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服務(wù)行業(yè)的企業(yè)有哪些
A、代理業(yè)：
其范圍是委托人辦理受托事項(xiàng)的業(yè)務(wù)包括代購(gòu)代銷貨物，代辦進(jìn)口，介紹服務(wù)等。其中代購(gòu)代銷是指受托購(gòu)買貨物或銷售貨物按實(shí)購(gòu)或?qū)嶄N額進(jìn)行清算并收取手續(xù)費(fèi)的業(yè)務(wù)。代辦進(jìn)口是指受托辦理商品或勞務(wù)進(jìn)出口的業(yè)務(wù)。介紹服務(wù)是指中介人介紹雙方商談交易或其他事項(xiàng)的業(yè)務(wù)。
B、旅店業(yè)：
是指提供住宿服務(wù)的業(yè)務(wù)
C、飲食業(yè)：
是指通過(guò)同時(shí)提供飲食和飲食場(chǎng)所的方式，為顧客提供飲食消費(fèi)服務(wù)的業(yè)務(wù)。
D、旅游業(yè)：
是指為旅游者安排食宿、交通工具和提供導(dǎo)游旅游服務(wù)的業(yè)務(wù)。
E、倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)：
是指利用倉(cāng)庫(kù)、貨物或其它場(chǎng)所代客貯放、保管貨物的業(yè)務(wù)。
F、租賃業(yè)：
是指在約定的時(shí)間內(nèi)將場(chǎng)地、房屋、物品、設(shè)備或設(shè)施等轉(zhuǎn)讓他人使用的業(yè)務(wù)。
G、廣告業(yè)
指利用圖書、報(bào)紙、雜志、廣播、電視、電影、幻燈、路牌、招貼、櫥窗、霓虹燈、燈箱等形式為介紹商品、經(jīng)營(yíng)服務(wù)項(xiàng)目、文體節(jié)目或通告、聲明等事項(xiàng)進(jìn)行宣傳和提供相關(guān)服務(wù)的業(yè)務(wù)。
H、其他服務(wù)業(yè)：
是指上列業(yè)務(wù)以外的服務(wù)業(yè)。如沐浴、理發(fā)、洗染、照相、美術(shù)、裱畫、謄寫、打字、鐫刻、計(jì)算測(cè)試、試驗(yàn)、錄音、錄像、復(fù)印、曬圖、設(shè)計(jì)、制圖、測(cè)繪、勘探、打包、咨詢等。
服務(wù)型企業(yè)的管理
服務(wù)型企業(yè)傳統(tǒng)人事管理的不足
與當(dāng)前加快發(fā)展服務(wù)業(yè)不相適應(yīng)的是，服務(wù)型企業(yè)尤其是中小服務(wù)型企業(yè)還沒(méi)有實(shí)施現(xiàn)代意義上的人力資源管理，還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，這類企業(yè)實(shí)施的傳統(tǒng)人事管理存在以下三個(gè)方面的不足：
（一）傳統(tǒng)人事管理側(cè)重于事務(wù)性管理，沒(méi)有上升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度。
傳統(tǒng)人事管理側(cè)重于對(duì)本企業(yè)員工的人事檔案、勞動(dòng)工資等事務(wù)性管理，為企業(yè)提供的是一種被動(dòng)式的基本服務(wù)。現(xiàn)代人力資源管理立足于人力資本的理念，從戰(zhàn)略管理的高度來(lái)審視作為一種資源的人力在企業(yè)中的重要作用。根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計(jì)、訓(xùn)練、提升、調(diào)配人力，人力資源管理的好壞成為企業(yè)能否穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，做好人力資源管理工作也成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。
（二）傳統(tǒng)人事管理沒(méi)有真正確立以人為本的管理理念。
總體上看，傳統(tǒng)人事管理是一種靜態(tài)的、被動(dòng)式的管理，漠視人的潛能，不太注重對(duì)人的有系統(tǒng)的教育培訓(xùn)。雖然有些企業(yè)也會(huì)在各種場(chǎng)合倡導(dǎo)以人為本，但往往流于形式，難以真正做到尊重人才，給人才的價(jià)值以充分的肯定，在企業(yè)內(nèi)部形成真正的、良好的人才引進(jìn)、使用、評(píng)價(jià)、培訓(xùn)等環(huán)境，人力資源所具有的創(chuàng)造性得不到正常、合理的發(fā)揮。
（三）傳統(tǒng)人事管理難以為企業(yè)發(fā)展提供穩(wěn)定、可持續(xù)的支持。
人力資源是服務(wù)型企業(yè)中最具活力和創(chuàng)造性的資產(chǎn)，一項(xiàng)很好的創(chuàng)意、策劃、發(fā)明、技術(shù)等往往是服務(wù)型企業(yè)走向成功的關(guān)鍵所在。傳統(tǒng)人事管理往往使得企業(yè)真正的人才得不到重視，企業(yè)急需的人才得不到引進(jìn)，企業(yè)現(xiàn)有人才的積極性、創(chuàng)造性難以得到充分的施展，企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定、可持續(xù)的人力資源保障。
推動(dòng)服務(wù)型企業(yè)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型
傳統(tǒng)人事管理所具有的不足制約和限制了服務(wù)型企業(yè)的發(fā)展，加快服務(wù)型企業(yè)發(fā)展就必須加快實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)型。對(duì)中小型服務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)型，必須切實(shí)做好下列三個(gè)方面的工作：
（一）切實(shí)樹立人才是“第一資源”的觀念
與生產(chǎn)制造企業(yè)不同的是，服務(wù)型企業(yè)出售的是無(wú)形的服務(wù)，如物流企業(yè)向客戶提供的物流管理服務(wù)，農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)所提供的授信服務(wù)等，這些服務(wù)往往容易受到國(guó)家政策、法律、社會(huì)習(xí)俗和風(fēng)尚等因素的影響，具有很高的易變性，對(duì)服務(wù)提供者個(gè)人和團(tuán)體的綜合素質(zhì)要求很高，正是從這個(gè)意義上講，服務(wù)型企業(yè)更要確立人才第一資源的觀念。服務(wù)型企業(yè)確立人才“第一資源”的理念包括這樣三個(gè)方面的內(nèi)容：一是每個(gè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)單元要有核心的靈魂人物；二是要有出色的人力資源部負(fù)責(zé)人；三是要團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)作協(xié)調(diào)精神要強(qiáng)。在每個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元都有發(fā)現(xiàn)和配備1－2名核心人物，這些核心人物引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)員工創(chuàng)造性地工作。出色的人力資源部負(fù)責(zé)人知道如何說(shuō)服管理層接受人力資源管理轉(zhuǎn)型的方案，并能夠成功地推動(dòng)人力資源管理轉(zhuǎn)型的整個(gè)過(guò)程。員工間的團(tuán)結(jié)協(xié)作對(duì)服務(wù)型企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成敗至關(guān)重要，雖然員工的素質(zhì)都很高，但協(xié)作性差勢(shì)必造成企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的不銜接，導(dǎo)致客戶抱怨并選擇離開。
（二）完善人力資源管理的基礎(chǔ)管理工作
要成功實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)型必須先從人力資源管理的基礎(chǔ)工作做起，服務(wù)型企業(yè)尤其是中小服務(wù)型企業(yè)重點(diǎn)要做好如下三個(gè)方面的工作：一是定崗定員定編；二是初步搭建起規(guī)范的績(jī)效考核體系；三是做好員工的培訓(xùn)。在理順業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)所需的各類崗位，規(guī)定好每個(gè)崗位對(duì)員工的特定要求，在此基礎(chǔ)上確定好企業(yè)總體編制數(shù)量。人力資源管理部門首先要為企業(yè)內(nèi)部每個(gè)部門/業(yè)務(wù)單元確定好明確的組織績(jī)效目標(biāo)，確保組織的績(jī)效目標(biāo)與公司整體業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致，同時(shí)明確個(gè)人目標(biāo)及行為方式以實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。在定崗定員定編和建立績(jī)效考核體系的過(guò)程中，必然會(huì)有部分員工擔(dān)心自己的技能難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，勢(shì)必引發(fā)一些員工的抵觸情緒，這就要求企業(yè)必須及時(shí)地為這些員工提供必要的培訓(xùn)支持。要使培訓(xùn)真正發(fā)揮對(duì)人力資源管理轉(zhuǎn)型的推動(dòng)作用，就必須從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，逐步從注重對(duì)員工的技能培訓(xùn)轉(zhuǎn)向?qū)T工的潛能開發(fā)轉(zhuǎn)變，切實(shí)將員工的個(gè)人成長(zhǎng)與企業(yè)成長(zhǎng)結(jié)合起來(lái)，形成個(gè)人與企業(yè)之間的良性互動(dòng)循環(huán)。
（三）建立適合業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理體系
服務(wù)型企業(yè)在一定程度上講就是“人”的企業(yè)，人力資本質(zhì)量、人力協(xié)作水平的高低對(duì)企業(yè)的發(fā)展顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)型的最終目的是要形成一套適合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的人力資源管理體系，所以在推進(jìn)人力資源管理轉(zhuǎn)型的過(guò)程中就必須注重對(duì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)工作，力爭(zhēng)在人才招募、考核、薪酬、培訓(xùn)、晉升、淘汰等環(huán)節(jié)形成一套規(guī)范化、制式化的管理辦法和規(guī)章制度，以充分發(fā)揮人力資源管理對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效能的提升作用。以薪酬制度為例，較高水準(zhǔn)和差異化的薪酬固然對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性具有明顯的成效，但這種效果還是短期的，從長(zhǎng)期來(lái)看，能夠?yàn)閱T工尤其是部分關(guān)鍵員工提供股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃就是將員工的職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)和員工共同成長(zhǎng)的雙贏效果。
影響傳統(tǒng)產(chǎn)品型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)化的因素
傳統(tǒng)的產(chǎn)品型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)化是企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。而企業(yè)能否轉(zhuǎn)型成功，受許多條件影響。就我國(guó)的企業(yè)而言，影響企業(yè)轉(zhuǎn)型的因素主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）、觀念上的障礙
國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)，對(duì)服務(wù)內(nèi)涵的理解，存在很多缺陷。很多企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)向客戶提供的服務(wù)只是附加性的，是為了保證產(chǎn)品的銷售和提高市場(chǎng)占有率而不得不為之事。因此，許多企業(yè)在售后服務(wù)上下了很大的功夫。其實(shí)，售后服務(wù)與服務(wù)型企業(yè)所提供的服務(wù)有天壤之別。售后服務(wù)是被動(dòng)的，事后的服務(wù)，如當(dāng)客戶的產(chǎn)品發(fā)生了故障，企業(yè)才應(yīng)客戶的要求提供維修服務(wù)。而服務(wù)型企業(yè)提供服務(wù)卻是主動(dòng)的，貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程，在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售等一系列環(huán)節(jié)，均充分考慮客戶的要求。比如，為一個(gè)企業(yè)提供維護(hù)外包服務(wù)，就必須在事前預(yù)測(cè)到這個(gè)業(yè)所需要維修的設(shè)備發(fā)生故障的時(shí)間，所需的配件，所需技術(shù)人員，而事前采取主動(dòng)的措施，就可以防患于未然，盡可能減少設(shè)備發(fā)生故障的時(shí)間，降低客，rLI的損失。對(duì)服務(wù)內(nèi)涵的理解不同，就導(dǎo)致不同的經(jīng)營(yíng)行為。因此，國(guó)內(nèi)的食業(yè)要向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，首先要克服觀念上的誤差，根據(jù)所屬行業(yè)的特點(diǎn)，加深對(duì)服務(wù)內(nèi)涵的理解。
（二）、缺乏必要的服務(wù)型人才
許多國(guó)內(nèi)企業(yè)擁有制造一流產(chǎn)品的員工隊(duì)伍，但是，對(duì)許多企業(yè)而言，工程師易找，服務(wù)型的人才卻較少。這是因?yàn)椋⻊?wù)型人才需要很多的綜合素質(zhì)，如誠(chéng)實(shí)坦率的性格，易與人溝通的能力，制定計(jì)劃的能力，臨場(chǎng)應(yīng)變的能力等。國(guó)外的企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的培訓(xùn)，已經(jīng)形成了一批服務(wù)型的人才。國(guó)內(nèi)的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)對(duì)人才的培訓(xùn)是一項(xiàng)迫切的任務(wù)。
（三）、尚未建立健全的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)
在國(guó)內(nèi)企業(yè)中，聯(lián)想率先提出向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，目前，它所提供給客戶的服務(wù)主要還是通過(guò)經(jīng)銷商進(jìn)行。但是，經(jīng)銷商的利益取向決定了他的服務(wù)跟著產(chǎn)品走，只有對(duì)自己賣出的產(chǎn)品，才提供相應(yīng)的服務(wù)，而且服務(wù)的內(nèi)容和方式也很難符合企業(yè)的要求，此外，企業(yè)也難以對(duì)經(jīng)銷商所提供服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行有效的控制。而IBM公司的藍(lán)色快車服務(wù)，在全國(guó)有166個(gè)服務(wù)點(diǎn)，1000多工程師，町以隨時(shí)為客戶提供所需服務(wù)。因此如何組建適合業(yè)特點(diǎn)的高效率的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，是國(guó)內(nèi)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的重要條件。當(dāng)然解決這個(gè)問(wèn)題，除了人才之外，對(duì)企業(yè)的資金實(shí)力也提出了較高要求。
（四）、后發(fā)劣勢(shì)
國(guó)外的服務(wù)型企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在提供服務(wù)方面，已逐漸趨向成熟。他們擁有雄厚的資金，一般都有一定的客戶群，建立了健全的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在社會(huì)上樹立了良好的企業(yè)形象。并且，這些企業(yè)積累了豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，提供服務(wù)的內(nèi)容、方式已基本規(guī)范化。如IBM開展服務(wù)l0年以來(lái)，全球31．6萬(wàn)員工中，有l(wèi)5萬(wàn)多人是全球服務(wù)部的，占一半以上，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布164個(gè)國(guó)家和地區(qū)。而國(guó)內(nèi)企業(yè)在這方面幾乎是空白，一切皆須從頭開始。
（五）、管理上的差距
一般說(shuō)來(lái)，管理水平的高低，對(duì)于服務(wù)型企業(yè)而言，直接關(guān)系到服務(wù)型企業(yè)利潤(rùn)水平的高低。如果企業(yè)自身管理水平不理想，就很難為客戶提供完美的服務(wù)，當(dāng)然也不可能通過(guò)提供服務(wù)增加企業(yè)利潤(rùn)。事實(shí)上，就聯(lián)想而言，聯(lián)想能走出向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，一方面是因?yàn)榻鼛啄關(guān)C市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)空間日趨狹窄，通過(guò)企業(yè)轉(zhuǎn)型是為了尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；另一個(gè)重要的原因在于幾年前聯(lián)想已成功實(shí)施ERP，組織管理水平得到大大的提高，聯(lián)想已基本具備了由產(chǎn)品型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變的條件。
傳統(tǒng)的產(chǎn)品型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)化的優(yōu)勢(shì)
與國(guó)外的企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，需要面對(duì)許多的困難與障礙。但同時(shí)，我們也應(yīng)看到，面對(duì)全新的服務(wù)業(yè)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)還是具有一定優(yōu)勢(shì)的，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（一）、語(yǔ)言溝通上的優(yōu)勢(shì)
很顯然，只有與客戶順利的溝通，實(shí)現(xiàn)互動(dòng)，才能清楚的知道客戶的需求；另一方面，企業(yè)必須向客，rLI清楚地解釋所提供服務(wù)的目標(biāo)、內(nèi)容、方式等信息，通過(guò)交流與談判確定向客戶提供的服務(wù)，這樣才能為客戶提供完美的服務(wù)。國(guó)外的企業(yè)雖然有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但往往不太容易掌握客戶真正的需求，也不太容易清楚地向客戶解釋服務(wù)的內(nèi)容，與國(guó)外的企業(yè)相比較，國(guó)內(nèi)企業(yè)在這方面的優(yōu)勢(shì)是明顯的。
（二）、文化背景上的優(yōu)勢(shì)
國(guó)外的食業(yè)雖宵豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，但這些經(jīng)驗(yàn)多是來(lái)自為國(guó)外的企業(yè)提供服務(wù)而積累起來(lái)的，未必都適合中國(guó)的業(yè)。而國(guó)內(nèi)的食業(yè)在文化背景上都是一致的。因此，一般說(shuō)來(lái)，國(guó)內(nèi)的服務(wù)型企業(yè)能比較容易理解客戶的需求，弄清客戶的業(yè)務(wù)流程，從而制定出適合客戶需求的服務(wù)提供方案，較好的滿足客廣的需求。最近，中國(guó)電信在實(shí)施BPR項(xiàng)目時(shí)，同時(shí)選中中國(guó)本土企業(yè)漢普公司和麥肯錫公司作為合作伙伴，就是個(gè)典型的案例。一個(gè)企業(yè)實(shí)施BPR項(xiàng)目同時(shí)選擇中外兩家企業(yè)，這是比較少見的。中國(guó)電信這樣做的主要原因，一方面是想利用麥肯錫公司先進(jìn)的技術(shù)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，另一方面就是想利用漢普公司具有本土文化背景、熟悉國(guó)情、易于溝通的優(yōu)勢(shì)。取兩個(gè)企業(yè)之所長(zhǎng)，以保證實(shí)施BPR項(xiàng)目能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
綜上所述，只要國(guó)內(nèi)的企業(yè)更新觀念，不斷提高自身管理水平，找準(zhǔn)企業(yè)的市場(chǎng)定位，根據(jù)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，也能夠?yàn)榭停峁┍M可能完美的服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)品型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型。
服務(wù)設(shè)計(jì)
服務(wù)設(shè)計(jì)者必須調(diào)查清楚目標(biāo)顧客群體的需求和愿望，知道他們最看重哪些服務(wù)特性（便利性、友好服務(wù)，還是價(jià)格低廉），然后對(duì)顧客最看重的特性重點(diǎn)投入。卓越的服務(wù)型企業(yè)善于取舍，為了在某些方面表現(xiàn)優(yōu)異，它們會(huì)犧牲另外一些方面的績(jī)效。
資金保障機(jī)制
服務(wù)型企業(yè)的定價(jià)很多情況下并不取決于簡(jiǎn)單的一筆交易，而是與各種價(jià)值要素捆綁在一起，因此，建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)的資金保障機(jī)制可能會(huì)更復(fù)雜，管理者必須認(rèn)真思考如何讓顧客為優(yōu)質(zhì)服務(wù)買單。作者建議采取四種方法：通過(guò)合適的手段讓顧客欣然付費(fèi)，直接對(duì)你投資打造的特色服務(wù)收取高價(jià)可能是最缺乏創(chuàng)意的做法了，同時(shí)也會(huì)引起反感；找到既能改善顧客體驗(yàn)同時(shí)又省錢的好辦法；現(xiàn)在支出是為了將來(lái)節(jié)省，對(duì)運(yùn)營(yíng)的投資可減少顧客未來(lái)對(duì)配套服務(wù)的需求；讓顧客自助服務(wù)，節(jié)約勞動(dòng)力成本。
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