銷售業績考核獎勵方案

　　為了確定工作或事情順利開展，時常需要預先制定一份周密的方案，方案是為某一行動所制定的具體行動實施辦法細則、步驟和安排等。你知道什么樣的方案才能切實地幫助到我們嗎？以下是小編整理的銷售業績考核獎勵方案，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

銷售業績考核獎勵方案1

　　市場競爭從粗放型到精細化的變化，使得對營銷人員的管理也需要從粗放型的管理方式過度到精細化的管理方式，從注重事后考核的方式進化到過程績效管理的方式。而對營銷人員薪酬分配的核心在于將事后的考核變成事中的控制，關鍵在于建立薪酬分配體系。

　　一、 薪酬合理分配的重要意義

　　（一）薪酬合理分配有利于建設社會主義和諧社會

　　科學發展觀、又好又快、和諧社會以及關注民生是今年“兩會”所有議題中的主題詞，也是今后我國經濟和社會發展政策的關鍵詞。因此，對企業來說，這是責無旁貸的歷史和社會使命。遵循著這樣的政策和價值取向來判斷，在新的發展時期，營銷人員薪酬分配不和諧，則企業不和諧，最終導致社會難和諧。

　　（二）薪酬合理分配是一種激勵因素，能充分調動營銷人員的積極性

　　合理的薪酬分配，有利于調動營銷人員的積極性。合理薪酬對營銷人員激勵的基本模式是：合理薪酬----努力----成績----獎勵----滿足，這就是說對營銷人員的激勵越大，他付出的努力就越大，更大的成績就會帶來更多的獎勵，更多的獎勵將會產生更大的滿足感，而更大的滿足感將產生更大的激勵作用。最有價值的激勵是薪酬，隨后是提升、個人的發展和作為某群體成員的成就感。

　　（三）有利于提高績效

　　為了提高績效，吸引高素質的銷售人員，公司應擬訂一個具有吸引力的薪酬計劃。營銷人員總喜歡有固定收入，因此，一方面對績效好的應給予好的薪酬，對于他們的經驗和工齡，在支付薪酬時也應給予公正的考慮，另一方面，企業管理層應強調控制、節省和簡便。

　　二、對銷售人員薪酬分配制度的現狀分析

　　經過對有代表性企業的實踐調查，發現有部分企業對營銷人員的薪酬分配做了很好的嘗試，也取得了一定的效果，但在分配中存在著某些不足，雖然不是所有的公司都存在著以下所有因素，但確實客觀存在著以下事實：

　　（一） 只對易量化指標進行的定量業績考核，導致銷售人員在薪酬及晉升上的不公平只對易量化指標進行的定量業績考核以及相應的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對易量化指標進行的定量業績考核的優點是便于操作，但因為有些難于定量化的非常重要的定性指標沒有納入績效考核體系，從而使銷售人員的實際表現與考核的結果產生一定的背離。這些定性指標主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質量水平等等。按現有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個年銷售額高的業務員比一個年銷售額低的業務員的業績考評結果要好，從而收入也要更高。但這種考核方法的缺點是明顯的。

　　可見，對營銷人員的績效考核應該結合采用定量與定性的指標，對量的與定性的指標予以分解，賦以權數，然后加權計算，評定績效考核等級。當然，薪酬計算可能會更復雜而難以在實踐中操作。因此，可以采用如下方法來簡化薪酬的計算：銷售額決定業績提成，定性因素部分決定獎金額。

　　（二）銷售定額不太科學合理，導致銷售人員在薪酬及晉升上的不公平

　　在定額考核與非定額定額考核從定量的業績考核通常結果來看，定額考核比非定額考核要好。非定額考核沒有考慮銷售區域、產品線、市場競爭的劇烈程度、宏觀經濟環境等的具體情況，因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個挑戰。定額是一個綜合了多種因素的結果，因而只能依靠歷史數據的經驗估計加以測算。

　　（三）重視數量忽視質量和效益，導致公司因EVA不佳而發展后勁乏力

　　今年上半年，中國單位GDP能耗增加0.8%，而中國的'目標是促其在年內下降4%。 國家發展和改革委員會主任馬凱在全國節能工作會議上說，如果這種趨勢不能盡快扭轉，不僅關系到今年單位GDP能耗降低4%的目標能否實現，關系到經濟平穩較快發展的良好勢頭能否繼續保持下去，也必將對整個“十一五”時期內的經濟發展和節能工作產生不利影響。因此，公司一定要實現從重視數量型經營到質量和效益型經營的轉變，而這種轉變首先應該從營銷部門開始，實行效益導向型薪酬模式。

　　在其他條件相同的假設下，銷售額的多少與市場份額的大小、企業生產能力的利用率有一定關系，所以對銷售額指標的關注是很自然的。薪酬考核體系的設計不僅要考慮銷售定額指標，而且也要考慮利潤率指標。利潤率指標可以用“（某營銷員銷售收入―某營銷員推銷費用－已銷售產品的成本）/某營銷員銷售收入”來表示。也就是說，我們既要考慮營銷員的推銷效率問題，也要考慮營銷員的推銷效益問題。可見，績效考核體系由定量指標和定性指標構成，其中定量指標主要包括銷售額和利潤率，定性指標主要包括顧客滿意度、反饋信息的質量水平等。

　　三、建立適應現代營銷的薪酬體系

　　（一）銷售定額：許多公司給營銷人員簽定一年的銷售定額。薪酬經常與定額完成情況聯系在一起。銷售定額是在制定年度計劃是產生的。公司首先要規定一個能達到的合理預期銷售額，這是公司以后生產經營的基礎。企業管理層制定各地區的銷售定額，一般都高于銷售預測，銷售定額頂定得高于銷售預測可以促使營銷經理和營銷人員盡最大努力的去工作。

　　每個地區的營銷經理將地區的定額在營銷代表中間進行分配。分配定額有三種流派。高定額派所定的定額高于大多數營銷代表實際能達到的水平，他們認為高定額能刺激營銷員更加努力地工作。中等定額派所定的定額，大多數營銷隊伍都能完成。他們認為營銷隊伍能完成定額是公平的，因而，就能獲得信任。可變定額派認為營銷代表之間存在著個人差異，因而可以給某些人訂較高的定額，某些人應訂中等定額。

　　對營銷人員績效考核是營銷管理中的重要內容，我國目前大多數企業在對營銷人員績效考核時的基本做法主要注重可量化指標的考核，即定額考核。定額考核主要可分成絕對數考核和增量考核兩種。絕對數考核的基本做法是按營銷人員的實際銷售額（或量）來衡量業績，即按賣出的數量或總額來進行考核；另一種是增量考核，也稱非定量考核，其基本作法是給每一個營銷人員制定一個基本銷售額（或量）即定額，營銷人員績效的衡量更注重以超過基本銷售額部分即按增量來計算，基本銷售額的制定一般要考慮銷售區域、產品線、人口統計特征、宏觀經濟環境等的具體情況。

　　（二）利潤率（即EVA）考核：績效考核制度將會對薪酬制度產生影響，其中的銷售額指標和兩個定性指標在薪酬計算上的運用原則已在前文中討論過。我們要問的是：如何使利潤率指標在薪酬計算上具有可操作性呢？筆者認為，將利潤率指標轉化為銷售定額和銷售費用定額。利潤率指標在薪酬制度中的具體運用可轉化為：實際銷售費用小于銷售費用定額的，按差額的一定比例計算為營銷人員的收入；實際銷售費用小大于銷售費用定額的，按差額的一定比例從營銷人員收入中扣回。

　　（三）薪酬分配：營銷人員績效考核制度是薪酬的基礎，不同的企業往往會根據具體的情況制定不同類型的薪酬制度。營銷人員的顯性薪酬（如果存在隱性薪酬的話）的算法最基本的有：采取底薪制、底薪加提成制、底薪加提成加獎金制，其中最經常采用的方法是第二、第三種。這里最值得關注的是提成方案的設計，提成的計算方法是與績效的定量考核方法聯系在一起的，在實際管理中，提成大致有三種：1、總額（量）直線提成，即以銷售總額作為提成基礎，每單位的銷售額（量）的提成比率相同；2、分段遞增提成，其計算方法可類比為個人所得稅的累進法；3、分段遞減提成，其計算方法可類比為個人所得稅的累退法。在兩種分段提成法中，更多的公司以超過定額部分為分段提成的基礎，也有的公司則以總的銷售業績作為分段提成的基礎。

　　薪酬制度的業務提成方案中，總額（量）直線提成法是與無定額業績考核方法相對應的。總額（量）直線提成法背后的理論基礎是基于如下假設：所有營銷人員銷售每一單位產品所付出的努力是相同的，而不管銷售區域、產品線等是否相同。顯然，這個假設是荒謬的，從而總額（量）直線提成法不管在理論上還是在實踐中都是不可取的。

　　分段提成法一般與定額業績考核方法相對應，這種方案背后的理論基礎是假設：如果銷售區域、產品線等營銷人員以外的因素不同，那么營銷人員所銷售的每一單位產品付出的努力是不同的。當然，對每一單位產品分別確定提成比例顯然不現實，所以實踐中采用分段確定提成比例的辦法來達到可操作性的目的，同時也達到對真實情況的盡可能的逼近。通常，如前文所說，分段確定提成比例的辦法有分段遞增提成法和分段遞減提成法。

　　對于分段遞增提成和分段遞減提成兩種方法，我們在理論上作出的這種解釋的可靠性和科學性，其實我們無從證實。不過我們從中可以看出，在營銷管理實踐中，提成方案究竟應該如何設計，應該具體情況具體分析，問題的解決可能最終來自于實踐的摸索而沒有現成的理論模式可套用。

　　（四）輔助激勵措施：1、定期的營銷會議為營銷代表提供了一個社交場所，一次日常例行性工作的休息，一次同“公司首腦人物”進行交談的機會，一次表明感情的機會以及與較大的群體交往相識的機會。2、組織銷售競賽以激勵營銷隊伍比平常更努力地工作。此競賽的獎勵面應適當放寬，使較多的營銷人員能有得獎的機會。3、其他的輔助激勵方法是給予現金紅利、提供旅游機會和給予工作職位的提升。其他：對員工刺激和獎賞將員工的個人命運和公司命運聯系在一起。針對員工一種持有股票權的方案，員工可以獲得于市場價格出售的股票份額。刺激和獎勵是通過培訓和提高員工素質的方式進行的。

銷售業績考核獎勵方案2

　　一、前言

　　隨著我國經濟的興起，越來越多的技術服務企業逐漸涌現，他們并不生產制造具體的實物，而是提供各種技術服務、解決方案等無形的產品。技術服務企業往往擁有掌握專業技術的核心人才，側重技術研發，側重自主創新，有些甚至擁有自主知識產權。

　　技術服務企業的產品往往擁有較高的技術含量，難以被模仿，客戶群體為有技術需求的高端客戶。其營銷人員與一般企業的營銷人員不同，除需具備良好的溝通能力和營銷技能外，還需具備與產品相關的專業知識，使其能精準的了解客戶需求，并將客戶需求傳達給研發技術部門，為客戶提供針對。往往許多技術服務企業的營銷人員是由專業技術人員再接受營銷方面的培訓轉型而來的復合型人才。對于這類人員薪酬方案的設定成為了許多企業的難題。

　　二、幾種幸見的薪酬方案分析

　　技術服務企業性質往往以國有和外資居多。依托國有科研院所、外資機構的技術實力設立。企業性質不同，對于營銷人員薪酬的設計也有所不同，下面我們就常見的幾種形式進行分析。

　　(一)純工資

　　在計劃經濟體制下，技術服務企業多為國有科研院所等事業單位，工資由國家財政行政撥款，薪酬方案為按職別分等級的純工資方案。它使營銷人員收入有保障、有助于團隊協作、有助于培養企業長期客戶、有助于減少短期急功近利的行為。但隨著改革開放的深入，這種與個人業績無關的薪酬會讓人覺得薄待業績優良者而厚待業績惡劣者，不僅會降低個人的開拓性，而且會降低整體營銷隊伍的積極性，這種薪酬方案已逐步被“工資+獎金”的方案取代。

　　(二)工資+獎金

　　這種方案中，營銷人員除了可以按時領取工資外，還可以因為完成一定量的營銷工作而獲得獎金，對于當時收入尚未多元化的營銷人員來說有一定激勵作用。獎金及時彌補了純工資的不足，是對營銷人員一種物質和精神的雙重激勵。由于這種方案是以調動廣大企業員工的積極性從而搞好企業為出發點。故還存在純工資方案的一些痕跡。獎金與銷售額掛鉤并不緊密，隨著營銷人員銷售業績的上升，激勵實際上是不斷下降的。尤其是到了后期國有企業的獎金最終成了企業對于廣大員工的一種普遍化的獎勵，在外資企業逐步進入國內市場的`競爭中，“工資+獎金”的方案也失去了起初的競爭力。

　　(三)工資+傭金

　　這種方案最初多被外資企業所采用，有些國內企業現也逐步推行。與“工資+獎金”的方案最大的區別是獎金的發放與銷售額關系不大，而傭金的發放則是與銷售額緊密聯系在一起的。這種方案是把銷售額按百分率提成作為傭金，連同工資一起支付。在保證營銷人員有部分穩定收入的情況下，又保持了對營銷人員較高的激勵。

　　工資與傭金的比例，以及傭金占銷售額的比例是在實踐中需不斷探索的，但又要注意保持在一定薪酬周期內薪酬方案的相對穩定性。對于知名度較高、管理體制趨于成熟、客戶群相對穩定的企業，其銷售額更大程度上是來自于企業整體規劃和推廣投入，采用高工資低提成，更有利于企業維護和鞏固現有的市場渠道和客戶關系，保持企業內部穩定，有利于企業平穩發展。反之，如果一個企業處于起步階段，需要依賴營銷員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產品性質決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激營銷員工的工作積極性。國有技術服務企業大多偏重科研投入，營銷投入偏弱，其營銷人員傭金比例較重視營銷推廣的外資企業偏低。

　　(四)工資+傭金+獎金

　　這種薪酬方案兼顧了“工資”、“傭金”、“獎金”三者，在以銷售業績為主要考核指標、利用傭金和獎金以促進銷售工作的同時，增加了營銷人員的安全感，提高了他們對企業的忠誠度，有利于銷售工作的良性發展和企業的長遠發展。

　　在技術服務企業中，因其對營銷人員的專業技術能力要求高，營銷人員與研發人員同樣是稀缺資源。而且隨著外資企業的競爭加劇，營銷人員也會通過比較，考慮在目前企業中的收入是否合理，同時也會與企業其他工作人員來比較，決定自己的付出是否值得，所以有必要將其薪酬維持一定的水準，“工資+傭金+獎金”為較有競爭力的薪酬方案。

　　(五)工資+團隊獎勵金

　　“傭金”通常與個人銷售額掛鉤，企業難以推行團隊協作的營銷文化，所以許多大型技術服務企業引入了團隊獎勵金。將全體營銷人員視作一個整體，確定其收入之和，每個員工的收入則按貢獻大小占總貢獻的比例計算，其計算公式為：個人團隊獎勵金=總獎勵金×(個人貢獻／全體貢獻)。獎勵金按銷售額的百分比提取。這樣，不僅引導員工重視團隊合作，減少追求短期利益對企業的損害，同時也體現了多勞多得的原則，可以增加其職業歸屬感和進取心。然而個人貢獻比例的確定如何能客觀衡量，也是企業需進一步規范的。

　　(六)基于平衡計分卡繢效考核調整的固定工資+浮動工資

　　平衡計分卡是基于一個較為完整的價值鏈所建立起來的戰略和績效管理工具，其四個維度的指標兼顧了短期與長期、成果與動因、外部與內部之間的平衡。平衡計分卡考核指標可從企業逐級分解到部門和個人，基于對企業、部門、個人kpi績效考核結果而決定的固定工資與浮動工資，是目前較流行的薪酬設計方案。

　　將企業、部門、個人三者kpi的完成成果，附加按不同部門、不同職級設置的權重，計算得出個人總績效。職級越高，企業kpi所占比重越高，部門kpi、個人kpi所占比重越低；職級越低，個人kpi所占比重越高，部門kpi、企業kpi所占比重越低。再根據個人總績效得分，調整固定工資增長比例和計算浮動工資。這種薪酬計算方法將企業、部門、個人三者績效有機結合，解決了企業利益、部門利益、個人利益的沖突，以達到利益的平衡點。將對于營銷人員的業績要求寫入kpi指標，可測量性、可操作性增強。目前世界500強企業有近半采用了此方案，國內部分企業也在逐步借鑒引用。

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