「職場人生」你能2秒鐘說清公司嗎？

萬科是什么?

說明一流企業只需要2秒，比如，世界最大軟飲料公司，不用猜，可口可樂。介紹萬科需要多長時間?萬科遠沒有達到世界一流企業的知名度，需要6秒鐘“中國城市住宅開發商、上市藍籌、受尊敬的企業”，用6秒鐘把萬科是什么、行業地位、客戶口碑說得一清二楚了。一個公司用越短的時間說清楚，就越成熟、越有影響力。如果回到15年前，我用十分鐘的時間都介紹不清萬科是干什么的。

當今中國新型企業仍喜歡做多元化，曾經業務多元化的萬科從1994年開始，致力于從多元化轉型專業化的道路。一個企業要把注意力放在核心業務和自己的核心優勢上，因為偏離航向而失敗的例子太多了。不懂得放棄永遠什么也得不到，做減法有時候比做加法更重要。

不應該把企業做規模作為目標，比如進入世界五百強之類，而要做出自己的核心競爭力，而要形成核心競爭力，就必須專業化。

談戰略　　3+X布局

萬科逐步形成一條“3+X”的全國投資布局模式“1”珠江三角洲、“2”長江三角洲、“3”環渤海灣，“X”為其他區域經濟中心。萬科在“3”個核心區域的深耕已見成效。近幾年，以廣州、深圳為核心的珠三角，上海、杭州和蘇南為主的長三角以及北京、天津、青島、大連為主的渤海灣，每年貢獻的銷售額分別在150億元、130億元和100億元左右。

無論是個人還是機構，資源總是有限的，再大的機構，也受制于這一點。因此，萬科提出3+X布局，把有限的資源布局在長三角、珠三角、環渤海三個最富裕、最有活力、最有消費能力的區域，以及成都、武漢這樣的省會城市和區域經濟中心城市。這樣，能在管理上相對集中，區域廣告投放的有效性、覆蓋面大大提高，住宅產業化的物流配送能在比較經濟、有效的半徑內實施。當然，最重要的一點還是，這些區域的人群，是最有消費能力的。

但是，隨著經濟形勢的變化和萬科自身發展的需求，“X”戰略也在適時扮演起更為重要的角色。而這一次，昆明成為其中重要的一顆“棋子”。

偉大的公司還有故事嗎?

2004年，萬科成立二十周年了。為此寫了一本半自傳體的書《道路與夢想》，回顧、總結20年的發展之路。書中的結論之一：萬科未來沒有故事了。我以為：企業做大了、做規范了，能夠正常地運作、正常地發展，自然也就沒有“故事”了，就像可口可樂、麥當勞，有故事嗎?

可惜，我對萬科的判斷是錯的。2007年10月，因為“拐點論”，我本人和萬科被推向了風口浪尖;2008年5.12大地震，我個人陷入“捐款門”……萬科不是沒有故事了，而是才開始啊。

2008年，中國的經濟進入調整期。過去的一年，萬科在持續增長了23年后第一次經營規模和利潤負增長;萬科的總市值也大幅下滑。2008年9月，我世界第14座最高峰登希夏邦馬峰，盡管過程順利，事實上，這是自等雪山以來，第一次忐忑不安的心情進山的，因為房地產“拐點論”對萬科團隊帶來的經營壓力。我曾判斷“偉大的公司是沒有故事的”，從過去的2008年說明萬科距“偉大公司”還遠著呢。

進而論之，作為“綜合服務，質量好的、符合生態”的標準，差距就更遠了。

王石的符號式“不行賄”

2009年6月份，《南方周末》為紀念創刊二十五年，選了8個人作為“時代標桿”，我游行成為標桿之一，編輯給了三個詞：(1)企業教父、(2)探險家、(3)不行賄者，選其一作為標桿特征。我選了“不行賄者”。

大家知道，行賄是違法的事情。大家也都知道，在中國做企業，‘不行賄’是多么值得稱道的品質。不行賄因該是企業管理的底線吧，最起碼的企業道德準則。但，最低的法律標準竟成為受尊敬企業家的難得的、有點不可企及的道德準則，我感覺很荒唐。是王石的荒唐?《南方周末》的荒唐?還是時代的荒唐?

一些商人、企業家通過賄賂官員，獲得特權或機會，確實能在短時間內賺取大量財富。問題是，一旦官員仕途中落，或者貪污被查，公司從此一蹶不振，甚至企業家面臨牢獄之災。即使公司能幸免于難，通過這種模式，競爭力只會越來越萎縮，很難發展壯大。

不行賄作為一個底線，很多人認為不可能，或者認為可能，但很難。萬科二十幾年的的發展歷證明，不行賄是可行的。至于說“難”，程確實很難，但不像想象的那么難。有人質問，你王石可以不行賄，整個公司呢?難道你萬科就沒有行賄過嗎?一個公司，如果從制度上確定不行賄，財務上就無法支出行賄的款項。作為萬科，制度上不允許行賄，行賄的資金哪出呢?盡管很多人不相信，但24年過去了，還沒有揭發一啟萬科行賄的案例。作為一家公眾上市公司，萬科接受社會公眾監督。

管理哲學：簡單、透明、規范、責任

做任何事，企業文化、工程技術、人際關系，所有一切，把握四個原則：一、簡單不復雜;二、透明不封閉;三、規范不權謀;四、責任不放任。

簡單而不要復雜，保持簡單而真誠的人際關系，舉賢避親;透明不封閉，在信息披露、業務結構上保持高度透明;規范不權謀，企業管理制度化、規范化，不行賄、不尋租;要責任而不要放任，精細致遠、大道當然。

許多企業家羨慕我有大量的時間用在戶外活動、探險登山上，經常提問的是：你是如何培養接班人的?我的回答：從不培養接班人!1999年辭去萬科總經理職務的時候，我曾說過：“我給萬科帶來了什么?選擇了一個行業、培養了一個團隊、建立了一個制度、豎立了一個品牌。我不相信培養接班人的可靠性，但卻相信團隊培養、制度建立的必要和重要性。

絕不拿地王、不帶頭漲價

2007年12月，我曾公開聲明，“萬科今后絕不拿地王”;一年過去了，房地產市場明顯轉暖，一些城市又出現了搶地的地王價格。萬科仍明確“決不拿地王”的態度。一些大城市的房價又飛速上漲，萬科無法阻止房價上漲，但絕不做房價上漲的領跑者。“地王”的盲目爭奪有一種好大狂的嫌疑，對于一個成熟的企業家來說，要有一種“淡泊名利”的胸襟。“價格上漲之時，將上漲的價格讓利給消費者，而絕不去帶頭，或是做相應的推動，堅持做自己，才是企業長久發展之計。”王石表示，要做到管理“收拳”，從銷售型企業向技術研發型公司轉型，才是一個企業所追求的。

許多中國企業都有一種做大做強的心態，把做大作為經營目標，但從上榜的500百強企業名單來看，大多數企業沒有賦予自己做大做強的使命感，它們更多的是做精做細，力求完美，從而給消費者留下美好的口碑，進入500強只是結果，而不是目標。2007年第四季度開始的宏觀調控和2008年9月突發的全球性金融海嘯，給中國高速增長的經濟模型帶來了挑戰。全球經濟在調整，中國的經濟也在調整。對于中國企業來講，也不例外。萬科認為，要抓住遮調整機會，把營銷速度型轉向研發技術型，提升萬科的競爭力。扔掉規模包袱，企業由‘規模速度型增長’轉為‘質量效益型增長’，才是真正成熟的企業。

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