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銀行人員配置情況調(diào)研報(bào)告

時(shí)間:2024-03-13 10:56:39 報(bào)告范文 我要投稿

銀行人員配置情況調(diào)研報(bào)告錦集[3篇]

  在學(xué)習(xí)、工作生活中,報(bào)告的適用范圍越來(lái)越廣泛,報(bào)告中提到的所有信息應(yīng)該是準(zhǔn)確無(wú)誤的。那么你真正懂得怎么寫(xiě)好報(bào)告嗎?下面是小編幫大家整理的銀行人員配置情況調(diào)研報(bào)告,僅供參考,希望能夠幫助到大家。

銀行人員配置情況調(diào)研報(bào)告錦集[3篇]

銀行人員配置情況調(diào)研報(bào)告1

  一、項(xiàng)目研究的目的和意義

  為了更好地使我們會(huì)計(jì)專業(yè)學(xué)生了解將來(lái)就業(yè)的情況,了解小企業(yè)會(huì)計(jì)崗位的人才需求情況,本研究小組展開(kāi)一項(xiàng)關(guān)于小企業(yè)財(cái)務(wù)人員配置的調(diào)研項(xiàng)目。通過(guò)調(diào)研和走訪,我們對(duì)小企業(yè)會(huì)計(jì)崗位及人才需求有了一個(gè)較為實(shí)際的認(rèn)識(shí),為未來(lái)的就業(yè)提供了思路,指明了今后的學(xué)習(xí)目標(biāo)和方向,有計(jì)劃地安排學(xué)習(xí),并對(duì)自己的職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃。

  二、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查

  本課題組首先根據(jù)網(wǎng)上搜集的資料,設(shè)計(jì)了調(diào)查問(wèn)卷,問(wèn)卷內(nèi)容包括:小企業(yè)的財(cái)務(wù)人員配置、人員需求等情況。然后,走訪了下沙30余家小企業(yè),進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)卷調(diào)查和訪談。

  三、統(tǒng)計(jì)分析

  根據(jù)走訪所得到的資料,我們對(duì)于小企業(yè)人員的配置情況、人才需求情況等數(shù)據(jù)加以整理和分析,歸納了小企業(yè)的財(cái)務(wù)人員配置及需求情況。

  (一)人員數(shù)量情況

  從上表可以看出,大部分小企業(yè)聘請(qǐng)了2名會(huì)計(jì)人員,占受調(diào)查對(duì)象的57%;29%的小企業(yè)聘請(qǐng)代理記賬機(jī)構(gòu);3名及以上會(huì)計(jì)人員的企業(yè)僅占14%。可見(jiàn),目前小企業(yè)的會(huì)計(jì)人員數(shù)量配置普遍較低。

  (二)學(xué)歷情況

  從上表可見(jiàn),小企業(yè)財(cái)務(wù)人員的學(xué)歷普遍不是太高。大專以上學(xué)歷的'會(huì)計(jì)僅占受訪對(duì)象的44%。

  (三)職稱情況

  從上表可見(jiàn),職稱普遍不高。僅有從業(yè)資格的占比68%。具備中級(jí)以上職稱的僅占11%。

  (四)人才需求

  從上表可見(jiàn),受訪小企業(yè)還需招聘1名-2名會(huì)計(jì)人員的占55%。可見(jiàn),目前小企業(yè)對(duì)于會(huì)計(jì)人員的需求還是有一定的市場(chǎng)空間。

  四、結(jié)論

  (一)小企業(yè)財(cái)務(wù)人員配置普遍不太完善

  很多小企業(yè)的會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置分工不明確,層次不清晰,有些企業(yè)甚至不設(shè)置會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)。一些小企業(yè)僅設(shè)有兼職會(huì)計(jì)人員,會(huì)計(jì)人員的學(xué)歷、職稱都不高,很多都是大專以下的學(xué)歷,初級(jí)職稱。在調(diào)研的企業(yè)中,很多沒(méi)有專職的會(huì)計(jì)。經(jīng)常看到一個(gè)會(huì)計(jì)兼管倉(cāng)庫(kù)保管或者出納等工作。這些屬于相沖突的崗位,一人兼職不利于內(nèi)部制約和內(nèi)部監(jiān)督,與會(huì)計(jì)法的要求也是相違背的。

  (二)一部分小企業(yè)聘請(qǐng)代理記賬機(jī)構(gòu)代帳

  在我們調(diào)查的企業(yè)中,大約30%的小企業(yè)聘請(qǐng)代理記賬公司進(jìn)行賬務(wù)代理。會(huì)計(jì)師事務(wù)所1家,稅務(wù)師事務(wù)所3家,會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)咨詢(服務(wù))公司9家

  代理記賬有利于控制小企業(yè)成本支出。有利于小企業(yè)提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。但目前代理記賬行業(yè)管理較為混亂,對(duì)代理記賬機(jī)構(gòu)的監(jiān)管很不到位,代理記賬機(jī)構(gòu)和小企業(yè)之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系很不明確。此外,目前存在大量的會(huì)計(jì)從業(yè)群體,有些是屬于個(gè)體的會(huì)計(jì)兼職人員,有些是屬于未辦理營(yíng)業(yè)執(zhí)照和代理記賬許可證的機(jī)構(gòu),他們沒(méi)有正規(guī)的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所,政府有關(guān)部門(mén)很難對(duì)他們加以監(jiān)管。一旦出了問(wèn)題,小企業(yè)也很難有效地保障自身利益和權(quán)益。

  (三)會(huì)計(jì)核算和監(jiān)督不規(guī)范

  會(huì)計(jì)核算監(jiān)督機(jī)制不完善。大部分小企業(yè)沒(méi)設(shè)置內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)或者內(nèi)審人員,內(nèi)部控制制度普遍不完善。很多中小企業(yè)仍然采用家族式管理,在財(cái)會(huì)人員的任用上任人唯親,內(nèi)控制度形同虛設(shè),導(dǎo)致內(nèi)部職責(zé)分工不明確,責(zé)任不明,缺乏相互約束與相互制衡。

  (四)缺乏有效的會(huì)計(jì)電算化操作

  不少小企業(yè)還停留于手工帳,沒(méi)有使用財(cái)務(wù)軟件做賬。手工帳費(fèi)時(shí)費(fèi)力,而且容易出錯(cuò)。會(huì)計(jì)電算化對(duì)于會(huì)計(jì)人員的要求較高。小企業(yè)由于實(shí)力不足,工作發(fā)展空間不夠,往往吸引不到高素質(zhì)的會(huì)計(jì)人才,雖然有些中小企業(yè)會(huì)對(duì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行培訓(xùn),但是效果并不理想,而且當(dāng)會(huì)計(jì)人員取得會(huì)計(jì)電算化上崗證后就不再培訓(xùn),使得這些會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)不能得以提高。

  五、對(duì)于小企業(yè)的對(duì)策建議

  (一)小企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的配備和內(nèi)部控制

  小企業(yè)應(yīng)重視財(cái)務(wù)人員的配置,招聘有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)人員完善自身的會(huì)計(jì)核算和監(jiān)督體系。在制定內(nèi)部控制制度過(guò)程中,以會(huì)計(jì)控制為核心,逐步健全多目標(biāo)、多層次的內(nèi)部控制整體框架。在企業(yè)實(shí)際操作過(guò)程中,可采取分步走的策略。小企業(yè)應(yīng)明確崗位職責(zé)、完善內(nèi)部牽制制度,做到財(cái)產(chǎn)管理制度健全、會(huì)計(jì)信息真實(shí),逐步建立起有效的內(nèi)部控制框架。

  (二)小企業(yè)在代理記賬中的建議

  對(duì)于聘請(qǐng)代理記賬公司的小企業(yè),應(yīng)簽好合同,保證自身的合法權(quán)益。另外,還應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任出納工作。

  (三)手工記賬的企業(yè)逐步向電算化過(guò)渡

  小企業(yè)要努力向會(huì)計(jì)電算化過(guò)渡,逐步取消手工記賬方式,用財(cái)務(wù)軟件替代,逐步將工資管理、物資采購(gòu)管理、銷(xiāo)售管理等會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)電算化。

  六、對(duì)于同學(xué)們的建議

  (一)學(xué)好專業(yè)知識(shí)和技能

  隨著國(guó)家鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的政策落實(shí),小企業(yè)的數(shù)量近年來(lái)正在不斷增加。相應(yīng)地,小企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)人員的需求量將會(huì)逐漸增加,小企業(yè)就業(yè)前景比較廣闊。但是,小企業(yè)對(duì)于人員的綜合素質(zhì)要求也不會(huì)降低。由于小企業(yè)經(jīng)常要“一人多崗”,對(duì)于會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)要求并不會(huì)比大公司低。因此,要想真正到小企業(yè)就業(yè),還要把專業(yè)知識(shí)學(xué)扎實(shí)。

  (二)找工作要端正好心態(tài)

  目前,很多同學(xué)找工作還是瞄準(zhǔn)大公司。但實(shí)際上,很多小企業(yè)為剛畢業(yè)的同學(xué)們提供了很好的實(shí)踐鍛煉的平臺(tái)。建議同學(xué)們?cè)谡夜ぷ鲿r(shí)端正心態(tài),把很多小企業(yè)作為自己的目標(biāo),與這些小企業(yè)一起鍛煉成長(zhǎng)。

銀行人員配置情況調(diào)研報(bào)告2

  現(xiàn)有人力資源,廣泛調(diào)動(dòng)和發(fā)掘基層人民銀行每一名員工的潛能,激發(fā)其認(rèn)真負(fù)責(zé)的責(zé)任感,實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置的最終目的。實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置不僅是基層人民銀行在建設(shè)和管理過(guò)程中的關(guān)鍵,它還是基層人民銀行是否能夠科學(xué)管理銀行運(yùn)轉(zhuǎn)的依據(jù)所在。

  一、基層人民銀行人力資源配置現(xiàn)存的問(wèn)題

  1.對(duì)人力資源配置了解不夠深入

  上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與管理部門(mén)對(duì)優(yōu)化人力資源配置意識(shí)不強(qiáng),員工個(gè)人自我認(rèn)知及自我調(diào)適能力,都將直接影響該項(xiàng)工作的資源投入力度和投入資源的利用率。目前,基層人民銀行管理部門(mén)對(duì)人力資源配置重要性的認(rèn)識(shí)不充分,且優(yōu)化資源配資的措施與方法較單一,無(wú)法達(dá)到優(yōu)化的目的。管理部門(mén)更側(cè)重于自我主觀配置,缺少科學(xué)的策略與緊急應(yīng)對(duì)措施,造成人力資源配置工作停滯不前,員工積極性低的現(xiàn)狀。

  2.人力資源結(jié)構(gòu)分配不合理

  員工的質(zhì)量與其工作的.積極性是每個(gè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。我國(guó)目前正處于嚴(yán)重缺乏優(yōu)質(zhì)人才的時(shí)期,大部分縣支行員工整體素質(zhì)低、工作積極性低、工作質(zhì)量低。基層人民銀行還存在著人力資源結(jié)構(gòu)分配不合理的現(xiàn)象,員工年齡與職位不符,造成員工力不從心,工作效率低。

  3.人力資源開(kāi)發(fā)工作力度不足

  人力資源的優(yōu)化需要一個(gè)過(guò)程,不應(yīng)簡(jiǎn)單的只求效果而淺層次的進(jìn)行調(diào)整。要不斷實(shí)踐,不斷深入了解,制作出方案對(duì)癥下藥。目前,基層人民銀行以實(shí)施了“終身學(xué)習(xí)”“全員培訓(xùn)”的策略,不斷提高員工自身質(zhì)量,從而更好地服務(wù)人民。但是此方案效果有限,并不能從根本上解決人力資源配置的問(wèn)題。

  二、基層人民銀行人力資源優(yōu)化配置的方向

  1.增強(qiáng)人員工作適應(yīng)性

  工作適應(yīng)性是指工作性質(zhì)和特點(diǎn)與從事工作的人員條件與特長(zhǎng)相吻合。它是員工工作積極性的決定因素。管理部門(mén)應(yīng)該合理配置人力,達(dá)到員工條件與工作性質(zhì)高度匹配,實(shí)現(xiàn)按能配崗、因崗選人、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),增強(qiáng)員工與組織間的彼此認(rèn)同感,促進(jìn)提升整體效能。

  2.績(jī)效增長(zhǎng)性目標(biāo)

  人力資源優(yōu)化配置應(yīng)能推動(dòng)績(jī)效產(chǎn)生積極變化,這也符合效能建設(shè)的基本要求。績(jī)效管理的三大目的是:促活系統(tǒng)、開(kāi)發(fā)員工潛能、使企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)。實(shí)施績(jī)效增長(zhǎng),首先要制定工作目標(biāo),然后再做出積極的策略,進(jìn)而一步步去達(dá)成最終目標(biāo)。

  3.積極創(chuàng)新管理模式

  由于歷史形成的原因,人事工作的方式往往比較單一,封閉。新時(shí)代我們就應(yīng)接受新觀念與新知識(shí),樹(shù)立人力資源開(kāi)發(fā)與服務(wù)的新觀念。管理層應(yīng)活動(dòng)于基層工作,了解工作實(shí)際情況,通過(guò)自己的經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新,制作出獨(dú)特且合適的管理方法。改變?nèi)肆Y源管理中不合理的方面,提高人力資源分配的效率。

  三、實(shí)現(xiàn)基層人民銀行人力資源優(yōu)化配置的方法

  1.加強(qiáng)宏觀指導(dǎo),樹(shù)立科學(xué)的人力資源配置理念

  基層人民銀行員工與領(lǐng)導(dǎo)班子及職能部門(mén)一定充分的認(rèn)識(shí)人力資源配置的重要性,充分發(fā)揮職能部門(mén)作用,結(jié)合自身工作性質(zhì)與員工條件等實(shí)際情況,熟練運(yùn)用人力資源配置的基本方法,實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置。實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置,還需要扎實(shí)完成人力資源規(guī)劃,工作分析和人才測(cè)評(píng)等三項(xiàng)前期性工作。

  2.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),合理配置人力資源

  實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置是一項(xiàng)比較困難的工作,需要充分的考慮工作與現(xiàn)有員工能力之間的關(guān)系,還要考慮人員的補(bǔ)充與調(diào)動(dòng)等問(wèn)題,以達(dá)到人力資源與工作崗位的高度匹配。關(guān)鍵是要嚴(yán)格按照上級(jí)行“三定”工作的統(tǒng)一部署和要求,進(jìn)一步完成基層人民銀行人力的合理配置,明確內(nèi)部員工的責(zé)任與分工,不斷優(yōu)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。

  3.循環(huán)管理,建立動(dòng)態(tài)的人力資源配置機(jī)制

  在人員和崗位要求發(fā)生變化時(shí),及時(shí)的對(duì)人員分配進(jìn)行調(diào)整,保持人員的流動(dòng)性,以達(dá)到合適的人做合適的工作的效果。隨著金融事業(yè)的不斷革新,人民銀行的職能不斷的在調(diào)整,基層人民銀行的組織機(jī)構(gòu)和崗位要求也發(fā)生了變化,同時(shí)對(duì)人員的素質(zhì)和能力的要求也在不斷提高,因此我們必須依照動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原理,在不斷變化的工作情況下,及時(shí)的對(duì)人力資源進(jìn)行再次的調(diào)配,重新達(dá)到人崗匹配。

  4.增強(qiáng)文化感召力,營(yíng)造良好的配置氛圍

  制度養(yǎng)成習(xí)慣、文化孕育奉獻(xiàn)。現(xiàn)代人力資源管理是一種以人本主義為根據(jù)的管理文化,要積極構(gòu)建基層人民銀行“同創(chuàng)一份業(yè),共建一個(gè)家”的組織文化,加強(qiáng)員工的職業(yè)理想、三觀、職業(yè)道德等方面的教育力度,營(yíng)造人人和諧的文化氛圍,增強(qiáng)引導(dǎo)員工自我奉獻(xiàn),勇于挑戰(zhàn)難題的精神。引導(dǎo)員工成為忠誠(chéng)于央行事業(yè),熱愛(ài)央行事業(yè)的積極勞動(dòng)分子。總之,基層人民銀行人力資源優(yōu)化配置是一件艱難的事,它需要長(zhǎng)期且復(fù)雜的過(guò)程,需要銀行管路部門(mén)在實(shí)踐中進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)人力資源配置的優(yōu)化力度以及績(jī)效鼓勵(lì)機(jī)制的不斷深入探索和研究,努力將更多優(yōu)秀的人才聚集到央行事業(yè)中,實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置,充分發(fā)揮人才作用,從而大力的推動(dòng)轄區(qū)經(jīng)濟(jì)、金融科學(xué)穩(wěn)定的發(fā)展。

銀行人員配置情況調(diào)研報(bào)告3

  現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)越來(lái)越依賴于其中知識(shí)含量的增長(zhǎng),而作為知識(shí)載體的人則成為價(jià)值創(chuàng)造中的重要資源,因而對(duì)人力資源的管理也越來(lái)越被人們所重視。基層央行作為履行央行職能的神經(jīng)末梢,面對(duì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和提高央行履職效能的需要,建立人力資源優(yōu)化配置長(zhǎng)效機(jī)制,努力創(chuàng)造人盡其才、才盡其用的良好局面,是基層央行的重要任務(wù)。但當(dāng)前,基層央行人力資源管理面臨人員新老更替失衡,年齡結(jié)構(gòu)趨于老化,普通員工崗位流動(dòng)性差,專業(yè)型及復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏等現(xiàn)象,影響著履職效能的提升。本文通過(guò)對(duì)人民銀行包頭市中心支行人力資源管理現(xiàn)狀的分析,促使基層央行重視人力資源的開(kāi)發(fā)和管理,優(yōu)化人員配置,全面提升央行的履職效率。

  一、基層央行人力資源優(yōu)化配置面臨的問(wèn)題分析

  (一)員工年齡結(jié)構(gòu)失衡,不能形成“梯次”發(fā)展模式。

  人力資源“階梯式”發(fā)展,可以使人力資源供求趨于平衡,利于人力資源合理配置。但是目前基層央行人員結(jié)構(gòu)趨于老化,年齡斷檔現(xiàn)象突出。截至20xx年8月末,包頭市中心支行在冊(cè)員工282人,其中35歲以下、36-45歲、46-55歲員、55歲以上員工比例分別為11.7%、44.6%、39.1%、4.6%,這種中間大,兩頭小的年齡結(jié)構(gòu),容易導(dǎo)致已近中年和中年員工成為干部職工隊(duì)伍的主體,在干部年輕化的要求下,大部分員工隨著年齡的增加,競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力不足,工作積極性受到影響。而進(jìn)出失衡,人員老化過(guò)快、過(guò)于集中現(xiàn)象將會(huì)產(chǎn)生集中退休、人員斷檔問(wèn)題,則導(dǎo)致員工新老交替難以為繼,20xx年至20xx年8月末,40歲以下在冊(cè)人數(shù)占比由46%下降27%,40歲以上在冊(cè)人數(shù)占比由54%上升至73%。同時(shí)與年齡、體力相關(guān)的專業(yè)性較強(qiáng)的發(fā)行、保衛(wèi)部門(mén)崗位人員年齡老化,多年未增加新人,履職能力隨著年齡的增長(zhǎng)而弱化,也存在潛在風(fēng)險(xiǎn)。

  (二)員工能力培養(yǎng)速度不及高速發(fā)展的央行業(yè)務(wù)對(duì)員工能力的要求,員工個(gè)人與崗位的匹配度下降。

  目前,包頭市中心支行已經(jīng)充分認(rèn)識(shí)到教育培訓(xùn)工作的重要性,并取得了一些成績(jī)。但是,與高速發(fā)展的央行業(yè)務(wù)的實(shí)際需求相比,在職的培訓(xùn)力度、深度還不夠。人力資源調(diào)查顯示,培訓(xùn)呈現(xiàn)“三多三少”現(xiàn)象。即業(yè)務(wù)培訓(xùn)大多以滿足新業(yè)務(wù)、推廣專業(yè)技能的需要為主,有規(guī)劃的、系統(tǒng)性的專業(yè)理論知識(shí)培訓(xùn)較少;綜合部門(mén)開(kāi)展的教育培訓(xùn)以職位、級(jí)別分類開(kāi)展較多,以年齡階段或其他特點(diǎn)分類的較少;因培訓(xùn)資源分配不均衡,一些業(yè)務(wù)部門(mén)由于業(yè)務(wù)性質(zhì)原因,組織各類培訓(xùn)次數(shù)較多,而其他一些部門(mén)卻少有培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。而且各類培訓(xùn)結(jié)束后,施訓(xùn)部門(mén)缺乏對(duì)員工回任的后續(xù)監(jiān)督及效果評(píng)價(jià),被培訓(xùn)員工也缺少培訓(xùn)效果和質(zhì)量的反饋,其培訓(xùn)結(jié)果往往達(dá)不到預(yù)計(jì)的效果,崗位要求與員工實(shí)際能力差距明顯,從而給崗位優(yōu)化配置造成難度。

  (三)崗位交流的深度和廣度不夠,員工綜合能力欠缺,影響崗位的優(yōu)化配置。

  從青年職工的成長(zhǎng)規(guī)律看,長(zhǎng)期在一個(gè)環(huán)境中一起工作,思想上容易僵化、容易趨同,不利于工作的開(kāi)拓創(chuàng)新。因此,崗位交流作為青年職工干部培養(yǎng)的一種有效手段,應(yīng)得到充分重視。而目前,基層央行尚未引入以人本管理為基礎(chǔ),挖掘員工潛力,創(chuàng)造性開(kāi)展工作的人力資源管理觀念,往往多重視人才的現(xiàn)實(shí)能力,缺乏對(duì)每一個(gè)工作崗位的崗位人員應(yīng)該具備的素質(zhì)、條件及員工潛在能力的分析和培養(yǎng),并主動(dòng)采取崗位調(diào)整措施,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)員工的潛在能力。同時(shí)一些部門(mén)的管理干部也出于對(duì)考核成績(jī)、防范風(fēng)險(xiǎn)的考慮,力求人員穩(wěn)定,不愿主動(dòng)對(duì)本部門(mén)人員、崗位進(jìn)行調(diào)整,從而造成部分崗位員工思維狹窄、專業(yè)知識(shí)單一、工作積極性不高、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)現(xiàn)象。從包頭市中心支行員工對(duì)工作崗位調(diào)整意愿問(wèn)卷調(diào)查顯示,有18.99%的員工有工作崗位調(diào)整要求,尤其是一些業(yè)務(wù)部門(mén)的崗位人員,由于長(zhǎng)時(shí)間在一個(gè)部門(mén)、一個(gè)崗位上重復(fù)勞動(dòng),學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的積極性在下降,工作的熱情在降低,許多40歲左右的年輕人希望能到其他部門(mén)嘗試一些新業(yè)務(wù),接受新的鍛煉和挑戰(zhàn)。

  (四)崗位配置與工作量、控制活動(dòng)不相適應(yīng),影響人力資源配置的效率性。

  部門(mén)設(shè)置和崗位設(shè)置應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)合理分工、內(nèi)部牽制和成本效益等原則。目前基層央行一些部門(mén)存在劃分過(guò)細(xì)和崗位設(shè)置過(guò)多現(xiàn)象。具體表現(xiàn)在:一是一些部門(mén)崗位設(shè)置多,人員數(shù)量多,工作量少,人浮于事,人力資源浪費(fèi);二是個(gè)別部門(mén)崗位多,工作量大,人員數(shù)量少,員工忙于應(yīng)付日常事務(wù),難有更多的時(shí)間和精力將工作做深做細(xì)。如反洗錢(qián)業(yè)務(wù)范圍由20xx年以前對(duì)銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管,發(fā)展到近年對(duì)證券、保險(xiǎn)、期貨業(yè)金融機(jī)構(gòu)以及信托公司和財(cái)務(wù)公司的反洗錢(qián)監(jiān)管,監(jiān)管的機(jī)構(gòu)數(shù)量由15家增加到68家,增長(zhǎng)353.33%,崗位配置不能滿足其業(yè)務(wù)發(fā)展要求。三是風(fēng)險(xiǎn)控制下的崗位設(shè)置要求與工作量存在一定矛盾。經(jīng)濟(jì)金融信息化快速發(fā)展,計(jì)算機(jī)代替手操作,工作量逐漸減少,而風(fēng)險(xiǎn)控制下的崗位配置卻不能同工作量形成正比。如包頭市中心支行營(yíng)業(yè)部3個(gè)支庫(kù),在20xx年TBS系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)與商業(yè)銀行、財(cái)政、稅務(wù)橫向聯(lián)網(wǎng)后,工作量下降,崗位數(shù)由20xx年的30個(gè)減少至24個(gè),崗位人員由18人,減少至16人,如果合理兼崗,實(shí)際操作僅需12人就可完成。20xx年7月,新上線TCBS系統(tǒng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范,不允許相互兼崗,3個(gè)支庫(kù)崗位確定為18個(gè)。這樣的崗位設(shè)置與目前實(shí)際工作量存在矛盾。四是央行突出對(duì)調(diào)研信息工作的考核,與基層央行“復(fù)合型+專業(yè)型”人才缺乏形成矛盾。為把握考核重點(diǎn),一些部門(mén)設(shè)法增設(shè)調(diào)研、分析崗位,個(gè)別部門(mén)甚至借調(diào)下級(jí)行對(duì)口部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干充實(shí)本部門(mén)力量。這樣的做法不僅造成旗縣支行崗位配置更加困難,也使中心支行提高崗位配置的效率性受到影響。(五)人才流失現(xiàn)象突出,給崗位優(yōu)化配置造成沖擊。

  近年來(lái),包頭市金融機(jī)構(gòu)快速發(fā)展,銀行類金融機(jī)構(gòu)由20xx年的`11家,增加至20xx年的23家,也由此產(chǎn)生對(duì)有能力、有經(jīng)驗(yàn)的金融人才的需求。在職業(yè)理想、人際關(guān)系、工作環(huán)境、薪酬等與現(xiàn)實(shí)矛盾的影響下,基層央行出現(xiàn)中青年干部流失現(xiàn)象。20xx年至20xx年末,包頭市中心支行辭職、調(diào)離人員共17人,其中,正、副科長(zhǎng)3人,科員14人,平均年齡37歲。在辭職、調(diào)離的15人中,有12人調(diào)入股份制商業(yè)銀行,薪酬收入較以前增加3至5倍。這種現(xiàn)象對(duì)現(xiàn)有員工造成較大沖擊,工作情緒受到一定影響。

  (六)員工上升渠道狹窄,工作積極性下降。

  由于行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)“雙路徑”的選擇,多數(shù)行政職務(wù)獲得晉升的員工同時(shí)又占用了專業(yè)技術(shù)晉升的資源,使得專業(yè)技術(shù)晉升激勵(lì)的范圍和程度大大縮減和削弱。而在專業(yè)技術(shù)晉升中,中級(jí)專業(yè)資格向高級(jí)資格晉升須由總行認(rèn)定,申報(bào)種類僅有經(jīng)濟(jì)系列和專業(yè)要求較高的會(huì)計(jì)、政工系列。專業(yè)種類少、認(rèn)定難度高,沒(méi)有行政特長(zhǎng)的專業(yè)技術(shù)人員和有行政職位但難以繼續(xù)晉升的行政人員想發(fā)展,必須同時(shí)經(jīng)過(guò)這座“獨(dú)木橋”,許多員工因此知難而退,工作積極性下降。仍以包頭市中心支行為例,截止20xx年末,擁有高級(jí)職稱人員18人,占全行員工比重6.4%,擁有中級(jí)職稱人員179人,占全行員工比重63.5%。20xx年至20xx年6月期間,獲得高級(jí)技術(shù)職稱的人員僅4人。

  二、對(duì)基層央行人力資源優(yōu)化配置的建議及設(shè)想

  (一)樹(shù)立現(xiàn)代人力資源管理理念,努力付諸實(shí)踐。

  一是加快推行職位分類管理。通過(guò)深入細(xì)致的調(diào)查研究,對(duì)現(xiàn)有的職務(wù)和崗位進(jìn)行分類、歸并,根據(jù)履職和崗位分類需要,合理地確定各種職位。二是對(duì)各職位進(jìn)行分析,明確各職位的名稱、工作內(nèi)容、工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、任職條件等,規(guī)范用人行為。三是根據(jù)各部門(mén)各崗位現(xiàn)有的干部素質(zhì)狀況和可適應(yīng)崗位實(shí)行人員分類管理。四是通過(guò)職位分類管理和人員分類管理進(jìn)行科學(xué)分配,做到人員與職位的組合,科學(xué)配置人才。

  (二)疏通人員流動(dòng)渠道,實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

  認(rèn)真分析研究本單位人員年齡、專業(yè)結(jié)構(gòu)狀況及發(fā)展趨勢(shì),針對(duì)當(dāng)前人員數(shù)量偏多,年齡結(jié)構(gòu)偏大、年輕人才偏少現(xiàn)象,從以下渠道暢通人員進(jìn)出渠道:一是盡可能多申請(qǐng)招錄從院校畢業(yè)的專業(yè)人才;二是與其他金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行人才交流;三是根據(jù)合同制用工管理暫行辦法,申請(qǐng)招聘一些年輕的有專業(yè)技能的操作型和輔助型合同制用工人員;四是建立崗位輪換、交流制度,通過(guò)個(gè)人意愿和崗位需求相結(jié)合,定期對(duì)部門(mén)內(nèi)部、部門(mén)之間等進(jìn)行崗位交流和崗位輪換,激發(fā)他們的學(xué)習(xí)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),使員工在多部門(mén)、多崗位上熟悉業(yè)務(wù),增長(zhǎng)才干。五是對(duì)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展不再適合工作崗位要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該崗位要求的員工有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測(cè)評(píng)、定位,如確實(shí)無(wú)法勝任崗位工作的員工可實(shí)施離崗學(xué)習(xí)制度,強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)。通過(guò)以上措施實(shí)現(xiàn)對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)調(diào)整,使基層人行的人才結(jié)構(gòu)從年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)技術(shù)結(jié)構(gòu)等方面逐步趨于合理,實(shí)現(xiàn)人力資源配置合理化、使用效率化。

  (三)強(qiáng)化人員培訓(xùn)機(jī)制,構(gòu)建人才成長(zhǎng)環(huán)境,著力打造符合履行職能需要的專業(yè)化隊(duì)伍。

  一是根據(jù)本單位人力資源現(xiàn)狀,制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源能力培養(yǎng)規(guī)劃,分階段制定培訓(xùn)計(jì)劃和實(shí)施措施,把全員培訓(xùn)作為基層央行的一項(xiàng)主要工作任務(wù)并使其制度化。在具體操作上,要因人因崗提出明確的培訓(xùn)目標(biāo)和培訓(xùn)措施,及時(shí)反饋培訓(xùn)質(zhì)量,加強(qiáng)后續(xù)監(jiān)督和效果評(píng)價(jià)。二是強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)職領(lǐng)導(dǎo)干部的培訓(xùn),提高其管理藝術(shù)、管理才能,充分發(fā)揮環(huán)節(jié)干部對(duì)本部門(mén)員工的引導(dǎo)和管理作用。三是加強(qiáng)對(duì)新分配大學(xué)生的培訓(xùn)管理,建立新入行大學(xué)生培訓(xùn)管理制度,要求大學(xué)在一定時(shí)期內(nèi),在不同業(yè)務(wù)崗位進(jìn)行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí),提高綜合業(yè)務(wù)素質(zhì),同時(shí)采取“壓擔(dān)子”方式在調(diào)研信息、業(yè)務(wù)操作方面提出具體要求,并給予指導(dǎo)。四是加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)骨干和后備干部的培訓(xùn),并發(fā)揮他們的帶動(dòng)作用。如在掌握央行專業(yè)技術(shù)的基礎(chǔ)上,定期選派他們到商業(yè)銀行、財(cái)稅相關(guān)部門(mén)及先進(jìn)基層央行進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn),使其掌握更加全面的業(yè)務(wù)技術(shù)和科學(xué)管理方法。同時(shí)充分發(fā)揮其幫帶作用,如要求其在調(diào)查研究和工作創(chuàng)新中幫帶新人,傳授他們的方法和經(jīng)驗(yàn),從而不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)骨干的數(shù)量和范圍。五是本著精益求精的原則,要求干部職工結(jié)合實(shí)際工作邊干邊學(xué),熟練掌握和運(yùn)用業(yè)務(wù)新知識(shí)和新技能,做到從精學(xué)到精通,以達(dá)到勝任崗位工作的標(biāo)準(zhǔn)。六是建立科學(xué)的培訓(xùn)考核和激勵(lì)機(jī)制,把學(xué)習(xí)培訓(xùn)與人才使用結(jié)合起來(lái),督促職工自覺(jué)參加學(xué)習(xí)培訓(xùn),增強(qiáng)廣大干部職工學(xué)習(xí)壓力和動(dòng)力,促進(jìn)各類人才綜合素質(zhì)的提高。

  (四)加強(qiáng)部門(mén)和業(yè)務(wù)崗位整合,實(shí)現(xiàn)工作量和風(fēng)險(xiǎn)控制相結(jié)合的崗位配置。

  上級(jí)行允許基層央行根據(jù)本轄區(qū)實(shí)際,適當(dāng)進(jìn)行部門(mén)和業(yè)務(wù)崗位的整合并給予指導(dǎo),在具體操作上,基層央行人事、內(nèi)控部門(mén)可以根據(jù)實(shí)際調(diào)查,同時(shí)結(jié)合各部門(mén)的建議重新對(duì)各部門(mén)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的工作量進(jìn)行客觀測(cè)評(píng),按照測(cè)算出的工作量、工作內(nèi)容配置崗位,設(shè)定人數(shù)。針對(duì)不相兼容崗位較多、但業(yè)務(wù)量較小的部門(mén),可以考慮職能相近的部門(mén)進(jìn)行合并,實(shí)現(xiàn)崗位之間合理兼崗,從而避免出現(xiàn)人崗不匹配、責(zé)任難分清、效率難提高的問(wèn)題。

  (五)完善薪酬分配、業(yè)績(jī)考核管理辦法,建立科學(xué)有效的人才激勵(lì)機(jī)制。

  一是改革工資分配制度,對(duì)職位、崗位進(jìn)行分級(jí)管理,按照責(zé)權(quán)利對(duì)等、按勞分配及公開(kāi)、公平、公正的原則,充分考慮工作責(zé)任、工作量、內(nèi)控責(zé)任、技術(shù)含量等因素,確定職位和崗位系數(shù),按照系數(shù)進(jìn)行薪酬的分配。二是完善績(jī)效考核管理辦法,探索科學(xué)的可量化考核體系、評(píng)價(jià)方法,并將獎(jiǎng)懲和績(jī)效考核緊密結(jié)合,真正做到獎(jiǎng)懲并重的考核機(jī)制;三是逐步加大崗位工資和業(yè)績(jī)工資在工資總額中的比重,合理拉開(kāi)收入分配差距。實(shí)行按崗位責(zé)任、工作業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小進(jìn)行分配的制度,逐步建立起工效掛鉤、按崗定酬、以績(jī)效計(jì)酬的工資分配機(jī)制,真正體現(xiàn)能者多勞,多勞多得,多崗多酬的按勞分配原則,從而吸引人才、穩(wěn)定人才、激勵(lì)人才。

  (六)實(shí)施“雙路徑”人才發(fā)展模式,暢通人才晉升通道。

  基于人民銀行職責(zé)的特殊性和人力資源培養(yǎng)目標(biāo)的雙重性,應(yīng)堅(jiān)持參照公務(wù)員模式的行政職務(wù)晉升和專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升雙重模式。即經(jīng)過(guò)一定時(shí)期的行政職務(wù)和專業(yè)技術(shù)職務(wù)序列雙重培養(yǎng)后,適時(shí)引導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展選擇:對(duì)于有領(lǐng)導(dǎo)、組織才能的員工鼓勵(lì)其在行政工作方面進(jìn)行發(fā)展,對(duì)在業(yè)務(wù)上表現(xiàn)出較強(qiáng)創(chuàng)造力和研究能力的員工,通過(guò)干部自愿選擇和組織引導(dǎo)相結(jié)合的方式,鼓勵(lì)其選擇專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升,并在業(yè)務(wù)培訓(xùn)、工作項(xiàng)目等方面給予重點(diǎn)培養(yǎng),實(shí)現(xiàn)行政職務(wù)晉升和專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升平行發(fā)展。同時(shí)還應(yīng)拓寬專業(yè)技術(shù)職稱范圍,在經(jīng)濟(jì)類、會(huì)計(jì)類和政工類的基礎(chǔ)上,增加統(tǒng)計(jì)類和審計(jì)類專業(yè)技術(shù)職稱,并按照一定比例進(jìn)行培養(yǎng),一方面實(shí)現(xiàn)各專業(yè)有重點(diǎn)且平衡發(fā)展,另一方面增強(qiáng)專業(yè)技術(shù)職務(wù)晉升的激勵(lì)效果。

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