略行動整合了戰略規劃和執行，并且會有期望的戰略產出。這是一個動態的過程，因為不斷變化的市場和競爭結構與公司持續發展的戰略輸入是一致的。
企業的外部環境充滿挑戰且錯綜復雜，由于外部環境對企業業績的影響，企業必須通過有效的外部環境分析：掃描、監測、預測和評估去分析且發現外部環境中的機會和威脅。外部環境分總體環境、行業環境、競爭環境。與總體環境相比，行業環境對企業的戰略行動有更直接的影響。競爭的五力模型包括：新進入者的威脅、供應商的力量、買方的力量、替代產品和現有競爭者之間競爭的激烈程度。通過研究這些力量，企業在行業中找到這樣一個位置，要么能以對自己有利的方式影響這些因素，要么能保護自己免受這些力量的沖擊，從而增強獲得超額利潤的能力。
在對內部組織進行分析時，企業應當越來越多地利用一種全球性的思維模式。如果企業中到處涌現具備全球性思維模式的人才，那么它就擁有了一種全球市場中長期競爭優勢的重要來源。另外，對內部組織進行分析還要求特定的評估人員對企業管理者創造出來的資源組合，以及異質性資源和能力的組合進行全面考察。每個企業都至少擁有一些其他企業不具備的資源和能力。資源是能力的源泉，某些能力又能促使企業發展出自己的核心競爭力或競爭優勢。如何幫助企業識別并建立核心競爭力？第一種工具是企業可以用可持續競爭優勢的四個標準：有價值、稀有、難以模仿、不可替代，來判別那些資源和能力可以為企業提供核心競爭力。第二種工具就是價值鏈分析。價值鏈表明了一個產品是如何從原材料階段轉移到最終客戶手中的整個過程，它可以被分解為主要活動和輔助活動。通過研究與主要和輔助活動相關的技能，企業可以了解其成本結構，并找到創造價值的行為方式。當然，如果企業的主要活動和輔助活動都不能創造價值時，企業就必須考慮外包。
公司的戰略有業務層戰略和公司層戰略，所有的企業都需要業務層戰略，然而并非所有的企業都需要公司層戰略。業務層戰略是指公司使用的通過對某一特定產品市場的核心競爭力的利用以獲得某種競爭優勢的一整套互相協調的使命和行動。業務層戰略指出了公司必須作出的關于打算如何在獨立的產品市場競爭中的選擇，這些選擇非常重要，因為長期的業績與公司的戰略息息相關。由于在全球經濟中競爭的復雜，要作出這些選擇是非常困難的。業務層戰略有五種類型，分別是成本領先、差異化、聚焦成本領先、聚焦差異化、整體成本領先/差異化。每一種業務層戰略都可以幫助公司在一個特殊的競爭環境范圍內建立并開拓一項特殊的競爭優勢。顧客是成功的業務層戰略的基礎。在涉及顧客的時候，企業同時會考慮三個問題：誰、什么以及如何做。這些問題分別涉及要服務的顧客群、企業將會滿足的需求，以及公司用來滿足顧客需求的核心競爭力。全球經濟范圍內不斷增加的細分市場為企業創造了識別更多獨特顧客需求的機會，它們可以選擇一種業務層戰略來滿足顧客需求。
公司層戰略尤指通過選取和管理一組不同的業務來贏得在不同產品市場上的競爭優勢的行為。企業實施公司層戰略主要是為了提高公司價值。除非公司能在多個業務中產生范圍經濟或財務經濟，或者加深多元化能增強市場影響力，否則公司更愿意選擇單一或主導業務的公司層戰略來尋求多元化的發展。企業的公司層戰略從中度多元化向高度多元化轉變時，范圍經濟和市場影響力可能是為其創造價值的主要因素。相關多元化公司層戰略能幫助企業通過行為共享和傳遞核心競爭力來創造價值。通過有效的資源配置或重組目標公司的資產并對其進行嚴格的財務監控，是成功實施非相關多元化的兩個途徑。公司實施非相關多元化關注于獲得財務經濟性。管理者在制定企業最佳層次的多元化戰略決策時，必須同時考慮企業的內部環境和外部環境。內部環境是多元化方向的決定因素，但外部環境也可能會影響到公司的多元化水平，如未曾預知的競爭對手的威脅。
企業可以通過有效的多元化戰略創造價值，而兼并和收購是企業實施多元化并提高利潤的有效手段。由于全球化、各行各業的放松管制，并購戰略對很多公司都具有吸引力。各家公司使用收購戰略的目的各不相同，其所面臨的因收購所產生的問題也多種多樣。但有效的收購都具有以下的特征：
1、收購雙方有可以作為新建公司核心競爭力的互補性資源。
2、收購是善意的，便于兩公司資源的整合。
3、目標公司的選擇和購買通過認真細致的分析和談判。
4、收購方和目標公司都有足夠的現金或負債能力。
5、新建的公司通過出售一部分購得公司的`資產或一部分收購方經營不善的資產來迅速降低負債水平。
6、收購雙方有適應變化的經驗（這種經驗增加了公司運營被成功整合的可能性）。
7、研發和創新在心公司中的到重視。
此外，重組可以糾正無效管理而引起的各種問題，以改善其運營狀況。重組戰略有三種：精簡、收縮、杠桿收購。通常而言，重組的主要目的是達到或重建有效的公司戰略調控體系。在三種重組戰略中，收縮策略與建立和使用戰略調控手段聯系最緊密，同時也更能提高公司業績。
隨著經濟全球化愈演愈烈，國際化戰略的使用不斷普及。當不同國家的商品需求趨于一致、本地迅速反應的要求越來越高時，全球整合的壓力也越來越大。國際化戰略通常是為了實現四個方面的目標：市場規模擴大；獲取高額投資回報；規模效應和學習效應；地域優勢。業務層國家化戰略通常是以某一項或多項國內的優勢為基礎，強調了四個要素：生產要素、需求狀況、相關和支撐性行業以及公司戰略、結構和競爭狀況。公司層國際化戰略有三種：多國化戰略、全球化戰略、跨國化戰略。三種戰略各具特點，各有側重，具體實施因人而異，因環境變化而變化。通常人們認為國際多元化有利于取得超額回報，但這是以多元化得到有效實施和公司國際業務的良好管理為前提。國際多元化提供了更大的規模效應和學習效應，這些效應和創新的結合有助于取得超額利潤。管理跨國公司有很多風險，其中包括政治風險和經濟風險。國際擴張也受到很多限制。國際多元化提高了協調和分銷成本，而貿易壁壘、物流成本和文化差異等因素加劇了管理問題。如何解決這些問題絕不是一朝一夕所能做到的，最實際的方法莫過于在某一項或某幾項方面獲得突破。此外，開展戰略合作亦是企業之間共享彼此的資源和產能以獲取競爭優勢的不錯的選項。
有了良好的公司戰略，就需要有良好的機制來保障戰略得到有效的執行。公司治理是公司利益相關者之間的關系，它決定了公司的方向，并控制公司的業績。公司如何監督和控制高層管理者的決策及行為影響到戰略的實施。將管理者決策和公司股東利益統一起來的公司治理機制有助于為公司創造競爭優勢。德國、日本和中國的公司治理結構互不相同，也不同于美國的結構。美國的公司治理機制歷來關注股東利益的最大化。在德國，作為利益相關者的雇員對公司治理有很大的影響。相反在日本，直到最近股東在監督和控制高層管理者方面還是幾乎不起作用。不過，日本公司現在正受到激進主義股東的挑戰。中國的治理機制還很年輕，在很多方面都借鑒了美國的治理機制。有效的公司治理機制應保證所有利益相關者的利益都能得到滿足，包括資本市場的利益相關者、產品市場的利益相關者和組織內部的利益相關者。只有當他們的利益都得到基本滿足時，公司的長期戰略目標才能實現。有效的公司治理機制還能在戰略的制定和實施時促進倫理行為。
公司的組織結構就是從總體上決定一家公司會做什么及如何做的正式的組合配置方式。戰略控制和財務控制是組織控制用來支持戰略實施的兩種主要控制方式。通過職能型結構實施業務層戰略。成本領先戰略需要一個集中化的職能型結構-強調制造和過程的效率。差異化戰略的職能型結構對涉及分散經營的組織實施相關決策，尤其關注營銷。小公司一般運用聚焦戰略，直到公司根據產品或市場多元化之前，該戰略都要求一個簡單結構。不同形式的多部門結構要求與之匹配的戰略也有所不同。用于實施聯系型相關戰略的業務單元形式在多元化的公司內部建立了各個利潤中心，中心由提供相似產品的部門組成，各個利潤中心之間相互獨立。用于實施非相關多元化戰略的競爭形式的組織結構實行高度的分權，不運用整合機制，而是運用客觀的財務目標來評估各部門的業績。通過全球地理區域結構實施的多國化戰略強調分權化，在各個國家或地區執行不同的職能行為。多國化戰略，作為公司尋求本土響應的跨國戰略和全球效率的全球化戰略，是通過混合結構來實施的。此外，高層管理者對戰略的執行亦非常重要。高層管理者是公司建立和開發競爭優勢的重要資源，這些戰略領導者還可能是競爭優勢的來源。
本書所研究的戰略管理過程要求以規范的方法來創造競爭優勢。這些方法為21世紀的公司提供了創造戰略競爭力和獲取超額利潤的路徑。掌握這一戰略管理過程，將會有效地幫助讀者及其所在組織的發展。水無常勢，兵無常形。一個成功的模式必然要構建一個多贏的生態系統，沒有一個千篇一律的戰略，適合自己的才是最好的。
戰略管理讀后感 4
首先要感謝程部長讓我讀到這本書，看完這本書我也確實有了不少的體會，所以也想寫點東西，但我對管理學的認識可能還是很淺薄的，請領導給予指正，讓我更的去學習去體會管理方面的知識，將來更有效的去完成工作。
企業戰略管理是一門重要的管理學科，更是一個成功企業的必修科目。企業戰略一詞有兩個主要來源軍事術語和生物術語演變而來，軍事方面的《孫子兵法》就是一個很的戰略戰術教材，現在我們也常說商場如戰場。生物學家達爾的“物競天擇、適者生存”的思想對企業戰略的概念也有著深刻的影響。可見企業戰略管理對現代管理學的影響也是十分重大的。我讀完這本書的第一個感覺就是，企業的戰略管理真的是一個特別重要的課程。哈佛商學院終身教授——邁克爾波特曾經說過“戰略是一個企業成敗的要害”。當我看過書中那些案例的時候我也深刻的體會到了這句話的正確性。企業成功與否與制定戰略計劃有著很大的關系。這里所說的戰略計劃和企業計劃不是同一個事情，他們有著很大區別（再沒看書之前我一直認為戰略計劃和企業計劃都是同一個事情）。區別有兩點：1、兩者對未來的看法不同。在長期計劃過程中，企業認為根據歷史發展數據，運用外推法，便可預測企業未來。同時，企業的高層管理人員一般都認為，未來的效益應該比過去的效益。結果，高層管理人員常常像低層管理人員壓指標，制定出企業實際上很難完全實現的最佳目標。在戰略計劃中，企業并不認為未來一定會比過去有所改善，而是一定要經過戰略分析以
后再做決策。在這種計劃中，企業一般要經過遠景分析、競爭分析、戰略組合分析以及多種經營分析。2兩者的制定過程不同。在長期計劃中，企業首先要運用外推法來預測未來計劃期內的綜合指標，然后確定目標，并將目標分解到行動項目、預算和利潤計劃之中，最后由企業的相應單位執行。在戰略計劃過程中，企業首先要進行戰略分析，謀求企業的前景與目標保持動態的平衡，形成戰略。然后企業根據近期效益目標和戰略目標，分別設立作業項目和預算，以及戰略項目和預算。作業項目與戰略項目分別由不同的單位與控制系統貫徹執行。長期計劃使用與穩定的環境或可預期的環境，而戰略計劃則可應付環境的突變。可見戰略計劃更具體，需要通過各項分析從而使企業更的去實現利潤最大化。所以說制定戰略計劃要比企業的長期計劃更細致更準確，更有目的性。
我覺得我們公司也有必要去制定戰略計劃，實行戰略管理，治理大師彼得、德魯克曾經說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，不輕易清除完這一片灌木林，直起腰來，預備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發現，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，經常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業發展、企業做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經迷失了方向。這個故事說明了企業制定戰略計劃的重要性。畢竟我們現在已經是一家上市公司了，龍源在國內鍋爐燃燒領域是首屈一指的大企業，但是要想占鄰國
際市場我覺得不僅要有領先的技術，還需要有著很完善的管理方法，需要制定一系列的戰略計劃。只有制定一套完善可行的戰略計劃才會使我們公司更更快的發展和壯大。
公司讓員工提出一些合理化建議，由于我學的專業是會計，所以對工程方面的知識懂得少，也沒有提出過相關建議。我覺得公司有必要制定一個符合實際發展的戰略計劃，讓每個員工也都知道我們的努力方向，讓員工做的`工作更符合企業的目標。更的為企業工作，而不是只去完成每天領導交給的任務，我覺得公司員工也有必要去想一下如何才能使我們企業發展的更更強。我說的可能比較概括，不是很細致，因為如何制定一個企業戰略計劃是需要作出相關分析的，由于我來的時間很短掌握企業的情況也很少。所以只能提出一些大概建議，我不知道我們公司是否有這樣的戰略計劃，如果我們公司有了這種戰略計劃，我覺得員工應該對此有所了解，這樣會對企業的發展有著很大的幫助，如果還沒有的話我認為有必要制定出一個企業發展的戰略計劃。也希望自己的建議能為公司更的發展作出一些微薄的貢獻。我也希望我們的企業會越做越，因為我們都是龍源人，公司的強大也是我們最大的驕傲。
戰略管理讀后感 5
文章表明，邁克爾·波特這一次探討的“戰略”還是“競爭戰略”。他對“競爭戰略”內容的注釋也值得商榷。競爭戰略是對競爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。既然是這樣一種謀劃，就不能簡單地用“定位”、“取舍”和“配稱”這三個方面來概括，雖然這種概括比戰略=定位的傳統觀念要先進得多。企業為了在競爭中獲勝，需要進行的整體性、長遠性、基本性謀劃是復雜的、易變的、個性的，簡單地用上述三個方面來概括，容易使人們以偏概全、認識僵化和千篇一律。競爭戰略像軍事戰略一樣講究靈活機動，戰略無定式，其內容沒有必要也沒有可能被簡單地概括出來。即使認為概括一下對幫助人們系統地理解“競爭戰略”不無好處，也應該事先聲明這種概括只是相對的，而不能讓人們相信這就是答案，更不能自稱這是“完整的答案”。
有一個點需要指出：把“在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情”視為“競爭戰略”的三項內容之一，存在著邏輯方面的`毛病。因為“定位”本身就是在“取舍”，“定位”與“取舍”存在包涵關系，而存在包涵關系的兩個方面的內容是不能被并列的。
還有一個點需要指出：把搞好“配稱”即搞好各項運營活動之間的“關聯”，或“建立一個環環相扣、緊密聯接的鏈”，視為“競爭戰略”的三項內容之一，也存在著邏輯方面的毛病。競爭戰略實施需要管理但本身不是管理。搞好“配稱”雖然依賴管理，但不宜把這些管理都囊括在“競爭戰略”之中。如果這么囊括的話，恐怕“競爭戰略”的內涵就過大了。邁克爾·波特在文章開始，就特別強調了企業的“運營”與“戰略”的區別，在這里卻又把“管理”與“戰略”混淆了，實在令人費解。
戰略管理讀后感 6
通過企業戰略管理課程的學習以及幾本有關方面書籍閱讀，自己對什么是戰略管理、如何以戰略規劃的編制和組織實施實現企業的戰略思想和意圖有了一點粗略的認識，為今后在實際開展企業戰略管理工作提供了一定的理論基礎和專業知識。
我最近讀了幾本有關戰略方面的名著，其中（英）安德魯·坎貝爾，凱瑟琳·薩默斯·盧斯所編的《核心能力戰略》（以核心競爭力為基礎的戰略）這本書使我受益匪淺。這本書特別關注那些研究公司層面戰略的競爭力方法和多業務公司內競爭力的管理。按編者的意思，他們希望這本書能夠幫助經理人員具有橫跨數個業務單位的技能和競爭力。目前我所學習的是本校工商管理大類的一些基礎課程，之前的專業分流我經過謹慎的考慮選擇了工商管理。
我校的工商管理專業培養的是中小企業的管理人才。據我的了解一般中小企業比較傾向較全面的人才。因此我覺得這本書將給我很大的幫助。雖說這篇文章的題目是讀書心得，但對我來說更像是讀書筆記，因為書里不僅有理論，而是還有很多案例，一邊讀總會想到些什么其他的東西，理解之后有的問題更是可以擴展的很遠。在這里首先要說一些書中的理論，然后理論要聯系實際，在此說自己一些淺薄的看法。
本書由三部分構成——理論、應用和實踐。第一部分“理解競爭力”。本部分的文選涵蓋了資源依賴思想、組織學習和核心競爭力管理理論。書中的學術文獻很快引導我進入到關鍵問題和基本概念。第二部分“競爭力和公司戰略”編者挑選的閱讀材料為公司戰略的關鍵問題提供指導。引導我們讀者從材料中學習如何運用一種競爭力分析法對公司的業務組合做出評價，就資源配置做出決策以及用于多角化。第三部分“管理跨業務單位的核心競爭力”，這是本書的核心。它為多業務單位如何對技能共享和學習進行管理提供了事例并進行了透視。本部分的材料分析了各種競爭力在多業務單位是如何發展和擴散的，以及在這些公司的經驗和實踐也展示了在多業務單位技能共享的復雜性和所獲得的回報。它們應該為經理人員就如何改進他們所在公司的能力管理提供反思和建議。
哈佛商學院終身教授“邁克爾.波特”曾經說過：“戰略是一個企業成敗的關鍵”。
戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。
成熟的戰略管理理論認為,戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制等四個不同階段組成的動態過程,這一過程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是,在實際應用中,這幾個步驟往往是同時發生的,或是按著不同于上述步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性的設計、應用戰略管理系統,并且,這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化著的外部環境。這一動態過程理論上稱之為戰略管理過程。以戰略管理過程理論為依據,進行的動態企業戰略管埋研究,在國內外開始的時間并不是很長,目前正處于發展階段。我國企業應當高度重視戰略管理理論研究,指導企業在激烈的競爭中立于不敗之地。
一個完整的戰略至少包含三方面的內容，首先它是一種規劃，即應規劃出公司發展的未來之路。戰略為公司的經營方向描繪了一幅藍圖，因而必須具有前瞻性，必須用于指導公司的業務經營，而不應是業務經營的附屬品。其次，戰略作為一種規劃具有很強的策略性，它的目的在于建立消費者對公司的忠誠度，在于贏得相對于競爭對手的持續競爭優勢。而且，戰略還應成為一種將公司各事業部、各職能部門、不同管理人員、不同員工的決策和行動統一為一種覆蓋全公司協調一致的決策和行動的策略方法。在戰略框架下，公司內跨部門分散的行動將形成一個以統一的目標和策略為中心的整體，個人的努力也將被凝煉成方向一致的團隊力量。最后，對于成功的公司而言，僅僅擁有完美的策略規劃是遠遠不夠的，根據戰略合理配置公司資源，并確保在戰略的指引下自始至終采取協調一致的行動同樣至關重要。卓越戰略管理的充分必要條件是，制定并出色地執行了一個出色的公司戰略。
公司戰略實際上是一家業務多元化的公司整體上的策略規劃，它包括公司為其所涉足的各個業務單元在各自不同的行業中確立相應的地位所采取的各種策略和行動，以及公司用以管理多元化業務相互關系及協調發展的策略和方法。業務戰略是指公司某一些業務的策略規劃，它所要回答的核心問題是如何建立并加強公司在行業市場上的競爭地位，特別是長期競爭地位。一個公司的業務戰略包括管理者為獲得某一業務領域的成功而制定的各種經營策略和行動方案。在單業務公司，其業務戰略實際上就是其公司戰略。職能戰略是指管理者為對業務戰略起關鍵作用的特定的職能活動、業務流程或業務領域內的重要部門所制定的策略規劃。職能戰略的`首要任務是支持的業務戰略和競爭策略，公司中每一個對業務戰略起關鍵作用的業務活動和組織單元都應有一個職能戰略：如市場營銷、客戶服務、產品研發、生產、財務、人力資源、信息系統、倉儲物流等等。經營運作戰略是指就某項業務中的一線組織單元（如生產車間、地區銷售中心、行業客戶服務中心等）以及如何開展那些具有戰略重要性的日常管理任務（如原材料采購、庫存控制、廣告投放、員工培訓、客戶管理等）所制定的策略規劃。經營運作戰略處于戰略的底層，它所關注的也只是一些較窄范圍的戰略行動和經營策略，但它進一步細化了職能戰略和業務戰略，同時也為職能戰略和業務戰略的實施提供了保障，因此從重要性程度來講，它并不遜色于其他三個層次的戰略。
戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。作為企業經營者，第一個應當考慮并著手解決問題，就是"先定必勝之計"，把主要精力放在企業帶有全局性的戰略問題上，進行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略決策。
近幾年來，全球經濟發生了巨大變化，經濟環境越來越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業提出了挑戰，而且對眾多的中小企業提出了更高的要求，沒有規模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，需要有戰略眼光，從現在開始，對系統、對企業進行戰略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。美國著名未來學家托夫勒在（企業必須面向未來、一書中說："對沒有戰略的企業來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。"許多事實證明，如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業的未來沒有一個適應市場的戰略規劃，不管企業規模多大，地位多穩定，現有的情況有多么好，都將在這場革命性的技術和經濟的大變革中失去其生存條件。美國前500名企業每過10年就有三分之一被淘汰就是一例。
戰略管理是一個不斷循環、永遠沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的簡單事件。無論是公司的遠景規劃和業務使命、目標體系、具體戰略，還是戰略實施的過程，在外部環境或內部運作發生變化時，都應根據實際需要對其本身作出適應性地調整。在這個一切都成為常識的世界里，核心競爭力的概念看起來可能平淡無奇。它對于體育運動或企業經營之類的競爭性行為的重要性是顯而易見的。以上即是我讀完這本書的淺顯心得。
戰略管理讀后感 7
提出“什么是戰略”，卻回答什么是“競爭戰略”，這也是值得商榷的問題。近三四十年以來，“企業戰略”的內涵已經發生很大變化。目前，人們約定俗成中的“企業戰略”，有時是指“競爭戰略”，有時是對企業各種戰略的統稱。當人們用“企業戰略”統稱企業各種戰略的時候，雖然包括“競爭戰略”，但不局限于“競爭戰略”；除了“競爭戰略”，還包括“營銷戰略”、“品牌戰略”、“技術戰略”、“人才戰略”、“出口戰略”、“合作戰略”、“發展戰略”等等。企業的每一種戰略，都有自己的角度、價值、內容和形式。企業只有加強對各種戰略的研究，才能全面提高運營水平，提高綜合競爭力。幫助人們搞清楚“什么是競爭戰略”對企業發展是有利的，而如果使人們繼續認為“競爭戰略”就是“企業戰略”，對企業發展則是不利的。
邁克爾·波特是“競爭戰略之父”，完全有資格大講特講“競爭戰略”，也完全有資格在“戰略”的第一種引申義下大講特講“競爭戰略”。不過，他似乎應該多少顧及一下“企業戰略”的`內涵變化，在大講特講“競爭戰略”的時候，順便提醒一下人們：企業不僅面臨競爭戰略問題，也面臨其它戰略問題。我們對其他人不會有這樣苛求，對邁克爾·波特則不然，因為他對人們的影響力太大了。他要是既在競爭戰略方面給人們以更多啟示，也告誡人們把其它戰略重視起來，影響力還會更大。
戰略管理讀后感 8
工商三班馮盛興在這個學期，我們有幸聽講了劉東華老師的《戰略管理》課程，感觸頗多。
首先，我們在課堂上學習了有關戰略管理的專業知識，讓我們開闊了視野，提高了專業素養。這門課程從整體上給我們介紹了什么叫做戰略、什么是戰略管理。接著給我們講解了進行戰略管理的依據，即所謂的企業目標、企業愿景以及戰略管理目標。再接著就是如何進行戰略的制定依據，正所謂“知己知彼，百戰不殆”，在這里我們主要從外部環境和內部環境進行分析；外部環境是根本前提，內部環境是重要條件；在外部環境中，我們主要考慮宏觀環境、產業與競爭環境、市場環境，另外還介紹了進行外部環境分析的幾個方法；對于內部環境，我們主要關心的是企業資源與能力、企業的核心競爭力以及企業的價值鏈，當然了，進行內部環境分析的方法也必不可少。下面我們就應該學習戰略的種類，主要是配置與創造價值的方式—公司層戰略和價值創造與構筑可持續競爭的競爭戰略。戰略管理的種類講完后，我們就開始接觸怎么進行戰略選擇，在這個過程中，我們主要通過建立戰略模型并對戰略模型進行分析、評價來確定戰略的匹配與選擇，這樣分析和評價的方法也就必不可少。戰略一旦選定，那么下一步就是實施了，再實施的過程中，企業應為戰略的實施提供一系列的保障，如組織保障、職能戰略、戰略領導者，只有這三個方面都沒有錯誤，這個戰略才能順利的實施下去。戰略是不斷變化的，并不是一成不變的，戰略一旦不能再適應市場或企業的需求，他就需要進行變革，但是變革并不是說進行就進行，他也需要一系列的思考、分析。戰略管理師相對企業而講，但我認為我們完全可以將它應用到我們自己身上。首先，我們要明白自身的優劣勢以及用人單位需要什么樣的人才，這對應企業的'內外部環境分析。其次，我們要向用人單位的要求靠攏，發展優勢，彌補不足，這對應企業的戰略選擇。接著，我們就要為了那個目標進行鍥而不舍的努力，發揚不怕吃苦的精神，這對應企業戰略的實施。最后，要求是不斷變化的，我們要不斷更新我們的目標及策略，這對應企業的戰略變革。另外，我感覺老師的講課方式非常的，舉例生動形象，不是那么枯燥乏味，最主要的是老師讓學生上臺講解，這不僅提高了學生的動手動腳能力，而且讓學生通過這種方式對學過的知識進行理解并應用于實際當中。希望老師能繼續保持這種授課方式。
戰略管理讀后感 9
工作之余，有幸拜讀了《基于戰略的大學績效管理》這本書，該書緊扣大學的社會職責和自身追求，在分析我國大學管理現狀的基礎上，吸收大學管理改革實踐的新情況和研究的新成果，借鑒先進的管理科學理論，提出了在大學管理中實施基于大學整體發展戰略的績效管理方法及績效文化的建設路徑。
大學管理，就是要合理調配和使用有限的人力、物力、財力、時間、信息等教育資源，以達到為國家培養更多更好的人才和創造更多更好的科研成果的目的。大學管理首先要體現為辦學者和管理者的責任和使命，實質就是學校的辦學者、管理者領導和組織師生員工為實現共同目標和完成一定任務所進行的一種活動。
在大學管理中應用績效管理，可有效提升大學管理人員的績效和管理水平。大學管理是高校實現其教學、科研兩大社會功能的基礎。隨著我國高等教育改革的深入，高校發展面臨著新的形勢，國外先進辦學理念及科學管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校管理能力提供了必要的物質準備。
對大學辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校管理辦公人員素質的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發展達到雙贏的狀態，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現靠近、比肩乃至超越國際名校的戰略目標。
高校人員的績效管理是指為實現高校發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對管理人員的.行為表現、工作態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、()分析和評價，充分調動管理人員的積極性、主動性和創造性，不斷改善管理人員的行為，提高管理人員的素質，挖掘其潛力的活動過程。高校在發展戰略既定的前提下，遵循目標管理原則來構建管理人員的績效管理體系，這樣更容易調節和帶動全體管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。
在我國高校普遍采用的目標管理法中，績效管理在高校管理中的應用當前還存在一定的問題，綜合體現在兩端環節（崗位分析和績效考核結果應用）忽略，中間兩環節（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續推進的循環，由于沒有了“根本”，中間環節實施起來也就難免流于形式。
管理本身是一個動態的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內容，將高校管理的績效管理持續改進；績效問責作為對績效管理整個項目的監督，更是提升整體提升了高校管理的整體水平。
在實施績效管理的過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校管理的服務職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務理念。必須遵循動態管理原則，高校管理中目前存在的種種問題也只有在動態管理的框架內才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現狀和未來能力發揮態勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進高校教師教學和科研的積極性。
績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。高校管理要重視績效溝通、建立溝通制度；建立開放式的績效溝通網絡；建立績效問責，以績效為核心，對高校權力進行監督以及對過失權力進行責任追究。
大學是教學與科研的前沿陣地，只有實施績效管理，科學合理實施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高大學管理者的服務意識、業務水平和創新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實施動態的、持續改進的績效管理與績效問責，才能使大學管理朝著健康、有序、持續提升的方向發展。
戰略管理讀后感 10
邁克爾·波特對“戰略”的注釋是“戰略”的內容而不是“戰略”的定義，而探討“什么是戰略”應該從“戰略”的定義入手。探討“戰略”的定義并不容易，因為“戰略”目前已經有了好幾種含義。
“戰略”最初指的是軍事戰略，只用在軍事領域。筆下認為，其本義是對戰爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。對戰爭的謀劃有兩種：局部性、短期性、具體性的謀劃是戰術，而整體性、長遠性、基本性的謀劃是戰略。軍事戰略、軍事戰術和軍事技術都是軍隊不可缺少的東西。它們各有各的特點，也各有各的用處；既互相對立，也互相依存。
后來，“戰略”這個詞的詞義被人們引申了，目前至少有三種引申義：第一種引申義指的是對企業競爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。無論是安索夫的《企業戰略論》，還是邁克爾·波特的《競爭戰略》，就是對“戰略”第一種引申義的具體運用。對“戰略”含義的第一種引申具有重大意義，否則，人們就很難思考與交流企業競爭戰略問題，而這個問題對企業而言是非常重要的。“戰略”的第二種引申義突破了企業競爭領域，泛指對各種行為的整體性、長遠性、基本性謀劃，例如，中國經濟發展戰略，某些城市或地區經濟發展戰略，某些行業或產業發展戰略，某些地區招商引資戰略，某些企業的發展戰略、營銷戰略、技術開發戰略，以及戰略重組等等，就是對“戰略”第二種引申義的具體運用。“戰略”第三種的'引申義，指的不再是對某種行為的整體性、長遠性、基本性謀劃，而是指謀劃出來的某個重要結論。例如，我國提出的“科教興國”戰略、“可持續發展戰略”、“走出去”戰略、“城鎮化”戰略、“西部地區大開發戰略”、“人才戰略”，以及許多企業提出的這個戰略、那個戰略，就是對“戰略”第三種引申義的具體運用。
“戰略”既然已經有了好幾種含義，那么在探討“什么是戰略”的時候，應該首先聲明要探討的究竟是哪一種“戰略”，否則人們很難統一對“戰略”的認識。
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