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工程項目管理心得體會

時間:2023-11-01 10:12:30 心得體會 我要投稿

工程項目管理心得體會

  當我們有一些感想時,就十分有必須要寫一篇心得體會,這樣我們可以養成良好的總結方法。那么問題來了,應該如何寫心得體會呢?以下是小編精心整理的工程項目管理心得體會,歡迎閱讀,希望大家能夠喜歡。

工程項目管理心得體會

工程項目管理心得體會1

  歌華3+2發展戰略模式

  催生資本與創新

  為了文化產業的改革與發展,壯大國有文化企業實力,1997年成立的大型國有文化產業集團——北京歌華文化發展集團,實行了3+2發展戰略模式,以達到主業專精、輔業多元、互動鏈接的品牌戰略,實現了企業從單一傳統產業模式向集團化、集約化、專業化的現代產業模式的轉變。

  “3”是指文化、傳播、科技3個產業發展與服務平臺,“2”,是指資本、創新兩個驅動力。“文化”、“傳播”、“科技”這3個中心履行品牌戰略執行、主營業務發展、資產授權經營的職能。3個中心下屬板塊型公司均為專業化公司,負責項目操作和經營計劃的執行。其中科技中心以歌華大廈為平臺發展相關業務。在3+2的戰略模式下,為響應市領導對文化產業設施建設的專業化建設管理要求20xx年,歌華美盛工程管理咨詢有限公司成立。它的目標是將歌華集團的強大實力及社會地位與國際先進管理體系和技術特長有效結合,打造最專業的文化設施建設管理團隊,隨時隨地為客戶提供有效解決方案,成功建設每一個項目。

  8年磨礪苦練內功

  實現EPCM與國內工程管理成功接軌

  EPCM是英文Engineer、Procure、Construct和Menager的第一個字母的縮寫,意義為項目總承包管理人。EPCM管理模式是指業主委托項目總承包管理人對工程設計、設備采購、運輸、保險、施工安裝、調試、試運行等過程實行總承包管理的工程項目建設管理方法,與EPC、PMC一樣都是目前國際上通行的項目總承包或項目管理承包的有效管理模式。

  歌華美盛工程管理咨詢有限公司成立后,引進EPCM項目管理模式,并始終致力于將其本土化、有效服務國內業主的探索,并已達到適應國內行業規范和建設市場的需要。經過8年的實戰經驗,歌華美盛有效地整合了項目管理業績、項目管理體系、人力資源積累、專業資源積累,具有了成熟的服務經驗、能力以及多元化的經營服務范圍,尤其是其在項目建設中既可與客戶組成一體化的管理隊伍,也可針對業主需求提供全過程可分段服務的項目管理服務,更是成為將工程總承包模式和中國具體情況結合的有效探索。這些經驗可為業主的項目建設工作提供更多增值的服務,并因此贏得了業主的信任和贊譽。到目前為止,歌華美盛已成功管理的項目建設總投資額已超過50億元。目前正在實施項目管理的工程項目有北京電視中心新址建設、中華世紀壇當代藝術中心建設、歌華大廈建設、華北大酒店三期改造、北京藍海洋酒店建設、北京宣傳干部培訓中心建設、北京市政管委路燈改造、海淀區20xx環境建設工程等多項管理服務業務。

  從歌華美盛過去項目管理的成功可以看出,他們所采用的本土化的國際項目管理體系及策略,完全能夠應付不同類型項目工程建設管理的要求和挑戰,也能夠充分對接國內建筑行業管理體制的規范化管理要求,在打造專業化文化設施建設管理隊伍的同時,為各類業主提供高效優質的建設項目管理服務。

  以立足業主立場的專業化服務

  為業主帶來更多增值效益

  “站在業主的立場上,為客戶提供最優化的項目建設解決方案。”歌華美盛執行董事、總經理沈凱這樣形容項目總承包管理模式的總目標。

  沈凱介紹,項目建設決勝在前期,前期工作的成效對項目價值的影響權重最大。項目總承包的管理從項目立項的初始階段就要介入,這種管理模式是通過專業資源、價值分析與風險評估有效參與項目決策的,這也是能夠為項目業主最終帶來增值的原因。在正式展開施工之前的前期階段,歌華美盛會以專業化的管理隊伍進行項目的審查工作,根據概念設計、確定適用的國內、外標準,編制項目的現場條件分析報告,編制用于業主及政府批準的總平面圖及平立剖圖,編制設備資源計劃及可供選擇的供貨商名單,訪問當地政府、明確對項目的具體規定要求,準備初步設計審批文件,準備設備規范,為施工圖設計提供信息,以及委托設計單位進行施工圖設計、設備采購管理等大量專業性非常強的工作。在這些前期工作中,歌華美盛會依靠公司有效的管理體系、流程以及各種資源庫為每個環節提供出最優化的方案供業主決策,已形成的有政府政策法規、規劃設計與專項設計、工程造價信息系統、工程總承包與專業分承包、設備材料比較系統等資源庫。這些長期積累的資源庫可以根據需要立即調出相應的信息,以確保做到總平面布置優化、設計余量合理化、材料設備選用合理化等,既保證各種決策最合理、最優化,又確保其規范化與合法性。“依據以往的經驗,優秀的項目管理工作在設計、采購、施工過程中為業主帶來的增值效果均是可評估的,一般可達到投資概算的10%-20%,而為業主帶來的潛在的、看不見的管理增值因素的累積,那將是無法估量的。”沈凱對EPCM管理模式的增值效應充滿自信。

  實現小業主大管理理念

  為業主當好參謀

  沈凱對工程項目建設的細化分工趨勢客觀地分析道,“我們所給予業主的可持續積累的專業化服務,很多是業主本身并不具備的,其實業主也無需花費更多財力來建設這些專業化力量。這就是小業主大管理的細化分工理念”。

  從具有120多項專業管理流程的設計、采購、施工全過程流程圖可以看出,這種一條龍專業化流水線式的項目管理服務,確實是業主無法也無需具備的力量。省去這條龐大而細致的項目管理流水線,對于業主來說可謂是省去一筆巨大的日常管理開銷。

  以北京電視中心一期工程的項目管理服務的實踐為例,這是一項以電視節目編播為龍頭,由綜合業務大樓、多功能演播中心、生活服務中心、地下車庫、媒體廣場組成的大型文化事業基地,是集辦公、制作、播出為一體的綜合型建筑群,總建筑面積19.7萬平方米。工程項目由日本日建設計、北京建筑設計研究院、中廣電電影電視設計研究院3家單位共同設計,工程項目建設標準高、功能要求復雜、工程參建單位眾多、管理協調難度大。在管理模式方面,歌華美盛派出工程管理專業技術人員與北京電視臺的人員共同組成項目管理機構,負責專業管理流程,以系統工程的管理理念處理工程建設過程中繁雜的內外事務。在項目前期階段,歌華美盛以自有的項目管理體系和流程規范為基礎,結合項目管理需要,為業主建立健全了各種管理制度和程序,包括項目審批程序、招投標程序、合同的審批程序、工程款審批及付款程序、變更費用控制程序、文件檔案管理程序等,并得到了業主領導的一致認可,從而規范了項目管理流程,提供項目實施的.可追溯性,提高了項目管理的效率。

  在項目實施過程中,按照合同要求及國家的工程管理程序,歌華美盛規范化操作,嚴格按程序辦事,開展有效、有序的以工程實施為目標的管理,做到事前、事中、事后控制相結合,重點做好事前控制流程。工程之初,既明確了總工期目標和工作節點目標,實施目標管理,始終保證工程進展在合同計劃的范圍內。中后期根據工期目標的調整也控制著工程進度在調整后的計劃范圍內。

  在設計管理方面,主要抓好設計單位的進度控制和協調組織管理。牽頭組織專業人員,成立電視中心項目的設計小組,協調日建設計、北京院、廣電院3家設計單位的工作進展,定期組織召開專題會議,對設計的難點組織專家進行討論。在項目的重大變更中,充分考慮通過設計審控來優化和節約資金,并通過實踐取得了明顯的效果。

  在工程采購及合同管理方面,為選取有實力的企業參與電視中心的建設,歌華美盛始終貫徹公平、公正的原則。他們首先通過公開招標給有實力的企業提供競爭的平臺,并有效控制資源浪費和市場波動引起的價格變更的風險。第二,確定重要設備材料(A類)由業主進行招標完成。第三,在市場價格變化比較大且用量大的材料,確定可以調價的原則,合同規定了相關條款,風險共擔。第四,借鑒美盛公司提供的外資建設項目經驗,確定了設計變更和費用變更的處理原則。在施工質量及安全管理方面,嚴格要求各進場施工單位,按照文明施工的規定進行施工。管理和監督監理公司的工作,確保監理公司對工程質量的把關。確定工程主體承包單位,由主體承包單位負責的文明施工、安全、現場規劃和施工作業協調,堅持做好事前、事中、事后三環節工作,抓好質量控制。設立專職安全管理人員,全過程進行安全管理工作。

  在項目費用控制及統計方面,建立項目費控系統,并將原始預算、現行預算和現在預計發生估算存檔記錄,每月以月報形式報項目建設領導小組并通知項目建設領導小組關于該項目范圍內成本核算執行的累積偏差。

  通過上述有效的項目管理模式和專業化的管理服務工作,在項目設計階段,歌華美盛獲得了首都第九屆規劃設計匯報展十佳建筑設計方案獎及三等獎獎牌。在施工階段,獲得了20xx年度北京市結構長城杯工程金質獎,綜合業務樓鋼結構工程(安裝)榮獲20xx年中國建筑鋼結構金獎(金剛杯金獎),整體建筑的魯班獎正在申報中。

  席卷全球的金融危機必將帶來項目管理觀念的更新升級。

  “我相信正像‘非典’導致人們生活態度和方式的改變一樣,這場席卷全球的金融危機,一定會帶來投資商及業主們的項目管理觀念的變革,為專業化的項目建設管理提供更大的機遇。”沈凱滿懷信心地說。

  項目總承包管理模式由于其先進性和科學性必將具有廣泛的市場,歌華美盛對此做好了充分準備。目前,公司不僅采用了先進的項目管理責任制、員工工時績效核算制等管理機制,而且還制定了嚴格的培訓機制。每月全體員工都必須參加一次公司組織的培訓課程,培訓的主要目的是讓全體員工面對項目管理的多專業、多元化要求,通過專業案例分析,學會敏銳捕捉到業主的真正管理需求,以提供準確無誤的最優化的管理服務。

工程項目管理心得體會2

  在五個多月的施工組織施工管理過程中,全體參建人員秉承奧運理念,牢記企業宗旨,倡導以人為本,在奧運場館中心與各兄弟單位的同臺競技中,各項工作均取得了較好的業績,受到了各級領導、各界人士的充分肯定,為在奧運工程建設上樹立建工形象、創建工品牌、奠定了良好的基礎。

  北京建工集團從國家會議中心工程項目運作開始,就運用先進的項目管理、項目策劃理念,科學實效的資產投資方法,通過大量的項目論證后,參與競標,最終順利成為工程總承包方。進場伊始,總承包項目部就為國家會議中心工程建設設定了一保、三創、四出、五實現的目標,明確了立足奧運工程、樹立建工品牌的項目定位。以項目的目標和定位為基礎,項目部對項目的實施進行了前期策劃,分為四個方面

  第一方面——現場場容策劃

  國家會議中心工程作為世人世人矚目的奧運工程,全國重點工程,北京市標志性工程它的影響力是不容忽視的,工程本身就包含了品牌提升潛力和廣告宣傳潛力,這兩種潛力是無法用收入衡量的。總承包項目部從戰略的角度出發著眼于科學發展觀的需求,提出了不能為了經濟收入而犧牲資源、環境和人的全面發展,盡量減少工程建設的負面效應的思想。美化施工現場環境、重視場容管理、增強人文氣息、奧運氛圍,在現場我們可以看到清掃干凈的柏油馬路、給人以健康和希望的綠草坪、象征著奧運工程責任重于泰山的泰山石,以及宣傳奧運理念、工程簡介和建工形象的宣傳欄,這一切的一切給人以視覺上全新的感觀,全面呈現了綠色、科技、人文、陽光、節儉的奧運理念.

  第二方面——現場宣傳的設計策劃

  奧運工程對企業自身來講是展現自我形象、樹立企業品牌的'契機,因此總承包項目部一開始就將現場宣傳放在了首位,除了設計場容提升品牌形象外,現場黨委多方位的宣傳企業宗旨、觀念以及哲學。專門為民工設立了報刊欄,統一了員工著裝。有切合實際的為現場購買了戶外LED顯示屏,用于及時的宣傳工程進展和奧運最新消息。

  第三方面——現場綜合管理的設計

  1、安全管理

  工程項目的安全管理,就是在項目實施過程中,組織安全生產的全部管理活動。通過對項目實施安全狀態的控制,使不安全的行為和狀態減少和消除,以使項目工期、質量和費用等目標的實現得到充分的保證。總承包項目部在項目策劃時就制定出了安全管理的五項基本原則并在實際中實施。

  (1)管項目同時管安全。安全管理的是項目管理的重要組成部分,安全與項目實施兩者存在著密切的聯系,存在著進行共同管理的基礎。為此項目部專門設立了針對保衛工作的保衛部和安全監察工作的安監部,細化了安全管理步驟,強化了各自職能和執行力。

  (2)堅持安全管理的目的性。安全管理的內容是針對項目中人、物、環境因素狀態的管理,有效的控制人的不安全行為和物的不安全狀態,消除和避免事故。達到保證現場安全和以及勞動者的安全和健康的目的。

  (3)貫徹預防為主的方針。安全管理的方針是“安全第一,預防為主”。安全管理不僅是處理事故,更重要的是在項目活動中,針對項目的特點,對生產要素采取管理措施,有效地控制不安全因素的發展和擴大,將可能發生的事故,消滅在萌芽狀態。針對此方針,項目部制定了《國家會議中心保衛方案》、《國家會議中心工程施工現場和材料加工區大門進出管理規定》、《總承包項目部安全防護措施專項責任制的通知》、《總承包項目部安全員旁站制度》等方案,經過五個多月的努力,現場的安全管理工作得到了各級領導的肯定,并作為典型正在參加創平安示范單位的評選。

  (4)堅持“四全”動態管理。安全管理與項目的所有人員有關,涉及到項目活動的方方面面,涉及到項目全部過程及一切生產要素。因此,項目部要求安全管理應堅持全員、全過程、全方位、全天候的“四全”動態管理。

  (5)不斷完善、提高。安全管理是一種動態管理,管理活動必須適應不斷變化的條件,消除新的危險因素因此總包項目部要求安全管理工作應不斷地摸索新的規律,總結管理、控制的辦法與經驗,指導新的變化后的管理,使安全管理不斷地上升到新的高度。

  2、質量管理

  質量管理是指在質量方面指揮和控制組織的協調活動。在質量方面的指揮和控制活活動,通常包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。“百年大計,質量第一”總承包項目部針對工程質量在項目策劃時提出了兩點要求:

  一、狠抓結構質量增強全員質量意識首先,要深入開展“抓質量、嚴管理、創品牌”主題活動,從項目部到生產班組、從干部到工人要始終把加強質量管理、提高質量放在工作首位,堅持貫徹“百年大計、質量第一”方針,走質量效益型道路,在狠抓結構質量、提高工程產品質量上下功夫。其次,確定工程創優目標,工程一開始,項目部在編制項目施工組織設計和項目質量計劃時,就設定了一保、三創的工程目標,即保結構長城杯、建筑長城杯金獎;創“魯班獎”、創“詹天佑”獎、創奧林匹克優質工程獎。再次,項目經理是質量第一責任人,對工程質量直接負責。此外,材料采購的選擇原則依次為質量、價格、供貨期、凡經檢查不符合要求的原材料、半成品、成品,不準用到工程上,凡未經質量部門檢驗簽證的任務單不得結算;發生過質量事故或質量目標沒有達到的項目部或個人,不得評先進。在項目上堅持實行首件樣板制、技術交底制,原材料復檢制。

  二、落實具體措施確保結構工程質量為使結構工程創優質,首先,項目部建立以項目經理為首的創優工作小組,具體由項目工程師負責實施。在施工過程中,各道工序都由專人負責到位,做到三個不準:一是柱、板墻、鋼筋綁扎,真正做到上道工序未驗收合格,不準進行下道工序。落實各項質量管理措施。項目部遇到施工難點、要點、重點,由項目工程師與現場施工員、翻樣、關砌制訂出合理方案,使得工程順利的進行下去。為了保證砼澆搗的質量,在澆搗前做好有針對性和可操作性的詳細的質量、安全交底,在施工過程中,管理人員嚴格督促操作班組按規程和交底要求去做。澆搗混凝土要派專人負責平倉和養護,以保證砼澆搗的質量。在模板工程上要嚴格把關,確保垂直度、平整度,以保證結構砼內實外光,對外、內墻砌筑做到頭角順直、灰縫飽滿、表面平整,實測、目測均達到優良標準。抓好結構工程,從項目到班組,要健全質量管理網絡,層層落實工程質量責任制,嚴格按質量保證手冊進行施工,實施“四個不準”,即樁基、基礎工程質量不合格,不準進行回填土和上部結構施工;主體結構工程質量不合格,不準進行裝飾施工;竣工工程質量問題不整改、使用功能不符合,不準報竣工、報核驗和交付使用;工程前道工序質量不達到合格標準,不準下道工序施工。

  3、施工、進度管理

  工程的進度直接影響項目效益的發揮。因而進度管理的實施,在一定程度上決定了成本控制。總承包項目部針對施工管理、進度管理制定了《五級進度計劃管理制度》、《日報周報管理制度》、《勞動競賽管理制度》、《進度計劃定期分析制度》等制度,提出了三思、三比的管理方針,即思規范、思大局、思第一,比管理、比奉獻、比創新。也正是由于項目部對施工管理的重視,才有了第一戰役、第二戰役的完勝和進度的超前,才有了年底主體結構基本完成目標的提出。

  4、人資管理

  項目建設的實現要靠團隊進行,總承包項目部從現代管理的角度出發,把人當作一種資源來開發而不是作為工具來管理,這一點深刻體現在了總承包項目部對外施隊的管理上,針對外施隊伍自身擁有的流動性大、勞動力度要求高等特點,項目部以人為本,切實從關心勞務資源出發,專門為外施隊建立了全國一流的生活基地和配套設施,并定期為勞務隊伍發放慰問品,還督促外施隊管理層保障后勤管理,給農民工創建一個良好的生活工作環境。總承包項目部針對建設目標中對人才培養的要求,專門啟動了《北京建工集團國家會議中心工程人才培養方案》、發起了導師帶徒活動,為集團明日的壯大儲備著能量和新鮮血液。北京建工集團是國有大型企業,是黨在一定歷史時期為適應生產力的發展需要而組建的一個生產建設集體,所有員工都是在黨的教育和培養下成長和發展的勞資主體,集團所有員工中接近一半都是黨員,真是由于這個特點和奧運工程的實際需要,集團在國家會議中心工程現場成立了現場黨委,一是進一步加強了黨的領導力,和企業管理的執行力。二是進一步的為管理人員樹立了信心,鼓足了干勁。使廣大黨員在保證工程建設的同時,不忘加強黨性認識和自身學習,保證了工作中努力、政治上先進、全面素質的提高。

  5、成本管理

  項目的成本管理主要是在批準的預算條件下,確保項目報質按期完成,其主要包括項目資源計劃、項目費用估計、項目費用安排和項目費用控制。

  第四方面——目標設計

  總承包項目部針對工程的進度和要求分期設訂了工程建設目標。

  1、近期目標設計

  通過各階段戰役的實施,在施工中進行勞動競賽,調動所有參戰人員的勞動積極性,為工程質量、進度打好一個堅實的基礎。

  2、中期目標設計

  總承包項目部對工程建設進行了階段性戰役設計,第一戰役,立足生根戰;第二戰役,地基保衛戰;已取得了全面勝利,現在正在進行十一基礎攻堅戰,相信通過所有管理人員和施工人員的共同努力,第三戰役也將取得勝利。

  3、遠期目標設計

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