企業管理案例分析

　　企業管理案例分析 篇1

　　比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

　　多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

　　1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

　　新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。 據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超比過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的`作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。

　　公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。

　　分析如下:

　　首先比特麗公司是一個大型聯合公司，經營方向很多，下面的分公司也很多。所以我們先從分權方面分析！因為分權是公司如的一個重要環節，比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

　　然后從激勵員工方面分析，如果沒有一個好的激勵方式，那么員工就無法表現出他們的積極性，更無法給公司帶來更多的利益。德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。這樣才能充分的激勵員工，讓他們更有干勁，才會主動為公司贏得利益！

　　最后就是從參謀人員的作用和如何協調直線人員與參謀人員的關系來分析。只有處理好這些，工作效率才會大大的提高！我覺得參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。這樣才能更進一步的提高工作效率，為公司帶來更大的利益！

　　企業管理案例分析 篇2

　　隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到;也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。

　　如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

　　(1)雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的`企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

　　(2)針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理;其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容;第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

　　(3)總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合;上級管理者要支持和參與培訓工作;選擇和培訓好教員;培訓內容要有針對性;培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合;理論和實踐要結合。

　　企業管理案例分析 篇3

　　某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了20xx多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠;其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

　　請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

　　(1)從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的'人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

　　(2)顯然當企業已經發展成為20xx多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

　　(3)企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

　　企業管理案例分析 篇4

　　［摘要］為改善煙草企業經營狀況，拓寬企業營銷渠道，促進企業發展，以煙草企業Ａ公司為例，探討了企業營銷渠道建設中存在的問題，并提出了以下改進措施：合理布局城鎮和鄉村零售網點、通過渠道整合策略來提高對零售商的控制力、加強物流體系建設、強化客戶經理的營銷管理職責和開拓煙草營銷的電子商務渠道。

　　［關鍵詞］煙草企業；營銷渠道；管理策略

　　一、設備維保模式管理

　　1.優化設備保養模式，保證設備維護到位

　　（1）固化設備保養模式。堅持例保、“進站式”和“日輪保”相結合的三級保養模式，固化周期、保證時間、明確分工，保證設備維保到位。（2）明確標準。將各級保養的部位、標準及周期錄入裝備信息化系統，并在系統中進行實施記錄。（3）關注細節。對工作中需要關注的細節，形成固化文字內容，做到學習、執行到位，如規定了：GDX2包裝機膠盒洗刷注意事項、關于機臺加注卷煙膠注意事項、關于自動排除壓縮空氣中冷凝水的注意事項、關于停產時關閉卷煙機和咀棒接收機總電源的注意事項、機臺收尾特別注意事項及卷接包車間設備收尾保養標準等。

　　2.嚴格設備“日輪保”管理，保證“日輪保”效果

　　（1）有序進行設備“日輪保”規定不動搖。在無設備調試任務情況下，每周六由維修工段長按順序確定下一周設備“日輪保”計劃，報生產管理部和設備管理部審批后在車間公示。“日輪保”計劃只有在其他機組出現預計維修時間＞4h故障、經過車間同意后方可提前執行，同時該機組本輪“日輪保”計劃取消，原“日輪保”計劃日期向后順延執行。（2）做細“日輪保”設備問題收集。“日輪保”機組問題收集有3種途徑：第一種是機組進行“日輪保”前，各班操作人員在裝備信息化系統中填寫“設備異常問題報告”提交系統。第二種是設備點檢員將點檢異常需轉入維修的異常報告轉入裝備信息化系統中。第三種是裝備信息化系統管理員把車間備件庫收集的由承包機臺維修工、工段長、質量協調員等編寫的維修計劃作為異常報告提交系統。（3）“日輪保”設備維修部位詳細分工，明確職責。在“日輪保”工作開始前，輪保組人員首先打開裝備信息化系統，對計劃輪保設備的異常報告進行全部統計、查看，按照固定分工內容處理設備問題，做到分工明確、協作有序。（4）嚴格“日輪保”維修工業績考核。“日輪保”維修工績效考核按照《卷接包車間設備“日輪保”管理辦法》執行月度百分制，考核方案明確，考核結果以正向激勵為主，在設備管理部月度考核中兌現。（5）利用“日輪保”實施設備點檢計劃，提升設備預防性維修能力。“日輪保”設備停機的時間和周期是進行設備點檢的有利條件，應充分利用該時間，實施設備的專業點檢計劃，做實點檢工作，提升設備預防性維修能力。

　　3.設備“日輪保”工作形成閉環管理

　　為了確保設備“日輪保”效果，卷接包車間對輪保流程進行梳理、優化，建立起涵蓋故障處理追溯機制的設備“日輪保”新模式。（1）逐點排查。每天“日輪保”驗收時對設備各部位逐點進行檢查，將設備完好、液氣泄漏、表面積塵、性能缺失及維修質量全部納入檢查范圍，經過細致摸排，對設備所有部位和功能的完整性、有效性進行檢查。（2）逐項整改。對檢查中發現的問題，能夠當時整改的要求立即整改，不能現場整改的需登記備案，由相關人員限期整改。（3）追蹤驗證。結合EAM系統數據，對上次輪保時需要整改的問題進行追蹤驗證，未處理的問題要查明原因，統計備案以便下次追蹤驗證，直至問題得到徹底解決為止。通過持續輪保，逐步消除設備性能瓶頸，確保設備維持良好運行狀態。

　　4.強化責任意識，做實預防性維修

　　（1）嚴格以承包維修設備的績效為主線，與日常生產應急維修相關聯，實行設備的全方位管理，使車間所有設備均有跟班管理人，實時關注設備運行狀況，做好設備狀態監控。（2）實施設備三級點檢，完善設備狀態監控。

　　二、設備狀態監控管理

　　建立一套具有科學性、規范性、適用性的設備狀態監控體系，持續提升設備預知性維修水平，逐步實現設備狀態可控目標。

　　1.項目實施的主要原則

　　（1）實用原則。確定監控點準確實用，能夠對重點設備關鍵部位狀態和安全穩定運行進行有效監控。（2）三級點檢有效結合原則。日常點檢、專業點檢及精密點檢相互依托，形成涵蓋全范圍的狀態監控模式。日常傾向工藝質量控制；專業點檢注重設備運行狀況和安全運行；精密點檢則重點關注需要通過專業手段進行監控的控制點。（3）準確評價設備狀態原則。對各監控點在整個設備中的影響程度進行準確評估，科學評估被監控設備的工作狀況。（4）技術與管理相結合原則。在建立相關技術標準的同時，建立相應的管理標準和工作標準；在確立設備狀態監控目標與任務同時，建立一套保證工作效果的管理體系評價機制與業績考評機制。（5）持續優化改進原則。在實踐中持續優化、改進和創新監測手段、標準維護、數據分析應用及隊伍建設。

　　2.項目實施管理工作關鍵點

　　（1）準確確定研究對象。這里所確定的研究對象是指設備狀態監控的點檢點、點檢人、點檢方法、點檢標準等內容。充分發揮群眾智慧。按照當前設備“日輪保”對設備部位分工原則，兩個輪保組的維修工對設備組成分部分解體研究，根據各自掌握的維修經驗列出所負責部位三級點檢的`“五定”要求。將收集到的內容整理后進行公示，讓所有維修工討論提出修改意見，最后由設備主任、點檢管理員、點檢組長、機型技術組長、機型點檢員論證后確定研究對象，這個階段關鍵是盡可能準確確定研究對象。（2）以事實為依據，不斷優化“五定”內容。準確寫實設備運行狀況，嚴格要求跟班維修工對設備出現維修時間10min以上的故障，在設備維修記錄中如實準確記錄，保證研究對象研究的基礎數據真實。專職點檢員在研究過程中對設備維修記錄進行分析，每天對所有故障進行分析，確認故障與研究對象是否有關，如果有關根據情況進行分析，對研究對象相關的數據進行修改，對設備點檢標準不斷進行深化、細化、優化，初步開始建立設備狀況評價標準并對其準確性驗證。不斷優化“五定”內容。（3）狀態監控工作與設備管理工作相結合。采用“故障反追蹤法”把狀態監控管理工作與設備管理工作相結合。就是在設備出現應急維修后，對維修部位的故障原因與狀態監控工作關聯，確定是應監控而未監控，還是監控過程中點檢工作未做實，前者，繼續監控確定是否增加研究對象，后者，追究相關人員工作執行不到位責任。

　　三、設備工藝質量監控管理

　　完善卷包設備工藝質量控制系統點檢制度，確保“金葉制造”產品工藝質量監控無死角。卷包設備質量控制系統點檢網格化，確保設備質量監控持續有效。第一，由電氣維修工對卷包設備質量控制點進行周點檢的專業化點檢，從專業角度檢查設備質量檢測是否有效。第二，每班由操作工使用特制質量缺陷樣品對質量檢測系統進行驗證，讓操作人員驗證設備質量檢測系統是否可靠。第三，對品牌更換、設備日輪保維修后的特殊時段由操作工對質量檢測系統再次進行驗證，做到質控無漏點。第四，班中質量管理人員巡視機臺質量缺陷產品剔除數據，出現異常及時處理，及早發現質量失控問題。第五，嚴控工藝指標驗證。對品牌更換、設備日輪保維修后的特殊時段，嚴格檢查卷煙機排出梗的梗中含絲量和煙支的絲中含梗量，保證兩者均在工藝制度控制范圍內。

　　［參考文獻］

　　［１］吳泗宗，蘇靖．消費者渠道選擇意愿形成機制研究［Ｊ］．當代財經，

　　［３］鄧麗杰，王安民．關于煙草行業營銷渠道的思考［Ｊ］．中國證券期貨，

　　［４］牛全保．營銷渠道沖突與合作理論綜述［Ｊ］．商業時代，

　　［５］劉佳．營銷渠道行為相關理論綜述［Ｊ］．商業時代，

　　［６］清華大學國情研究院宏觀經濟所課題組．控煙導向下煙草產業轉型探析［Ｊ］．宏觀經濟管理，

　　企業管理案例分析 篇5

　　美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的'定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

　　評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

　　問題：

　　(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?

　　行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。

　　(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?

　　我認為，員工業績的評估，應注意：

　　a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度;

　　b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異;

　　c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效;

　　d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

　　企業管理案例分析 篇6

　　在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

　　首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。

　　為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。” 艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。 分析如下:

　　如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？我覺得艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的`兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。

　　如何用權變管理學方法解決克萊斯勒的問題？我覺得權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。這樣才能解決他的問題！

　　如果在今天克萊斯勒應該怎么做？我覺得在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。這樣他的公司才會蒸蒸日上！

　　企業管理案例分析 篇7

　　請閱讀下面的一段對話：

　　美國老板：完成這份報告要花費多少時間?

　　希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。

　　美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。

　　希臘員工：十天吧。

　　美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎?

　　希臘員工：沒有做聲。(認為是命令)

　　15天過后，

　　美國老板：你的報告呢?

　　希臘員工：明天完成。(實際上需要30天才能完成。)

　　美國老板：你可是同意今天完成報告的。

　　第二天，希臘員工遞交了辭職書。

　　請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

　　(1)在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

　　(2)在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見(這是與美國管理的傳統習慣有關)，而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令(希臘員工習慣于命令式的.管理)。15天過后，美國老板要報告(要信守承諾)，而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了(并且認為延遲些時間沒有問題)。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

　　(3)因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

　　案例分析題5

　　某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

　　請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

　　(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

　　(2)案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。

　　(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

　　企業管理案例分析 篇8

　　摘要：隨著我國經濟水平的不斷提高，促進了我國商業的快速發展。但是在我國企業的生產經營中存在著許多問題，其問題的出現主要表現在企業內部的管理結構不完善、風險管理不健全等方面。企業為了提高自身的競爭優勢，獲得最后的成功，就要做好企業產品的開發和營銷工作，實現兩者之間的協調統一，互相配合，從而有力的促進企業的健康順利發展。本文通過結合相應的實證案例，對企業的工商管理進行探討分析。

　　關鍵詞：企業;工商管理;實證案例;分析

　　近年來，伴隨著我國商業水平的迅速提高，企業的發展也相應的出現了很多問題。我國的大多數企業，在產品策略和營銷管理方面還處于初級階段，產品開發和營銷管理的總體水平不夠高。因此，為了有效的提高企業的產品開發和營銷管理，要將兩者結合起來，發揮出最大的效應，不僅能夠為企業帶來一定的經濟效益和社會效益，而且還能夠促進企業的長遠發展，并對提高企業的市場競爭力具有十分重要的作用。本文通過運用實證案例分析的研究方法，對企業工商管理進行分析。

　　一、某企業的產品開發和營銷管理分析

　　通過結合某企業的發展背景，針對其建立的產品開發和營銷管理體系進行分析：

　　1.某企業的發展背景

　　某企業于20xx年成立，與其他集團共同創建。在企業成立初期，該企業著重于電腦產品開發和營銷管理的研究，例如，在開發新產品的過程中，該企業電腦產品的設計，特意組建專業性強的設計團隊來進行電腦產品的設計工作，有力的保障了電腦產品的良好形象;在營銷管理方面，加大對產品的宣傳，樹立良好的服務理念，為電腦產品提供強大的支持。其遵循的真誠、完美和舒心三大服務原則，使該企業在同類行業中脫穎而出，提高了自身的市場競爭力。另外，某企業樹立的“正確思考，熱情服務，與他人共同協作”的經營理念，促進企業內部和外部的良好溝通交流。

　　2.某企業的產品開發和營銷管理體系

　　某企業主要通過建立二級研發體系、構建營銷與研發一體的組織結構、加強人員管理以及健全完善產品與營銷決策機制等途徑來建立系統的產品開發和營銷管理體系。

　　(1)二級研發體系

　　由于某企業在成立初期就特別重視研發的利用，因此，到現在為止，某企業已經形成了一套完整系統的項目管理和二級研發體系。其中，二級研發體系，第一級指的是該企業對核心科學技術方面的研發工作，例如信息安全、中間件、工作流程等方面;第二級研發指的是該企業的各個部門自身的研發應用，包括了對具體項目的設計開發工作。二級研發體系相輔相成，互相結合，最終形成了嚴謹的項目管理和二級研發體系，有利于對研發工作進行分工、降低管理難度，減少了與營銷部門的協調力度。

　　(2)營銷與研發一體的組織結構

　　某企業構建的組織機構綜合了功能性組織結構和大事業部結構，并在大事業部組織結構中建立產品管理型的`組織結構。其中，功能性組織結構有利于保障企業的基本職能，例如集中制造、財務等部門的職能，并防止了部門職能間出現重疊浪費的現象，事業部門不同，所負責的人員也不同。另外，運用大事業部結構，有利于集中企業的精力，著重針對某一個具體的產品。在同一個事業部結構中，又分為兩個主要的部門，分別是以營銷為主的營銷部門和以開發產品為主的產品研發部門，兩個部門有共同的業務目標。除此之外，兩個部門在同一個業務范圍內，有利于更加高效的進行決策、溝通，有利于解決目標不一致、溝通存在阻礙等問題。

　　(3)人員管理方面

　　人員管理方面，主要分為人員的招聘和人員的發展兩個主要方面：

　　①人員的招聘、培訓方面

　　某企業在對工作人員的招聘中，著重于選擇具有很好的市場理解力的技術人員以及具有很強的營銷能力的營銷人員。招聘這類人員，有利于縮短企業對其的培訓時間和減少培訓成本。另外，對企業新進員工的培訓工作主要針對產品生產、產品開發以及產品銷售等主要方面的實踐培訓，讓新進員工能夠強烈的感受到該企業中不同部門中的不同職能是緊密聯系、不能分割的，并有利于加強各個工作崗位上的員工之間進行溝通交流。

　　②人員的未來發展

　　新進員工在熟悉自身的工作崗位后，可以針對自己的興趣愛好、工作能力進行再就業的選擇，選擇自己能夠勝任的工作崗位，發揮自身潛在的能力。某企業也制定了相關的規范，明確指出員工具有再就業的權利，并為員工提供更換工作崗位的機會，著重于發掘潛力大的人才。

　　(4)健全的產品和營銷決策機制

　　該企業在對新產品進行研究開發時遇到的問題，可以通過讓項目組針對出現的問題進行管理和解決。針對項目組無法解決的問題，則交給企業部門管理人員，在各個部門級之間進行討論分析，最終得出解決對策。為了防止出現議而不決、反復拉鋸的情況發生，提前對每一個進行決斷的人進行設定，由最終決策人對存在的問題做出科學合理的決策。簡單來說，產品的立項階段是以用戶的需求為決定因素，作為用戶代表的營銷部門擁有最終的決定權。產品的開發屬于技術類問題，那么產品開發部門的負責人具有最終的決定權。

　　二、結語

　　總而言之，通過結合某企業的工商管理的案例分析，可以對其的運作模式，構建的組織機構以及建立的產品開發和營銷管理體系進行一定的了解和分析，借鑒其中管理模式中存在的優點，結合企業自身的實際情況，具體問題具體分析，從而有效的提高企業的市場競爭力，做好企業產品的開發和營銷工作，有力的促進企業的健康順利發展。(作者單位：中鋁國際(天津)建設有限公司)

　　參考文獻：

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　　[3]歐陽桃花.試論工商管理學科的案例研究方法[J].南開管理評論.20xx，04(08)：21-23

　　[4]何志毅，孫夢.中國工商管理案例教學現狀研究[J].南開管理評論.20xx，02(08)：133-134

　　企業管理案例分析 篇9

　　星際公司的經營戰略

　　星際公司是一家生產銷售電子產品的小型民營企業，1996年創建于北京中關村，創業時僅有3名員工，不足2萬元的資產。

　　經過6年的苦心經營，到今天已發展成為一家擁有16家子公司、員工達300人、資產近2個億的集團公司。

　　公司的業務范圍涉及通信、安防、網絡應用等十幾個領域，經營的.產品多達500余種。

　　公司的高速發展靠的是務實高效的戰略選擇，靠得是企業戰略的運籌與把握能力。

　　在長期的市場實踐中，星際公司找到了一條適合自身發展的捷徑，就是尋求穩定的大企業作為自己比較固定的合作伙伴。

　　他們認為，小企業除了生產別人不能與你競爭的專用產品外，還應找到一個或幾個大企業作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長期供應自己的產品。

　　這樣，自己的產品就會有穩定的銷路，生產也能保持相對的穩定性。

　　公司在成立4年后的20xx年找到一個國外的大買主，該公司每年將從星際購買大約800萬美元的系列配套產品，這使得公司的產品有了比較固定的出口路線，同時企業的知名度也得到空前提高。

　　分析：

　　1.星際公司采用了什么經營戰略？簡要介紹該戰略。

　　答：星際公司采用了依附型經營戰略。

　　所謂“依附”，就是把本企業的生產經營與發展相對固定地納入或嫁接在某個大企業或企業集團上，成為該企業系列化生產中的一個組成部分。

　　對于小企業來說，“依附”是在專業化基礎上實現企業群體化的有效途徑。

　　如星際公司找到的國外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產品，使其產品有了固定的銷路，從而降低了經營風險。

　　2.你認為星際公司作為小企業還可以采用哪些經營戰略？

　　答：作為小企業，星際公司還可以采用地區導向型經營戰略、產業結構導向型經營戰略、“夾縫”發展型經營戰略和聯合競爭型經營戰略。

　　企業管理案例分析 篇10

　　腌菜市場之爭

　　去年下半年 , 一家大型副食品企業開始爭奪本地區腌菜市場份額。

　　為擴大市場, 它使用電視廣告和極具有競爭力的價格策略。

　　在該地區市場上, 這家大型企業將它的每斤泡菜價很快從 6.80 元降到 3.85 元, 這個價格是低于成本的。

　　這對原有的占該地區主要市場份額一家生產腌菜的家庭企業形成劇烈的競爭壓力, 這一家庭企業的主要產品就是腌菜, 現在則必須同銷售額達幾千萬元的大企業展開較量。

　　分析：

　　1.這家小企業對價格競爭應做出如何反應?

　　答：面對這家大食品公司的低于生產成本的激烈價格競爭,這個家庭企業不應該與其針鋒相對,打價格戰。

　　因為與實力強大的公司競相降價只會削減這個家庭企業的利潤,甚至使其破產,即使降價也決不能低于生產成本,必須謹慎控制。

　　2.這個家庭企業需要什么樣的.廣告策略?

　　答：因為小企業不具備財務上的實力與大企業進行廣告戰,因此應該選擇低成本但效果較好的廣告媒介，并且由于產品的價格不可能低于大企業，在廣告內容上應突出非價格的優勢。

　　比如,產品的口味獨特,銷售渠道暢通,購買方便等。

　　3.該家庭企業如何在這樣的激烈競爭背景下生存?

　　答：在激烈的市場競爭中,家庭企業應積極構建自身的非價格方面的優勢。

　　比如,高質量,優質的服務。

　　針對縫隙市場進行一對一營銷。

　　如果競爭對手的價格低于生產成本,家庭企業也可以依靠有關《反不正當競爭法》等法律來保護自己。

　　此外,家庭企業也可以與零售商保持良好的關系,建立起顧客忠誠,創造良好的商譽,以此在激烈的市場競爭中生存。

　　企業管理案例分析 篇11

　　某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

　　請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

　　(1)天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的`建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。

　　(2)因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能;迅速把新產品投入市場的能力;更好的售后服務能力;生產制造高質量產品的技能;開發產品特性方面的創新能力;對市場變化作出快速反應;準確迅速滿足顧客定單的系統;整合各種技術創造新產品的技能等方面。

　　企業管理案例分析 篇12

　　1. 戰略層面的法律風險

　　戰略層面的法律風險，是指企業在制定戰略時忽視了法律因素的考慮而造成戰略失敗的風險。典型案例如香港鴻道集團租借“王老吉”商標的戰略失敗案例。

　　▼ 案例解析

　　香港鴻道集團在制定戰略的時候，本可以采用自己打造品牌的戰略模式，這一點在其失去“王老吉”商標后，不得不自己打造“加多寶”品牌的事實予以證明。但香港鴻道集團當時卻采用了向廣藥集團承租“王老吉”商標，在此基礎上投入重金塑造“王老吉”品牌、打造渠道的戰略模式。有報道說其投入的資金高達幾百億元。

　　鴻道集團在制定戰略時候，顯然是沒有做好法律風險的分析與考慮。租賃這種法律關系，并不享有該商標的所有權，僅僅是享有固定承租期間使用受益的權利，租賃期限結束是要返還承租商標的。

　　進一步，在承租商標上投入巨資建設，在建立租賃關系的時候，鴻道又沒有利用法律手段約定好這些投資如何處理，這是又一種法律風險。再進一步，在租賃商標過程中，鴻道的相關人員采用行*手段，這又是一種法律風險。

　　經過多次仲裁、訴訟之后，鴻道集團失去了“王老吉”的商標、廣告語、配方和紅罐包裝，之前對“王老吉”品牌的苦心經營和重金投入以戰略失敗告終。

　　▌案例提示

　　如果沒有識別出法律風險，或者沒有用法律手段做好風險應對，又或者錯誤認為可以用非法手段獲得戰略成功，這些都會導致戰略失敗，導致企業的戰略投入浪費。

　　相反，如果在戰略制定和實施的時候，有得力的法務管理職能，將會有效地管理這種戰略風險，保護戰略的成功。

　　2. 運營層面的法律風險

　　運營層面的法律風險是指企業各職能在貫徹實施企業戰略時，其具體模式、制度存在的法律風險。

　　▼ 案例解析

　　D公司是一家為著名消費品品牌做包裝設計與定制的公司，同時也承銷一些品牌的特制產品。銷售部門為了擴大銷售，模仿市場上很多公司發行預售卡的模式，也準備對外銷售發行預售卡。于是銷售部制定了一個預售卡銷售方案，得到公司分管領導同意之后，就著手定制卡片，準備實施這個銷售模式。

　　法務總監在對采購中心的合同進行交叉審核的時候，發現采購合同模板上有一個合同要素，叫做“合同目的”，這份合同填寫的是因為公司為發行充值卡而定制采購。

　　法務總監憑借自己的法律素養，認為發行預售卡應該有法律規定，是否需要經過政府部門批準，要符合些什么條件等等。如果違反這些法律規定，不管不顧自己先發行了，那么會存在相當大的法律風險，招致法律責任。

　　通過查詢，果然商務部專門有規章規范預付卡的發行，規定了發卡企業的條件、要求備案、資金監管、處罰等等。

　　D公司法務部把有關法律條文提供給銷售部門，書面向其提示了法律風險，其后銷售部門在按法律規定申請政府行政部門備案時，法務部門派員協助準備文件資料、協助到行政主管部門辦理備案手續，成功地規避了法律風險。

　　▌案例提示

　　為了實現戰略而實施的經營路徑、經營方法，在設計實施的時候，同樣要進行法律風險的'識別、管理。企業應當設置專司法律風險管理的職能，越是經營模式多樣，分權結構的企業，越應當重視法務管理職能的建設，這個環節也是給企業創造價值的。

　　3. 操作層面的法律風險

　　企業的一切經營活動都受到法律的規范與約束，例如人力資源管理，與員工建立、解除勞動合同的具體活動，要遵守《勞動合同法》的規定;財務管理每月繳納稅款的活動，要遵守各類稅法的規定;營銷、采購職能要依照《合同法》的規定履行各自的合同等等。

　　這些具體的職能活動，如果違反了法律規定，或者沒有與合同對方明確約定，就會產生法律責任或者糾紛。這些具體經營活動中的法律風險，就是企業操作層面的法律風險。操作層面的法律風險，是法律風險管理內容最豐富的部分。

　　▼ 案例解析

　　D公司在進行合同管理的法律風險識別時發現，在履行的合同中有許多簽署日期是空白的，即合同甲方乙方都沒有簽署日期。如果合同連日期都沒有，那么合同中最重要的要素“履行時間”就約定不清了，因為合同中的履行時間經常約定為“本合同簽署后30日內”等，這就埋下了風險。

　　▌案例提示

　　大多數公司的合同簽署流程和管理制度都是這樣的：一份合同經過經濟、技術、法律三重審核修改完畢，就進入簽署環節，簽署活動包括簽字和蓋章，然而往往這個活動里缺少了對填寫簽署日期的責任人和復核的規定。

　　于是，D公司改進后的合同管理制度，就把填寫簽署日期的責任落實到簽字人(法定代表人或授權的副總經理)身上，復核的責任落實到蓋章人(印章保管員)。

　　以上戰略、運營、操作三個層面對法律風險的描述，可以看出，無論是企業內部活動還是外部活動，法律法規對企業規范、約束越來越多，突顯出企業對法律風險的管理越來越重要。

　　法務部從一個原來所謂“拉業務部門后腿”的傳統守門人，成了為公司創造價值的戰略服務部門。

　　企業管理案例分析 篇13

　　一、企業沖突管理的內涵與作用

　　沖突泛指各式各類的爭議、不協調、抗爭等等，究其實質，是人或組織因為既得利益或潛在利益的差異而表現出的一種抗爭方式。沖突存在于人與人的一切關系之中。在任何社會、團體或家庭中，沖突都是無可避免的，企業也是如此。

　　企業在實際運作過程中產生沖突的原因是多方面的，認知的差異、目標的分歧、稀缺資源的爭奪、價值觀的對峙、涉及群眾切身利益的實際問題久拖不決或處置不公、地位的沖突、性格的不同以及競爭等等都有可能引發形形色色的沖突。一般而言，企業的沖突往往會產生兩方面的效應：積極的一方面，可以使潛在的矛盾公開化，以起到警示作用，并促使企業去協調、去改進，也即沖突可以最大限度的激發企業的活力及創造力;消極的一方面，沖突可能會導致矛盾雙方關系緊張，互不信任，內耗嚴重，從而造成企業生產效率的低下，過度的沖突甚至可能會造成企業的倒閉或破產。

　　沖突是一種矛盾激化的初顯形式，無從回避也不需回避，關鍵在于企業的.管理者如何進行沖突管理。管理得好，矛盾紓緩或解決，企業可以從無到有、從小到大;管理得不好，矛盾強烈激化，企業可從大到小、從有到無。因此，企業的管理者特別是人力資源管理者，應以積極的心態努力學習并掌握沖突管理的技能和方法，洞察人性管理，化解沖突，而企業也唯有在發展進程中，不斷地去預見潛在沖突，積極化解沖突，合理保持沖突水平，才能確保企業的健康發展。

　　針對沖突的產生，企業管理者可以采用妥協、回避、競爭、雙贏、折衷等方法予以解決：

　　妥協---以不自信但愿意合作的態度，犧牲自我，滿足他人;

　　回避---以不自信且不合作的態度，繞道而行，拖延問題;

　　競爭---以非常自信但不合作的態度，只求勝利，不達目的決不罷休;

　　雙贏---以自信且合作的態度，尋找能滿足雙方需求的解決辦法，同時學習對方的先進之處;

　　折衷---持適度的自信與合作態度，尋找能令雙方得到部分滿足，相互都能接受的解決方法。

　　以上幾種策略，各有其長處和

　　弱點，企業管理者應視不同的場合，以不違背企業管理目標、根本利益及相關政策制度為原則，對不同的類型沖突采取最有效的方法去解決。

　　同時，企業也可以依靠制度化的建設將沖突管理納入制度的規范，靠法制而非人治以回避和降低沖突。合適的制度是企業防范和處理沖突最有效的辦法。

　　企業管理者必須要對沖突有正確的認識，正視沖突的存在。一團和氣并不代表和諧，反而可能是企業失去活力的表現。一定水平的有益沖突可以使內在矛盾外顯，可以促使決策層對發生的問題作深入的思考和改善，可以促使企業不斷創新和變革，可以使企業保持旺盛的生命力。企業管理者不應該懼怕沖突，而要鼓勵有益的沖突并適時適度激發沖突，設法引導和增強建設性沖突，緩和并解決破壞性沖突，以確保企業的和諧與活力。

　　二、企業沖突管理實例分析

　　順德汽運公司是一家有著悠長歷史的老牌國有企業。根據區政府的工作部署，策劃企業轉制，并最終于20xx年中旬被一家頗具實力的大型民營企業收購。

　　消息一傳出，就引起員工的強烈反應。這個公司老員工多，工齡最長者達四十多年。與大多數國營企業一樣，公司存在人員年齡老化、欠缺先進的管理制度、一家幾口都在同一企業工作等問題。因此，絕大部分員工都擔心企業轉制之日就是自己失業之時，對企業轉制十分抵觸，私下議論紛紛。潛在沖突已有所表現。

　　經過一段時間的醞釀與籌劃，公司轉制員工安置草案終于公布。大部分員工的情緒十分激動，認為公司決策層與區政府未能充分考慮廣大員工的切身利益。沖突開始加劇：公司近80%的員工聯名寫信上訪，要求區政府修改員工安置方案的相關條款;員工無心工作，勞動紀律松懈，工作效率低下，公交車駕駛員開快車、搶道、飛車過站、不準點發車的情況屢有發生，旅客投訴劇增。

　　為更好地了解情況、化解沖突，公司決策層主動召集職工代表大會討論員工安置方案，廣泛聽取員工意見并積極向區政府有關部門反映;政府有關部門也根據公司的建議對員工安置方案進行了合理修改，并按國家相關政策的規定，重新公選職工代表，并先后兩次召集職工代表大會討論、投票通過了員工安置方案。由于職工代表是由全體員工公平、公正、公開選出的，代表的是全體員工的心聲，方案得到了全體員工的認可。在公司決策層的努力下，方案得以實施。員工既得到了買斷工齡的補償金，又與新公司重新簽訂了為期三年的勞

　　動合同，各項安排也得以落實。公司的運作秩序迅速恢復，各項工作重新走上正軌。為了改善市民出行條件及駕駛員工作環境，新公司投入巨資新置近百輛公交車投放使用，同時加緊跟進公交駕駛員的素質教育及安全教育工作，要求他們安心并珍惜本職工作。駕駛員感受到了公司對他們的人本關懷，士氣重新振作，服務質量大大改善。旅客滿意度提升。

　　三、企業沖突管理的運用

　　從順德汽運公司對改制引發利益沖突的解決實例可以看到，企業沖突管理，要通過對抗爭焦點的檢查去識別根源，采用相應的沖突解決策略予以解決。沖突并不一定會給企業帶來不利的影響，管理者應鼓勵有益的沖突。

　　同時，也使我們認識到，沖突并不可怕，企業管理者必須勇于直接面對沖突。企業中任何沖突的基本面都是人的問題，企業的管理者必須堅持“以人為本”，了解員工的需求，以 “尊重人”、“關心人”、“信任人”和“平等待人”的基本立場出發，對待每一位員工并盡力滿足員工的合理需求;要積極疏通溝通渠道，充分利用各種溝通渠道使企業上下之間、企業與員工之間信息接收、反饋及時，避免由于信息傳達的不及時、誤解、失真而產生溝通障礙，引發不必要的沖突;要靠企業的制度化建設來規范和管理沖突，只有這樣才能確保企業的沖突管理得以良性的發展，利用有益沖突提高企業的活力與效率。

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