華為幾號發工資

　　近年來，有不少年輕人，其實在進入一線城市以后都渴望入職大公司，這樣在大公司里才能夠有較好的發展，更能夠結識到很多精英，在行業里也能夠。獲取較大的優勢，其實不少網友都對于大公司的工資發放以及獎金發放的時間比較感興趣，那么像華為這樣的大公司都是什么時間發工資和年終獎金呢？就跟小編來看看吧！

　　華為幾號發工資

　　經過了解小編也是發現，有位知情人士透露了實情，不得不說，還是非常符合市場規律的，這位知情人士坦言，其實大公司發薪的時間差異還是不小的，就像華為一樣，都是當月15號發當月的工資，如果碰上節假日，那么就會提前發放，像春節就會在2月10號發放工資，而阿里跟京東都是每個月的月底才能夠發放一個月的工資，但是華為的年終獎金和互聯網公司有所差異，都是在5月份或者6月份才能夠發上一年的獎金，而互聯網公司都是在年前發放，其實也是為了讓員工更有信心給予員工更多的獎勵，讓員工能夠留在公司里踏實工作。

　　小編認為：

　　第一、如今有不少公司老板其實都希望重用員工，希望員工成為優秀的人才，所以他們會通過一些激勵措施來讓員工受到鼓舞進而努力的工作，大家都渴望成為一名優秀的人才，可是領導在給員工畫大餅的時候，卻總是給予員工非常高的承諾或者獎金，讓員工在職場中認為只要努力加班努力工作就能夠獲取很多好處。

　　但是當越來越多年輕人聽信了老板的承諾之后，卻發現自己無法得到升職加薪的機會，那么就說明在公司里作為職場老黃牛，反而成為了一件錯誤的事情，因為老板根本就不愿意給予你更多獎金和回報，而且在發放工資的時候也會能拖則拖。

　　第二、大家希望展現出自己良好的工作能力，希望能夠在職場中通過更有說服力的工作效益，來得到領導的支持。

　　只是一些領導太過看重結果，并不愿意認可員工的工作過程，那么從領導角度來考慮，自然就會過于關注公司利益，本身他們會通過非常嚴謹的邏輯方式來針對員工，讓員工在職場中無論怎樣理解，無論怎樣溝通，最后反而都無法獲得較好的工作成果。

　　所以大家更應該進入一些大公司，因為只有在大公司里才能夠獲得穩定的收入，不會被拖欠工資和獎金。

　　【拓展閱讀】

　　一、華為公司介紹

　　華為技術有限公司（英文名：HUAWEI TECHNOLOGIES CO.LTD）是一家生產銷售通信設備的民營通信科技公司，由任正非于1987年創立，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區。

　　華為作為全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注于ICT領域，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力產品和服務，曾獲“2019中國品牌強國盛典年度榮耀品牌”。

　　2022年3月28日，華為舉行2021年年度報告發布會，報告顯示，華為2021年收入6368億元，同比下降28.6%；凈利潤1137億元，同比增長75.9%。

　　二、華為的績效管理

　　由工資倒推任務

　　很多企業做預算的時候，總是給下面的人安排任務，這等于“逼著”他去做。

　　華為的做法則截然相反。就一個規定：首先給他一個工資包，他拿多少工資，按比例倒推他的任務。比如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。

　　企業最核心的管理問題是，一定要把公司的組織績效和部門的費用、員工的收入聯動。這樣一來，最重要的是將核心員工的收入提高。而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力增長。

　　企業要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質量不下降。員工有錢卻沒時間花，這是企業最幸福的事情。而企業最痛苦的是什么呢？低工資的人很多，但每個人都沒事干，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。

　　所以在華為，強制規定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。

　　很多企業經常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對于中小企業而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產出職位的薪酬要增加成為必然。

　　總之，要留住核心員工，給少數優秀的員工漲工資，來倒推你的任務，這就是增量績效管理。

　　提高人均毛利

　　但是，很多員工不會為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個數基本上在30倍到100倍。

　　華為首先將毛利分成六個包：研發費用包、市場產品管理費用包、技術支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據毛利來配比下面需要幾個人。

　　任何一個企業，人均毛利是唯一的生存指標。人均毛利35萬元，是一個企業最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有35%是業務費用，15%是凈利潤。目前，在北上廣深一線城市，如果說企業里的員工，一個月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。

　　華為之所以一定要實現人均毛利100萬元的目標，是源于華為規定，員工必須拿到28萬元的固定工資。

　　這個問題對于中小企業同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。如果中小企業的工資包上不去，一定會成為大企業的黃埔軍校，掌握優秀技能的人才就會被別人挖走。

　　減人，也要增效

　　一個企業最好的狀態是，讓一個人干很多事，不養閑人。比如：四個人的活兒，由兩個人來干，能拿3倍的工資。這就涉及一個問題：要減人增效，這是績效管理首要的目標。

　　所以，華為人力資源部經常定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什么要招這個人？第二是他獨特的貢獻是什么？第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資？

　　這是什么邏輯呢？其實問題也很簡單：優秀的員工晚上都會加班，招一個月薪3000塊錢的員工，每年的人工成本是8萬，這還不如給核心人員加2000塊錢的工資，他晚上還會加班干。所以，精簡人員很有必要。

　　在華為，一個部門經理只能干三年，第一年的任務就是精簡人員，將很多崗位合并。企業一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好，產出崗位越細越好。

　　產出崗位是什么？就是研發經理、市場經理、客戶經理。對于產出崗位，最好不要讓他“升官”，而是要“發財”，要對產出職位“去行政化”。也就是說，企業一定要提升產出職位的級別，讓他們只干產出的事情，但是可以享受總裁級的待遇。

　　從這個角度上來說，企業管理的行政職位和產出職位要進行分離，要有明確分工，有了分工以后，才能更好地調整工資結構。而且對于產出職位，一定不能虧待他們。比如對于前三名的優秀省辦主任、產品經理、客戶經理，要拿出20%的收入對他們進行增量激勵。

　　三、華為成功經驗

　　深圳華為技術有限公司由任正非于1987年創建，注冊資金為2.1萬元。開始華為是一家生產用戶交換機(PBX)的香港公司的銷售代理。經過20xx年的奮斗，華為現已成為一個大型民營企業，躋身世界500強，現排名351名。20xx年上半年銷售收入為983億元，同比增長11%。同時，華為也是世界500強中唯一沒有上市的公司。華為為何能取得這樣的成功呢?我認為有以下幾個方面的原因：

　　1、優越、創新的管理制度

　　華為為自己的公司制定了一套《華為基本法》，為華為的生存與發展提供牢固可靠的保證。

　　華為的管理制度中，對高層管理者要求以道治理公司，達到無為而治，即高層管理者要以實現公司的組織目標為己任，通過制訂各種制度管理華為，培養干部，而不是在某些具體工作上出人頭地、充當個人英雄;基層管理者則應以法管理，就是如法家那樣嚴格的執行規章制度，有效監控，鐵面無私，也就是對基層干部的要求是嘔心瀝血，身體力行，事必躬親，堅決執行，有效監控，誠信服從;而中層管理者則實行儒家的中庸式管理。

　　另外，華為為加快公司運行的效率，花費5000萬美金請IBM做管理咨詢，引進和建立以流程為核心的管理體系。即達到不用事事請示上級，對于已經有規定和已經成為習慣的事可以直接通過。這樣一來就加快了公司的運行效率。華為這種管理方式是事負責制，而不是對人負責制。這樣一來必將對華為的發展產生良好的影響。華為注重工作的‘時效性’和‘績效性’，希望通過這些制度的實施，讓華為減少對人的依賴，使華為的生存與發展和企業家的更替分離。

　　華為在對于公司職工的任職資格上，任正非在借鑒IBM干部選拔經驗的基礎上，在公司推行任職資格制度，逐步實現制度化的新老接替。華為設計的接班人培養制度規定，主管只有在培養出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續留任。這一制度的實施，為華為的在市場上的穩定與發展提供了堅實可靠的基礎。同時，華為在對職工的任職資格時實行五級雙通道的職業發展通道模型，這樣一來使得華為的員工不僅僅可以通過管理職位的晉升來發展，也可以選擇與自己業務相關的營銷、技術等專業通道發展，對于每條通道的不同級別，都設立了相應的資格標準。任職資格標準如同一根標桿，使干部能夠沿著正確的方向迅速成長起來。另外對于干部，華為堅持績效導向制，不遷就功臣。對于那些沒有犯過錯誤，但工作也沒有改進，說明在這一年里，工作基本沒有進步，也沒有嘗試改變的干部，屬于懶惰型的干部，應予以清除。華為堅持以團隊績效的好壞來評價一個部門。績效管理也是一個不斷創新的過程。在一個團隊里，個人績效的提高是比較容易的，團隊績效的提高則比較困難，但團隊績效提高才對一個組織具有真正的意義。華為總裁任正非對于華為的干部的挺拔、選用有自己的一套方法主要有下面幾方面：

　　1.各級干部都必須努力培養超越自己的接班人，不能培養接班人的干部不能被提拔。

　　2.強調管理干部應有的品德品質。強烈的進取精神與敬業精神，沒有干勁的人不能進入高層，沒有敬業精神的高級干部要調整職位。做華為的干部就不能滿足個人成就欲，任何未經社會責任改造的人，不能成為高級干部。同時，在高中級干部中貫徹堅持原則、反對貪污、反對浪費、反對假公濟私、反對任人唯親。

　　3.干部應具有能團結自己部門的能力。那些不能給公司帶來效益，喜好浮夸，不重實際的干部，不能得到重用。

　　華為的另一個管理特質是職工的培訓的重視。對于職工的培訓采用雙職業培訓系統。新員工的培訓體系包括有：專業培訓系統、生產培訓系統、營銷培訓系統、技術培訓系統、管理培訓系統。正是由于對職員能力的重視，才使客戶華為產品的質量有了信心。另外，值得注意的是華為的員工每天都必須寫一篇工作日志，精確到以半小時為時間段。這一舉措雖然加大了員工的工作量，但實際上對員工工作產生了良好的影響。

　　華為的分配制度也非常有意思。員工的收入由基本工資，福利，內部股票，期權組成。也就是說華為的員工擁有華為的股份，參與公司年利潤的分紅。截至20xx年12月31日，華為控股的股東包括深圳市華為投資控股有限公司工會委員會和任正非，前者的持股比例為98.58%，任正非持股1.42%。華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股參與人數截至目前為61457人，全部由公司員工構成。根據華為董事長孫亞芳的發言，華為總共有9.5萬名員工，因此持股員工比例達到了64.69%。這樣一來就形成了巨大的內部利益體，大大提高了公司員工的工作積極性。

　　華為通過在管理體制、干部培養、職工培養、工資分配幾個方面的優化與創新，是的華為蒸蒸日上，成為一個國際性的大公司。

　　2、華為獨特的企業文化與企業精神

　　華為的成功與任正非的管理是分不開的。華為是在任正非模式的帶領下掘起的。任正非曾經說過："為客戶服務是華為存在的唯一的理由"。這也是華為人的基本價值觀。有了這樣的價值觀華為的產品才能越做越好，越來越受歡迎。在任正非看來只有一流的人格才能造就一流的產品。任正非還一直試圖將企業將模糊的企業文化，變成制度化的企業文化。任正非認為民主是產生于獨裁的基礎之上的，沒有獨裁，民主不可能生長，民主不可能在政府主義狀態下生成。華為要實現民主管理，必須先經歷長官管理階段。當一個企業由長官管理階段到了以制度管理階段那就可以形成以文化管理為主的管理階段。這樣就可以達到無為而治了。另外，值得一提的是華為的狼文化。狼文化是華為的生存與發展文化。狼文化的特質要素有三點，即對環境的嗅覺靈敏、捕獵時的勇猛而奮不顧身、團隊協作精神。

　　華為新的企業標識在保持原有標識蓬勃向上、積極進取的基礎上，更加聚焦、創新、穩健、和諧，充分體現了華為將繼續保持積極進取的精神，通過持續的創新，支持客戶實現網絡轉型并不斷推出有競爭力的業務;華為將更加國際化、職業化，更加聚焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道，創造一種和諧的商業環境實現自身的穩健成長。這種新的企業標識體現了華為堅持以客戶需求為導向，持續為客戶創造長期價值的核心理念。

　　另外就是任正非的危機感，任正非在‘華為的冬天’一文中表現出了對華為深深的危機感。他說："華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的"。有這樣的危機意識，華為就不會在市場經濟的競爭中滑倒。

　　3、華為的核心產業的高科技化

　　科學技術是第一生產力。華為非常重視高技術人才。電子行業的發展是離不開科學技術的支持的。所以，華為一直在進行著高科技產品的開發與研究。另外，電子產業是朝陽產業，具有很大的市場需求。

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