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醫藥行業年終工作總結

時間：2024-06-09 14:21:42 行業我要投稿

醫藥行業年終工作總結優秀（7篇）

　　總結是事后對某一階段的學習、工作或其完成情況加以回顧和分析的一種書面材料，它可以使我們更有效率，不妨讓我們認真地完成總結吧。總結怎么寫才是正確的呢？以下是小編幫大家整理的醫藥行業年終工作總結，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

醫藥行業年終工作總結優秀（7篇）

醫藥行業年終工作總結1

　　時間過的真快轉眼間我已經在銷售崗位上一年了，公司給我這個平臺我會好好的去珍惜。

　　在20xx年的一年中我暴露了很多問題，不過我覺得不是壞事，只有暴露問題才能去改善自身的缺點與至于可以更快的提高自己的業務技能。扎實工作，全力培養敬業愛崗精神在努力鉆研本職工作的同時，加強對其它工作的了解和掌握，盡快適應本職工作的需要。“干一行，愛一行，專一行，精一行”。

　　一個人有缺點并不可怕，但是如果不能發現自己的缺點就可怕了。因此，發現自己的問題，正視自己的問題，敢于糾正自己的問題，才能在不斷的總結中成長進步

　　一、自身缺點：

　　脾氣暴躁，這是我的主要缺點脾氣喜怒無常，需要改良在以后的工作中我會改善這個缺點。

　　在業務部門一年的工作中，領導給予了我很大的支持和幫助，使我很快了解并熟悉了自己負責的業務，同時更感受到了市場部領導們“圣斗士”的精神和對員工無微不至關心的溫暖，感受到了市場部人“不經歷風雨，怎能見彩虹”的'豪氣，也體會到了市場部人作為公司核心部門工作的艱辛和堅決。更為我有時機成為市場部的一分子而榮幸和快樂。在領導和同事們的悉心關心和指導下，通過自身的努力，各方面均取得了一定的進步，現將我的工作情況作如下簡要匯報。

　　二、客戶分析：

　　1、紅橋分公司：雖然一個月任務只有1萬，但是我預計在20xx年的業務開展中我預計在5萬—6萬5左右。

　　2、南開分公司：因我們年協議沒有簽下來，并且諾合龍被中新藥業統購的原因所以某某年沒做什么業務，不過我會在20xx年找尋品種更好的進行維護工作。

　　3、奧其醫藥公司：20xx年全年合作了398萬爭取在20xx年把業務做到400~600萬把協議多簽我們公司，給我們公司帶來更高的利潤。

　　4、太平二分：在20xx年里太平二分和我們做的很好在新的一年中我們可以合作的更好當然協議也要多簽到我們這也希望公司給我鼓勵與支持。

　　5、博愛醫藥：20xx年我們合作的不是很好，年協議和二級協議都沒完成，在某某年的合作中多拿他們的適宜品種換貨。盡量不要他們欠我們錢

　　三、終端市場：

　　終端市場已經開了快1年了，總體來說我的北辰市場開的相當失敗，比預計的數量少了3倍主要原因有以下幾點。

　　1、品種結構：我們的品種結構對于北辰市場來說不是很理想北辰的市場需要的是普藥價格低利潤高一些的品種。

　　2、促銷活動：河北市場，奧其，博愛醫藥的活動促銷對我們影響很大。

　　3、返點：這些影響我們北辰的占有力。

　　4、客戶的心理活動：幾個商業公司返點都很高所以他們會問返點高的商業單位，就算價格持平他們也會選擇別人。

　　5、維護困難：連續報幾次方案缺貨，少貨的問題客戶會馬上選擇下個商業。

　　但是雖然有很多的困難我會堅持我的工作以其他方式發給公司的北辰市場帶來更大的效益。在20xx年我會加大力度，爭搶市場占有力，給公司帶來更大的利潤。

醫藥行業年終工作總結2

　　作為一名醫藥銷售業務員，自己的崗位職責是：液在xx也只有高原地區，雖然經濟落后。但是市場潛力巨大，從整體上來看xx

　　1、千方百計完成區域銷售任務；市場較xx市場相比開發的較好。

　　2、努力完成銷售管理方法中的各項要求；xx市場：xx有一個客戶在合作，就x月份拿了二件貨。

　　3、負責嚴格執行產品的各項手續；xx市場：xx咀嚼片，xx有三個客戶在合作，xx注射液分別在xx、xx、xx、

　　4、主動廣泛收集市場信息并準時整理上報領導；以及遵義地區都有客戶合作。其中，xx全年銷量累積到達14件，其它地區的銷量也并不抱負。從以上的銷售數據來看，xx根本上屬于空白市場。xx咀嚼片在xx也根本是空白。xx占據xx市場份額也不到三份之一。從兩地的經濟上、市場標準狀況來看，xx比xx要有優勢。從產品構造來看，xx咀嚼片走終端。

　　x注射液，xx滴眼液只能做務工作以來，始終以崗位職責為行動標準，從工作中的一點一滴做起，嚴格依據臨床。〔臨床品種進醫院都需中標，前期開發時間較長〕。面臨的局勢也相當嚴峻職責中的條款要求自己的行為，首先自己能從產品學問入手，在了解產品學問的的。

　　同時認真分析市場信息并適時制定營銷方案，其次自己經常同其他區域業務員勤勤溝通，分析市場狀況、存在問題及應對方案，以求共同提高。在日常的事務工作中，自己在接到領導支配的任務后，主動著手，在確保工作質量的前提力求保質保量按時完成工作中自己時刻明白只存在上下級關系，無論是份內、份外工作都一視同仁，把學業務與溝通技能向結合。

　　對領導支配的工作絲毫不能馬虎、怠慢，在承受任務時，一方面主動了解領導圖及需要到達的標準、要求，力爭在要求的期限內提前完成，另一方面在營銷的

　　1、每周要增加2個以上的新客戶，還要有3到6個潛在客戶。

　　模式上要主動思考并補充完善。

　　2、一周一小結，每月一大結，看看有哪些工作上的`失誤，準時改正下次不要再犯。

　　3、見客戶之前要多了解客戶的狀態和需求，再做好預備工作才有可能不會丟失這個客戶。滿挑戰的行業！這是我進入這個行業的初衷。剛開頭工作的時候，我布滿了信念，

　　4、對客戶不能有隱瞞和哄騙，這樣不會有忠誠的客戶。在有些問題上你和信任自己確定可以把這份工作做好！隨著工作進展，我的一些問題被一點一點的客戶是始終的。暴露出來，雖然有點灰心，但謝主任一件一件的幫我指出來，在開會的時候提出

　　5、要不斷加強業務方面的學習，多看書，上網查閱相關資料，與同行們溝來，大家一起幫我解決！讓我受益良多，所以我特殊感謝熱心謝主任和同事們！通，向他們學習更好的方式方法。是他們讓我不再迷茫，同時教會了我很多東西！

　　6、對全部客戶的工作看法都要一樣，但不能太低三下氣。給客戶一好印象，比方說：我在第一次拜見醫生的時候，一進門就會說：“老師，您好，我是為公司樹立更好的形象。利可君的小李，這是我的名片。〞然后雙手給醫生送上名片，醫生就會說：“我

　　7、客戶遇到問題，不能置之不理確定要盡全力關懷他們解決。要先做人再以前怎么沒見過你啊！〞我說：“我是新來的，剛接手咱們醫院，以后還請您多做生意，讓客戶信任我們的工作實力，才能更好的完成任務。多照看！〞有些醫生就會考我一些產品學問，其中由于緊急說的比較差！就這樣

　　8、自信是特殊重要的。要經常對自己說你是最好的，你是獨一無二的。擁反復的拜見醫生，不斷的訂正錯誤，我的進步以可見的速度向前！在這里，我覺有安康樂觀主動向上的工作看法才能更好的完成任務。得我們辦事處謝主任很有水平，為了讓我提高，在開會的時候提出演練拜見醫生，

　　9、和公司其他員工要有良好的溝通，有團隊意識，多溝通，多探討，才能然后講解其中不合理的地方，對我有著很強的促進作用。還有產品學問演講，每不斷增長業務技能。次我都能從中得到新的啟發，對一些不生疏的地方，加強了記憶！

　　10、為了今年的銷售任務每月我要努力完成8到15萬元的任務額，為公司通過這段時間的工作，我覺得做我們這一行，自我感覺并不是說需要很多的制造更多利潤。銷售閱歷，主要還是說與客戶們的關系，關系好了自然而然的想上量，那就是很

　　以上就是我這一年的工作打算，工作中總會有各種各樣的困難，我會向領導簡潔的事了。當然做銷售首先就是說做人很重要，我們在做產品的時候首先是要請示，向同事探討，共同努力抑制。為公司做出自己最大的奉獻。

醫藥行業年終工作總結3

　　20xx年xx月xx日至xx日，藥品營銷公司隆重舉行了20xx年上半年工作總結及培訓會議，集團總裁、營銷總監、各總經理助理、各辦事處經理、新員工和公司內勤部門經理及相關人員60余人出席了會議。

　　在藥品營銷公司半年工作總結報告會中，某總指出，上半年藥品營銷公司健全了內部組織與制度，運作越來越獨立，部門職責更清楚，下一步運營更加規范。截止某月某日，藥品營銷公司成立了28個辦事處，銷售隊伍擴大到58人，但是目前銷售隊伍較年輕，整體經驗不足，銷售人員的業務知識、技能、社會閱歷等都有待提高，公司將會給予支持，加強教育、培訓，以提高銷售隊伍的整體水平。某總還明確指出公司下一步的發展戰略方向，強調辦事處管理模式、職能與辦事處經理職責的轉變，保證團隊發展。

　　會上，內勤各部門以幻燈片形式匯報六月工作總結及上半年工作總結，以某總的要求“以數字為導向、以市場為中心、以客戶為中心、以銷售為中心”為宗旨，從銷售、客戶以及市嘲四率”幾個方面，用數據的方式分析各省區的工作情況，指出優勢與不足。外勤匯報半年以來的銷售工作情況、進展以及下一步的工作開展計劃，并且采勸問答”方式，外勤人員提出存在的問題，某總逐一給予明確答復。通過總結報告，充分達到內、外勤工作透明化、程序化的效果，同時使內、外勤之間的工作得以互相理解，為今后的溝通、協作奠定良好的基礎。

　　員工培訓通過自組和外聘老師相結合的培訓方式，特聘請北京某管理顧問公司講師某老師進行培訓。整個培訓圍繞著提升辦事處經理管理能力、執行力、營銷技巧、產品知識等方面內容進行培訓和交流，全面提高公司各辦事處經理的營銷能力，完善各辦事處的管理模式。

　　會議最后，經全體參會人員公開投票選舉的.方式，評選出半年度優秀員工，并對評選出的優秀員工以及第一季度、第二季度綜合考核第一名至第五名的員工進行了表彰。

　　某總對藥品營銷公司下一步工作提出要求：要深度營銷，根據公司產品特點，向二級、三級市場推進。對產品合理定位，組成產品群，同時細分市嘗細分產品，銷售不走單一路線，慢慢滲透到終端，更貼近終端市場，下半年將啟動OTC市常加強團隊建設，使我們的員工隊伍更有戰斗力、凝聚力，員工要適應企業文化，與公司共同發展，共同進步!

　　20xx年上半年，在市委、市政府和省局的正確領導下，我局始終堅持以科學發展觀統攬全市食品藥品監管工作，全面貫徹落實省食品藥品監管工作會議和市委五屆十一次全會精神，圍繞我市“爭先進位、率先崛起”的目標，把保障群眾飲食用藥安全作為中心任務，深入開展食品藥品安全專項整治工作，繼續強化藥品市場監管，大力推進機關效能建設，確保了廣大人民群眾飲食用藥安全有效。

醫藥行業年終工作總結4

　　20xx年OTC市場的變化主要來自三個方面，一是醫藥處方市場形式的變化對OTC市場的影響，二是OTC市場零售連鎖市場競爭格局的加劇白熱化和連鎖經營管理對企業規模和盈利的要求所導致的經營模式的變革，三是國家對農村基層醫療機構和城市社區醫療服務的政策導向，第三終端市場潛力的快速釋放。總結起來就是第一、二、三終端市場的變化相互作用、相互影響使20xx年醫藥OTC市場呈現明顯的發展和營銷變革趨勢，當然還包括外資對華醫藥投資的增加所帶來的醫藥市場的競爭加劇。

　　趨勢一：處方藥市場的寒流影響促使處方藥企業紛紛轉戰醫藥OTC市場，加劇OTC市場的競爭狀況：

　　今年醫藥形式中幾件重大事件使處方藥市場銷售迎來前所未有的惡劣環境，主要體現在國家針對醫藥行業的專項整治醫藥購銷賄賂；對藥品注冊申請進行全面清查，治理“一藥多名”現象，規范藥品包裝、標簽和說明書；全面檢查藥品GMP實施情況，組織跟蹤檢查、飛行檢查等等。同時國家發改委一輪接一輪的藥品降價風潮，以廣東省為代表的藥品網上限價競價招標采購形式和即將全面推行的兩票制即一級經銷商必須直接從生產商購貨、結算，屬轉配送的二級經銷商必須直接從一級經銷商購貨及結算，二級經銷商的進項發票必須由一級經銷商開具。都對現有的醫院處方藥品的營銷帶來了巨大的難題，尤其是以醫生回扣促銷為主要推廣手段的營銷模式將遭遇到前所未有的困難。部分企業產品面臨招標的淘汰和中標后的超低價格，而無法進行正常的醫院銷售。在20xx年醫院藥品前三個季度銷售額僅比20xx年同期增展了6.3％，為歷史最低水平，并且外資和合資企業的藥品銷售增長遠遠高于國內的制藥企業，市場份額增長顯著。許多處方藥企業在此醫藥大環境下不得不調整企業的戰略方向，紛紛將OTC市場的開發作為企業的發展方向，甚至有的企業提出：處方市場為企業生存奠定了基礎，而OTC市場則為企業發展提供了機會。更多的企業進入OTC市場，使原本市場競爭就非常激烈的OTC市場，競爭就更加慘烈。

　　趨勢二：第三終端醫藥市場潛力凸顯促使醫藥企業紛紛進軍農村和城市社區醫藥市場，第三終端市場容量的增加也分流了部分OTC市場銷售份額，同時還加劇了OTC市場精耕細作和深度拓展的競爭格局。

　　今年國家醫療體制改革的另一大舉措醫療體制改革就是合理調整醫療資源，政府大力扶持基層醫療機構，保障廣大人民群眾的基本醫療服務體系，大力發展農村醫療衛生服務網絡和城市社區衛生服務建設。農村兩網建設和新農合政策的實施，國家針對城市社區醫療服務機構的宏觀政策指導以及今年年底開始的北京社區醫療服務機構政府集中統一招標采購，政府補貼零差價銷售的模式正在在向全國推廣實施。國家政策引導下的第三終端市場潛力正在快速釋放，國家財政加大了對基層醫療服務機構的投入和建設，使更多的老百姓在基本醫療服務中得到真正的實惠，這必然會將OTC市場中的部分消費人群分流到農村基層醫療機構和城市社區醫療機構中去。同時基層醫療機構的招標模式和零差價銷售模式，有將進一步帶動OTC市場藥品的價格降低，使藥店銷售藥品的利潤降低，而最終將轉嫁到OTC制藥企業，降低OTC制藥企業的盈利水平。

　　再有，第三終端市場潛力的凸顯，加快了制藥企業對第三終端市場的開發和拓展，使原來市場競爭程度相對較小的中低端市場競爭格局加劇，使許多已經進入和準備進入中低端市場開展OTC市場深度拓展和精耕細作的企業面臨并不輕松的`激烈市場競爭。

　　趨勢三：商業流通企業的配送功能和模式的轉變催生部分醫藥商業公司開始向以市場推廣為主要功能的新型醫藥銷售公司出現，加劇OTC市場競爭格局。

　　醫藥體制的改革和掛網競價招標的模式推行，第三終端藥品集中招標采購模式與指定商業公司配送形式，使醫藥商業公司同樣面臨生死考驗，能否拿到藥品的配送權，關系到商業公司的生存與發展。這種嚴峻的形式下，許多醫藥商業公司紛紛開始轉型，由原來以藥品配送功能為主開始向市場推廣功能轉化，許多銷售OTC產品為主的醫藥物流公司開始建立和擴大市場營銷人員，拓展OTC市場的銷售和推廣職能，增加第三終端市場開發的人員和拓展力度，形成了多品種低分攤營銷成本的銷售模式。而在目前競爭激烈的OTC市場上，醫藥商業公司的營銷團隊無論是成本優勢還是品種優勢等方面都遠遠強過于生產企業的OTC營銷團隊。OTC市場競爭加劇和營銷成本和費用的不斷攀升也促使生產企業需要調整市場推廣思路，加強與具有市場推廣功能的醫藥商業的戰略合作，相互利用彼此間的市場資源和優勢，才能在目前激烈競爭的市場環境中脫穎而出。與區域專業OTC醫藥推廣公司的強強合作，利用專業醫藥OTC推廣公司搶占產品市場推廣優勢。

　　趨勢四：OTC市場中藥店終端的格局變化，連鎖門店盈利模式從單一產品銷售盈利向管理資源整合盈利方向發展，促使OTC企業市場推廣營銷模式的變革。

　　隨著藥品零售市場的發展，零售連鎖藥店得到了長足的發展和壯大，連鎖藥店的規模和數量也越來越向集中度方向發展。而連鎖藥店的藥品銷售額占比也越來越大，在藥品零售市場中的地位也變得更加舉足輕重。連鎖藥店的發展也相應伴隨者其管理的進一步規范，而各區域市場中大型的藥店幾乎都是連鎖藥店的門店，連鎖藥店公司對其下屬的各門店資源和店員的管理也越來越規范。

　　目前零售藥店發展的核心問題依然是產品的價格和利潤，即以價格競爭為主要競爭手段的市場現實。而隨著零售藥店規模化和經營管理統一性進程的加快，連鎖藥店的盈利模式已經開始從單一產品銷售利潤最大化過渡到脫離價格競爭泥潭，演變門店資源優勢，提升經營管理水平，樹立以顧客為中心的經營思想，通過門店的精心經營、創造和積累門店資源，充分利用和合理轉化門店資源優勢，并通過上游供應廠商實現門店資源價值的利潤轉化，增加門店的盈利水平。其重點工作在于兩個方面：

　　一、建立和完善自身經營優勢資源。

　　二、通過有效途徑換取藥店經營利潤和發展機會。

　　面對醫藥零售終端格局和經營思路的調整，對于OTC企業營銷團隊來說，OTC代表單兵作戰遇到終端工作效果明顯下降的挑戰，OTC代表通過門店拜訪而完成終端推廣工作的內容和項目任務達成率降低。OTC代表工作內容發生變化由點對點的工作向點對面的整體合作方向發展，業務代表的綜合素質和談判協調能力等綜合素質要求需要提高。加強與連鎖公司的整體合作，利用連鎖公司的整體管理和行政協調能力完成終端推廣工作的內容和項目成為OTC營銷模式主要方式。加強與連鎖公司的整體合作，協助連鎖公司軟件管理建設，提升門店盈利水平，而換取自身產品的門店銷售主動權力

　　趨勢五：適應連鎖藥店的經營模式變化，不同產品進行市場模式細分，促進產品營銷模式的多元化發展。

　　連鎖藥店的盈利模式已經發展為多元化，如連鎖公司有組織有秩序地推薦高毛利產品，強力終端攔截銷售公司底價產品，發展自有品牌（PB）產品，直接與生產企業合作進行貼牌加工，門店產品多元化經營模式，藥妝店贏利模式，個性化專業化藥店模式，有組織地店員團隊促銷模式，駐店店員促銷模式，平價大賣場模式，社區便利店模式等等。這就要求我們OTC營銷團隊應該針對自身不同產品的發展階段和不同產品對企業發展重點的不同，進行以產品為核心的多元化營銷策略。例如強勢品牌產品的企業，連鎖藥店因為其利潤太低都不愿意銷售，終端攔截現象極其普遍，企業OTC團隊想改變目前的現狀非常困難，如產品門店陳列位置不好；產品零售價格過于偏低，維價工作難以開展；店員負面推薦工作普遍，終端攔截愛你沒商量等等。而這些品牌企業往往還有很多非品牌的其他產品，為什么我們不用其他非品牌產品與連鎖藥店進行整體戰略合作？而品牌企業的非品牌產品本身就有企業品牌的帶動作用，連鎖企業非常愿意與品牌企業進行非品牌產品的低價合作、貼牌產品合作等，利用非品牌產品與連鎖公司的合作，建立彼此之間長期業務合作，也能促使合作的連鎖藥店放棄對其品牌產品的負面影響因素。

醫藥行業年終工作總結5

　　難題之一：開發第三終端的主體醫藥公司管理能力不足，制藥企業一頭熱

　　有人可能會問，開拓第三終端的難題和醫藥公司的強弱有什么關系，當然有關，因為目前階段，除了少數大型制藥企業自己收購或者注冊醫藥公司，在第三終端專做自己的產品為主外，其余的藥品生產企業主要還是依托醫藥公司開拓第三終端；此外，由于多年各地醫藥流通體制的影響和社會分工使然，使得各地的醫藥公司在覆蓋當地終端客戶方面具有優勢。但是制藥企業不能完全指靠醫藥公司，因為目前我國醫藥公司大家公認的現狀是：整體經營管理水平弱于制藥企業，積極開拓進取的意識不強，盡管有些已經從坐商變為行商，但是由于數量遠遠多于制藥企業，競爭激烈，利潤微薄，想開拓市場也是有心無力，在這種狀況下，他們對制藥企業只能是等、靠、要，更有一些醫藥公司，尤其是一些小公司，對自己的區域市場不做調研、不研究客戶和消費者需求，對開拓市場無規劃，對自己企業發展無規劃與定位，僅憑經驗辦事；還有些把收取廠家開拓第三終端的會務費作為自己贏利的一部分，或者自己人員吃住差旅的費用，盲目開展訂貨會，訂貨會上銷量也要靠廠家洽談為主，凡此種種，作為開拓第三終端市場的主體，顯得開拓管理管理明顯不足，讓制藥企業失望。

　　我公認認為各地醫藥公司生存競爭的需要，本來醫藥公司應該比制藥企業對開拓第三終端更有積極性和主動性，但是我們看到的卻是開拓第三終端都是制藥企業在學習、研討、培訓、規劃、開拓第三終端。而醫藥公司未見人學習研討如何開拓第三終端，據筆者所知，就國藥控股天津醫藥股份有限公司、徐州淮海醫藥公司和廣西桂臨醫藥有限公司作過專門的第三終端開拓培訓，其余大多數醫藥公司都未做這方面的的學習與規劃。在這方面更有搶先意識的醫藥公司比如徐州淮海醫藥公司股份有限則會主動出擊，有計劃的跨區域開拓。可惜這樣的公司太少了。

　　因此目前的現狀和結論是第三終端的開拓是制藥企業剃頭挑子一頭熱，制藥企業蠢蠢欲動，醫藥公司基本是被動接受。

　　這一難題的解決，有待于市場競爭產生的危機感、有賴于中小醫藥公司管理人員經營管理水平的提升，有待于廠家對醫藥公司的指導和顧問式行銷，也有待于競爭淘汰一些沒有能力和發展潛力的醫藥公司，可以肯定地說，中小醫藥公司的生存之道就是集中化和作第三終端。在大流通公司發達的地區，小型醫藥公司唯一的生存之道就是在自己的一塊土地上深耕細作，真正掌控好自己的第三終端客戶資源！服務到位。

　　難題之二：品種結構難題，制藥企業的產品深度廣度都較難適應第三終端的市場特點

　　由于第三終端客戶具有：“點多、面廣、分散；單小、種（品種）多，次（采購頻次）高”的特點，因此一個企業要開拓第三終端，就必須有適合第三終端的產品結構，制藥企業在產品結構上的第一大難題是沒有一下普藥、新普藥、大普藥的產品結構。

　　普藥

　　90年代初期以前，產品比較缺乏時期，一些中成藥和常見的西藥，廣泛應用于城鄉市場，這些藥物家喻戶曉、價格低廉，療效確切的產品，認知度高。

　　新普藥

　　90年代以后，尤其是95年以后上市的一些新藥，經過醫藥代表在醫院的推廣工作，和零售渠道的滲透，很多檔次高、療效快的產品，逐漸被普及和接受，尤其是慢慢進入農村市場被廣泛接受，成為新的普藥：比如阿莫西林、左氧、利君沙的等。

　　大普藥：即大品牌、知名品牌藥物。

　　近5－8年內，一些好的中成藥以及西藥，原來沒有很大銷量，但生產企業在中央電視臺等大媒體上投放廣告，樹立了品牌，并且堅持一段時間，被市場接受的中西產品，比如京都念慈庵蜜煉川貝枇杷膏、烏雞白鳳丸、桂龍咳喘寧、六味地黃丸、花紅片、感康、葵花護肝片等。就是說大品牌的產品發展到一定階段，一般都會成為普藥，成為渠道流通品種。

　　制藥企業開拓第三終端產品機構的第二大難題是不具備一下產品組合：

　　產品療效選擇組合好：機理簡單，醫生清楚，不需要做學術推廣，患者容易接受，品質好是產品長期占領農村市場的關鍵，藥品沒有療效，品牌無論如何也樹立不起來的。

　　產品組合：在確定產品組合的情況下，選擇主推品種，可以按品種、時間（季節）進行組合。最好有3-5個主產品，若干個輔助產品，形成產品線。

　　產品價位：價格賣穿，離死不遠。價太低就沒有空間，一般以中低端為主，但必須有幾個具有價格優勢的品種以吸引消費者，比如重慶科瑞制藥，產品結構非常齊全，但是質優價高，基本沒有價格優勢，開拓市場就需要長期培養才行，你的告訴客戶和消費者，你的產品為什么價格。一般來說，日均消費1－5元/日的產品都是第三終端消費者那位接受的價位。

　　產品結構要齊全：在選擇產品結構時注意一下要素：一是盈利產品和走量產品相結合；二是考慮季節性因素，根據季節變化，重點推廣一些應時的季節性產品；三是地方性疾病用藥因素，比如廣東東莞是結石病的高發區，鼻咽癌是整個廣東省的“省病”。

　　針劑是農村市場必不可少的劑型。農村鄉村醫生看病，打針是其最為常規的手段之一，也是顯示其治病的手段之一，還是其主要的贏利來源之一。

　　企業在開拓第三終端前，必須仔細分析和規劃自己的產品線。而且產品線難題不是企業一時半會能解決的，有一個過程，只是很多企業本來產品線夠長，只是自己原來有生產批文，但是沒有生產或者銷售過而已，僅拿目前暢銷的一兩個品種來做！每次的訂貨量就難以做到很大，這是結構性問題！

　　解決思路：延長產品線，完善自己的產品結構，實在沒有的產品，可以和具有互補性質的產品的廠家聯合開拓第三終端。

　　某個企業該承擔的費用分攤方法計算如下：

　　承擔的費用＝總費用金額×（自己企業的產品訂貨數量/總訂貨數量×40％＋自己企業的訂貨金額/總訂貨金額×60％）

　　難題之三、第三終端市場開拓的投入產出比較大問題

　　這個難題是很多企業都頭痛的問題，不做怕措施良機，做了發現投入大產出小，劃不來。造成這一問題的原因如下：

　　首先：這是前面兩個難題的延續，由于醫藥公司開拓管理乏力，自然，很多工作就落在制藥企業自己頭上；定貨會靠自己實施、訂單靠自己拉，客戶客情關系靠自己維護，忠誠度靠自己培養，這樣費用自己然就高了。

　　第二：一些醫藥公司不是站在制藥企業的角度考慮，想和競爭對手爭搶第三終端，又自己不愿花費力氣和投入，自己下鄉開會的人員差旅、運費等都從企業的交費中列支，更有甚者一些公司還把收取制藥企業交的第三終端推廣會會務費作為自己贏利的一部分時，當然費用就居高不下。

　　第三：一些醫藥公司在開定貨會時，對終端客戶缺乏管理、一位討好，車馬費足哦發，來了定不定貨也要吃飯。把本來可以作為定貨會獎勵的一點費用無效花掉。

　　第四：制藥企業自己的產品線不夠寬廣或者產品線不適合第三終端客戶需求時，開拓第三終端的.定貨會就可能沒有訂貨量，人員下去跑市場也就同樣跑不出多少量，自然成本就會居高不下。還有就是沒有高毛利產品作為支撐，全是低價普藥，則投入產出也會不成比例。

　　第五：人員管理費難題：市場開拓人員費用居高不下，主要是原來的銷售隊伍不熟悉第三終端的市場和消費特點，不了解開拓第三終端的醫藥公司的營運模式，加上原來熟悉第一終端和第二終端的運作，不愿或者無奈服從公司安排才去開拓；還有人員沒有本地化，用城里的人或者長期在城市工作的業務員去開拓第三終端市場，效率自然不高，還有就是各項費用的控制不力，方法不到位。

　　解決思路

　　1、規劃好你的產品結構，盡量把一些品種做齊全，另外可以采用以產定銷，把GMP車間的廠房的空置產能發揮到最大，24小時生產，讓產能最大化，這樣降低所有生產成本，依靠大批量降低原材料采購、生產、管理成本。形成價格競爭力。

　　2、設法降低第三終端訂貨會上的無效投入：比如吃飯、車馬費、場地費等，事實上是有方法的，比如說深圳市金活醫藥有限公司的第三終端訂貨會議就是做到三點：不定貨者不參會；來參會者不請客吃飯，只聽取我們的專家講座；三是不送車馬費，只送一本《如何經營一家賺錢藥店》，或者《如何經營一家診所》、《國家衛生產業政策》等。

　　3、控制費用和投入產出比的第三個方法－人員當地化

　　·為保證員工隊伍的穩定性，縣級市場業務員學歷不宜太高，但亦不能太低，一般以高中、衛校、藥物學校等中專畢業為宜。

　　·農村最佳，家境較貧寒為好。

　　·體力充沛，肯吃苦為第一要求。

　　·本地化，有人擔保：熟悉當地的村村鎮鎮。工資成本低。

　　·有用醫藥公司、醫院、制藥企業背景最佳。

　　·男性優于女性，女孩不要太漂亮的。

　　·在城里呆時間長了的業務員不要。

　　4、降低投入產出的第四個方法－控制好費用預算

　　計算所有工作的提出產出比，嚴格控制之。

　　設定每人每月達到公司規定投入金額的銷售指標，高壓之。

　　對每項工作都進行費用考核。節省加大獎勵力度

　　轉變觀念，投入期可高一些。以后就會分攤平均。

　　采取突擊隊的方法：人員先多后少，留下真正能干活和愿意干活的精英人員。

　　需要清楚地知道每個品種的費用空間，并做好各項費用的分解規劃，要做“周扒皮”。

醫藥行業年終工作總結6

　　去年海王和供應商的沖突，今年海王正在采取的點購產品策略（消費者點名才銷售，基本不陳列）的沖突；以及今年南京醫藥和西安楊森之間的沖突，把工商之間的博奕推向了風口浪尖，讓人無法回避，至少這種沖突提示醫藥工業企業必須認真思考以下四個問題：

　　1、產品價值鏈的維護和產品價值鏈上工商之間利益的重新切分

　　2、制藥企業的渠道策略規劃與渠道策略的重新調整。

　　3、商業渠道在產品價值鏈上的作用到底有多大，如何評估？

　　4、工商能否雙贏如何雙贏？

　　下面這些問題以及如何應對工商博奕中商業的強勢利益訴求問題，做一詳細說明：

　　第一部分：藥品價值鏈在縮短，工商利益訴求在加大

　　一、藥品價值鏈在縮短

　　我沒有用產業價值鏈，而是用“藥品價值鏈”這樣一個概念，我認為藥品零售價格就是它的價值鏈長度，這么多年來藥品一直趨于降低，因此藥品價值鏈一直在逐步縮短，而且藥品價值鏈被壓縮的速度越來越快。導致藥品價值鏈縮短的原因如下：

　　1、制造價值鏈上游眾多競爭者惡性價格競爭導致價值鏈縮短

　　·制藥企業的多、小、散、亂（目前GMP過關的仍然有5000多家）一直是中國醫藥產業發展的典型特點，中國制藥企業沒有絕對的龍頭企業，大而不強一直是困擾產業發展的問題。這么多小藥廠大都是低水平重復建設，產品雷同在所難免，使得本來就處在產品價值鏈最低端（與歐美，甚至印度相比，我們都是處于低端）。

　　·國務院研究室綜合司司長陳文玲研究員的數據說，全國有2/3的省份和80多個地區或城市都將藥品生產作為支柱產業，國藥品生產結構雷同，生產能力嚴重過剩。

　　·從產業集中度看，國際上前十名大藥廠銷售收入集中度從90年代的30%上升到54%，呈現高度集中的態勢。反觀國內醫藥制造業集中度一直都比較低，20xx年醫藥制造業前10名集中度還不到12%，較20xx年還有所下滑。

　　·從子行業集中度看，化學藥和生物制品集中度較高，而中藥飲片集中度最低，除了化學制劑藥，其他子行業20xx年集中度較20xx年都有所下降。

　　2、渠道成員為搶奪終端客戶與市場而采取的惡性價格競爭導致價值鏈在縮短

　　·目前國內醫藥公司（渠道商）還有8000多家，OTC零售終端競高達25萬家。渠道成員之間以及終端成員之間的相互競爭使產品的價格體系混亂與一路走低，也使價值鏈縮短，利益分配矛盾加劇是必然形象。很多渠道成員把一些著名品牌產品當成打價格戰的首選品種和帶貨品種，不惜犧牲品牌產品的價格體系。

　　·廠商沒有聯合起來維護和提升渠道和終端藥品應有的價值鏈價格。廠家維護價格不理，沒有明確廠家和商家各自在維護產品價格體系穩定中的作用，每次商業的爭奪市場的價格都會引起廠家的傷痛的。

　　·有的商業公司和零售終端將品牌藥作為普藥銷售來“拉客”，把品牌藥作為帶貨品種，或者干脆降低點價格就是硬通貨，致使品牌藥的價格體系被摧毀，商業然后再從自己的主推品種中獲得高額利益，形成整體上的收益平衡，因此，并不能完全歸咎于品牌藥生產企業的供貨價高，生產商是絕對留足了渠道各級的價格操作與利潤空間的。

　　·10多年來的各地藥市和醫藥快批公司（靠價格競爭搶奪市場和重新洗牌）崛起也是藥品的價值鏈大大縮短，快批公司靠著價格競爭一路攻城略地，所向披靡，靠的主要就是價格競爭。

　　3、國家宏觀政策尤其是政策性降價導致藥品值鏈縮短

　　·國家發改委對醫保目錄內藥品的24次降價令使藥品價值鏈大大縮短。也許降價還會繼續下去。外企的藥品是沒有降價的，人家是專利藥，可以申請單獨定價，受傷的都是我們國內的制藥企業。降價也讓我們產品價值鏈大大縮短。降價影響到處方藥可能更大一些。

　　·處方藥個體商依靠換包裝與規格提價的暗箱操作行為，使國家職能部門監管加強，于是今年出臺24號令，還有去年出臺的差比定價政策，徹底限制了依靠改換包裝來擴大一些藥品價值鏈的行為。也縮短了藥品價值鏈。

　　二、藥品價值鏈上眾多的利益分配參與者與不合理的利益分配比例

　　藥品從科研到生產，到批發零售，到最后醫生和店員指導病人用掉，存在一個價值鏈，每個環節都創造了一定的價值，所以每個環節都應分享藥品價值鏈上的利潤。藥品價值鏈上各環節的腳色定位，從醫藥保健產業的整個價值鏈來看：消費者是價值鏈的終端環節，上游是醫療服務機構和藥店，其與患者直接構成服務關系的主體，制藥企業生產的產品是進行健康服務的工具，而醫藥流通企業則是實現健康工具與手段有效結合的橋梁。

　　目前在藥品價值鏈上的分羹者眾多，他們是：5000家藥廠，10多萬名醫藥代表，30多萬個醫院藥房和210萬名有處方權的醫生，上萬家招標機構，一些醫院院長、藥房主任和采購員，8000多家流通企業，25萬家藥品零售藥店，非法藥品集貿市場上大量現金交易的個體藥商等等。

　　藥品價值鏈上的利益分配狀況是：制造業拿走了利潤的10%，商業拿走10-15%，個體商或者叫做居間人拿走了10-20％，醫院各環節拿走60-70%。顯而易見由于體制的問題，使得醫院依靠壟斷分配到了藥品價值鏈上的最大部分，這也是藥價高的主因。

　　三、目前醫藥工商利益沖突的主因

　　·首先是如上所述的各種原因導致的藥品價值鏈的不停縮短，尤其是品牌藥品，價格一路走低，而與此同時工商各自的利益訴求卻在增加，導致利益沖突的不可避免。

　　·工商沒有聯合創造價值和增加藥品價值鏈。就是說沒有維護與提升產品的價格體系，商業一味降價競爭搶奪客戶，工業生產企業之間也是相互價格戰來搶奪市場客戶，造成事實上很多產品的價格都遠遠低于國家物價部門規定的零售價。

　　·雙方的價值沒有被對方充分認知和肯定，尤其是醫藥商業的價值目前也沒有認定的標準。到底渠道值多少錢，能為供應商產生什么價值，必須有一個評定標準。

　　·雙方資源沒有共享。雙方設防的多，戰略合作的少，下游總想控制上游廠商，雙方很少考慮協助對方賺更多的錢。另外價值鏈上利益切分多少沒有評估的標準。自然切分得也就不會很合理，尤其是醫院環節利益分配太多。

　　·就目前而言：渠道集中度還沒有到家電美國蘇寧那樣的壟斷階段，因此短期內價值創造和判斷權還是在工業企業手上。當然醫藥工業企業也絕對不可能象格力那樣在全國范圍內自建渠道。但商業的擴張和強大在慢慢改變這一狀況。

　　第二部分：流通和終端控制上游的時代已經來臨

　　以下幾個原因說明流通和終端控制上游的時代來臨

　　一、產品同質化使得渠道成為稀缺資源，話語權加大

　　·產品同質化促成同一產品或者同類產品在渠道中形成擁擠，渠道成為稀缺資源，大家都在搶商業，搶渠道，進行惡性的價格競爭，你給渠道的貨便宜，我給他的貨物更便宜，競爭集中在結算價格、返利、其它各種推廣支持、區域擴大等幾個方面，這樣就使得渠道的話語權、自主權很自然就擴大了。渠道成員慢慢有了當爺的感覺。

　　·渠道選擇權在加大。非獨家產品就是可以取代的品種。比如說嗎丁啉，大概全國最少有12家在生產，加上兩家馬來酸多潘立酮，也可能有14家企業，如果嗎丁啉是楊森獨家生產的，可能就沒有這個事件了。非獨家的產品，沒有研發能力，沒有產品力，別人取代你這是很正常的.。

　　·醫藥流通渠道商迅速崛起，集中度提高，規模越來越大，控制了越來越強大的下游終端網絡。由于終端是產品和消費者直接見面的地方，這樣渠道成員通過自己大量的銷售和對終端的控制，改變了原來單獨由廠家話事的局面。

　　·醫藥流通公司和終端崛起后的贏利模式發生改變。當流通企業規模完成后，流通公司產業地位大大提升，強勢流通企業開始重新規劃其經營策略與發展戰略，盈利模式從獲取藥品差價和供應商返利盈利模式轉向家電連鎖式一樣依靠OEM、BP產品來獲取更大的利潤，想取得對產品定價能力的控制權。

　　·流通和終端崛起后人員和營運成本也大幅度提高，導致自己的利潤越來越低，轉而向上游廠商謀求更大的利潤。

　　2、“弱肉強食”的叢林規則在醫藥產業鏈上和藥品價值鏈上也同樣適用。

　　就是說誰強大了，誰就有話語權，誰就是游戲規則的制定者。

　　3、利益分配確實存在問題使得商業企業開始覺醒訴求更大利益比如20xx年，醫藥工業贏利水平是8.4％，商業僅有0.62％，可見商業的利潤十分微薄，商業企業奮而起來爭取自己的利益。

　　4、商業老大心態：

　　我的地盤我做主，我是龍頭老大，我是地頭蛇，離開我你的生意無法做。

　　以上原因導致流通商業和醫藥終端企業迅速崛起，開始嘗試爭奪話語權和嘗試控制上游生產企業。但筆者以為，醫藥商業想真正叫板醫藥工業企業，還必須做好以下幾項基本功：

　　·第一是資金和管理實力。

　　·第二，憑借終端控制網點數量和質量，而不是只做一個物流。

　　·第三，憑市場開拓能力，必須自己具備把新產品做上量的能力，否則總是工業開拓市場，你來坐分一杯羹，工業是不會讓步的。

　　·第四，憑市場管控能力控制好產品的價值體系就是提升了價值鏈。

　　第三部分：如何應對渠道控制廠商

　　一、轉變觀念，正確面對，積極應對

　　·要充分認識到渠道轉而想控制商業是產業價值鏈競爭的必然結果，掌握了離消費者最近的終端資源的流通企業一定會叫板上游的，只是遲早的事。南京醫藥不叫板，西京醫藥、東京醫藥同樣會叫板。

　　·基于以上認識，生產企業就應該在觀念上重視、組織上重視，管理上重視，成立一個專門的應對談判小組。作為一個危機公關來應對。心里做好最壞的打算，有幾套應急方案。

　　·拿出應對工商博奕應對基金：有些事情需求讓利來解決。

　　二、重視消費者利益，在消費者心目中做大做強自己的品牌

　　·品牌是不可取代的，品牌是不可戰勝的。品牌產品不應該降價出售。品牌是質量和品質的象征，也是消費者利益的保證。很多企業尤其是品牌企業都有一個內控質量標準，是高于GMP標準的，因此其產品質量是無可替代的。建議生產商在產品質量上、產品差異化上、公關上、消費者服務和教育、品牌傳播上、公益活動上加大投入，長期堅持培養強勢優質名牌產品，成為消費者的首選，這樣就不怕了。

　　·從產業鏈的角度來看，價值最大的始終是產品和沉淀在產品上的品牌價值。產品做好了，品牌強大了，就具備了通過消費者

　　終端

　　渠道的倒逼源動力，這就是品牌渠動力。即品牌驅動各級渠道商經營你的產品，因此也可叫做品牌吸引力。比如嗎丁啉市場占有率在95%以上，其它產品始終無法撼動其地位。

　　·另外，所有的PB產品，OEM產品，主推產品都是針對一個或者幾個品牌產品來想攔截之或者取而代之的。如果是個無名產品新上市，你商業渠道和終端無論怎么去推，有消費者和客戶要嗎？你能推得動嗎？沒有品牌你替代什么呢？因此可以說品牌是不可替代的。

　　三、強力維護好價格體系和管理好市場容量：保利大于返利

　　·價格賣穿，離死不遠，這是說一個產品如果價格體系倒掛（即賣穿），這個產品離退出市場的時間也就不遠了。因此工商一切沖突來源都是價格體系的混亂和產品價值鏈的縮短，所謂縮短就是產品價格體系一路持續走低，越賣越低。

　　·產品價格體系混亂和倒掛是各級渠道環節和終端沒錢賺的根本原因，正是這一原因直接導致醫藥商業向廠商直接叫板，要求利潤增加，結算價格降低。問題是如果沒有解決好區域管理問題，商業之間的價格競爭問題，就算你降價了，商業也會把工業讓的利潤在讓出去，到頭來還是不會形成自己的利益。因此我提出協助商業保利大于返利和降價。工業企業必須強力維護好自己的價格體系不亂。保持合理的價差體系。工業企業必須設計好產品價格體系，并強力維護好自己的價格體系不亂，保持各級商業合理的價差體系。給商業任務下達任務時要切合實際，不讓商業感覺到完不成任務而降價異地出貨。另外應該協助商業保利而不是返利，嚴格控制過程返利，讓它把利保住，我們有現款購貨獎、價格維護獎、協作獎，設計一些過程的返利，自然他就不再期待到年終一次性的返幾個點，價格降多少，他就不降了，同時加強與商業溝通與監控，讓商業不把自己的產品當成降價帶貨品種和換現產品。

　　·重心下移，做大市場容量，深度分銷是非常好的方法之一，工業企業可以成立專門終端推廣隊伍，是總部垂直管理，盡管這樣的管理效率可能在辦事處會引起一些矛盾，但是在一定時期內也堅持必須這樣做，因為不這樣做的話，市場容量無法擴大，辦事處完不成任務的時候還會協助商業去竄貨亂價。

　　四、實施產品研發戰略，以獨家產品應對渠道利益的重新劃分

　　·產品是價值鏈上各方實現利益的載體，產品力才是最根本的競爭力。獨家產品、專利產品一定會受到保護，二是沒人和你價格競爭。渠道利益自然也就有保證。非獨家的所謂“品牌產品”總會被替代者攪局而導致蛋糕被且分。

　　·必須加大研發投入和進行產品升級換代，我們的藥品囿于國標，很少有人去升級換代，提高質量標準，比如魚腥草針劑的副作用主要是過敏反應，而過敏反應主要是純度問題，只要解決了這一問題，你就可以理直氣壯向消費者保證，我的產品沒有副作用，應該賣高價，渠道各級利益就有保證。

　　·尋求國際新技術，增強研發能力。美國30％的新藥研發活動在境外進行，而在美國境內進行的研發活動中49％是由外國企業完成的。例如，traZeneca公司在5個國家建有9個研發機構；Roche公司在6個國家設立了17個研發機構；GSK公司在7個國家設有24個研發機構。美國很多研發資金是VC資本，我國也應該鼓勵VC資本介入藥品研發領域。

　　五、不把雞蛋放進一個籃子，營銷網絡多元化，規劃好自己的渠道覆蓋網絡

　　重新審視自己的渠道策略：目前沒有哪家渠道成員可以做到壟斷終端。

　　商業控制上游提示我們以往的渠道策略是否需要改變，至少筆者認為，不要把雞蛋放進一個籃子，中國的市場到底是需要八家一級商，十家一級商還是二十家，我覺得十家是少了，至少是一個省兩家一級商，因此50－150家是比較合適的，當然這跟企業的規模和管理方式是有關的。我覺得渠道商數量要適當和分類，最起碼做醫院的商業和做零售的商業是有差別的，做城市的商業和做第三終端的商業也是有差異的，建議按照終端類型來設置渠道商，培養更多的忠誠二級商和中小渠道商，如果通過你控制的協議即非協議二級商的銷售量超過一級商的60％以上的銷售量時，就可以控制大渠道商的叫板。

　　另外在自己企業的控制能力達不到時，建議慎重壓縮渠道成員的數量，渠道商的數量越少，他的銷售在你企業中的占的比例必然就越大，你的風險也就越大。一般來說不能讓一家商業銷售額占到你總銷售額的5％以上。

　　自己的隊伍控制終端，建立對渠道的制約機制，讓渠道僅是物流商，這樣就不怕了。

　　六、真正重視渠道成員的利益訴求－為客戶創造價值

　　·重新認真評估渠道成員的價值和利益訴求：渠道在物流、信息流、資金流和終端覆蓋方面確實為企業提供了價值，到底有多大價值，工業企業也應該重視和正視，認真評估，如果其價值大于工業企業對其投入所得，就應該提高其應該且分的蛋糕份額，提高渠道成員在價值鏈上的利益分配比例，否則這將是不斷沖突的起因。

　　·為渠道提供和創造價值：比如提供營運知道、品類管理、贏利模式設計、培訓服務、顧問式營銷服務等，比如P&G的渠道商對P&G忠誠就是因為P&G提供了價值。盡管經銷P&G的產品不怎么賺錢，但P&G永遠會教會經銷商怎樣賺錢，提供其新的理念、價值觀、做事的方法技巧等。

　　·醫藥商業、連鎖藥店結盟越來越多，如果說品牌生產商結盟起來力量更大，這樣一起維護品牌產品的價格體系，保證商業利潤，也是解決問題的思路之一。因為明天叫板的可能是張森、王森、李森，商業一結盟跟你叫板的能力會更強，這是不可避免的趨勢，工業企業也應該結盟對付商業叫板。

　　第四部分：如何做到工商雙贏

　　一、工商通力合作，共同開拓市場，重新分配利益

　　不開拓就想分別人辛勤耕耘的一杯羹是不可能。市場擴容要靠工商協作開拓來擴大。工業和商業之間要做到齊心協力聯合開拓市場，大家一起把市場做大，把價格維護好，這樣才可能實現重新的分配利潤，否則生產商憑什么把自己打下來的市場分一塊給你，生產商會想我打的廣告，我樹的品牌，我做的推廣，我做的終端、我努力維護的產品價格體系，你渠道商憑什么要分一杯羹呢？

　　因此商業渠道也應該在資金、人員、網絡、市場投入、終端推廣都要一起來做。

　　二、創建資源共享營銷模式

　　將廠家、媒體、渠道、終端等利益相關者聯合起來共同營銷，保證多方共贏。其實質就是打造利益共同體，即：最大力度地利用各利益相關者的資源和能力，促使它們共同關注市場和終端銷售，保證營銷力最大化；在風險控制上，過去是廠家獨擔風險，而現在是各利益方共擔；在費用控制上，原來是由廠家支付和控制費用，而現在是各利益相關者支付和控制費用，多勞多得，獲益更加合理。

　　三、工商一體化，共同提高或者做長產品價值鏈

　　美國企業戰略管理學家邁克爾·波特認為，企業為其用戶創造價值的每一項活動都可創造價值，它們相互聯系，構成了一個價值鏈條。企業的競爭就是價值鏈的競爭，一個企業很難具有并保持價值鏈所有環節的優勢，但一個具有競爭力的企業，必須擁有一個或幾個價值鏈環節的優勢，這些環節就是企業價值鏈的戰略環節，一個企業的競爭優勢來自于該企業戰略環節的優勢。從這個理論出發，工商應該發揮各自的比較優勢，各盡其職，共同提高或者做長產品價值鏈，為產品的價值鏈增值，具體可以采取工商一體化，相互參股，或者共同投資研發新產品，企業營銷政策既應充分考慮廠家、渠道、終端三方的靜態利益分配，又要根據產品上市不同階段的特點，兼顧經銷商、開發商和維護下游網絡階段性的成本和利益，就是說你要共同去開發、開拓、維護市場，共同維護產品的價格體系不亂，保證產品的價格體系是往上走，而不是越做越低，越做越倒掛。具體可以采用簽訂價格維護協議，延長產品的價值鏈這是必須要做的，這是雙方都有責任的，共同培育市場和消費者，擴大市場容量，不拿替代品以低價打擊品牌產品。

　　四、建立戰略伙伴關系，形成產業聯盟

　　產業聯盟，比如工商OEM合作模式。還有一個基于信息技術共享的上下游集成化供應鏈管理聯盟，下游也可以提供與上游共享的供應鏈管理而降低庫存和資金壓力，比如說連鎖藥店都在提品類管理，為什么醫藥公司不做品類管理，哪些賺錢哪些不賺錢，也應該做品類管理。

　　工業商業已經不是簡單的產品交易關系，是戰略合作的伙伴關系，不是簡單的買賣關系，而是一個共贏共生的聯合體，這樣就比較好辦，工商在培育自己核心競爭力和比較優勢上面是各司其職，你有你的價值，我有我的價值，你有你的作用，我也有不可取代的作用，這樣才能實現利益均分。

醫藥行業年終工作總結7

　　一、在實踐中學習，努力適應工作。

　　這是我畢業之后的第一份工作，作為一個新人，剛加入公司時，我對公司的運作模式和工作流程都很生疏，多虧了領導和同事的耐心指導和幫助，讓我在較短的時間內熟悉了文員和銷售的工作內容還有公司各個部門的職能所在。也讓我很快完成了從學生到職員的轉變。短短的一個月讓我對工作了新的認識和體會。我的一言一行都代表著公司，與客戶交流要有進攻性，要隨和，接聽和轉接電話要態度和藹，處理辦公樓的日常事務要認真仔細，對待同事要虛心真誠??點點滴滴都讓我在工作中學習，在學習中進步，受益匪淺。

　　二、學習公司企業文化，提升自我。

　　加入到這個大集體，才真正體會了“勤奮，專業，自信，活力，創新”這十個字的內涵，這是醫藥所有工作者的精髓，我想也是激勵每個員工前進的`動力，我從領導和同事的敬業中感受到了這種文化，在這樣好的工作氛圍中，我也以這十個字為準則來要求自己，以積極樂觀的工作態度投入到工作中，踏踏實實地做好本職工作，及時發現工作中的不足，及時的和部門溝通，爭取把工作做好，做一個合格，稱職的員工。這也一直是今后工作努力的目標和方向。

　　三、拓展自己的知識面，不斷完善自己。

　　一個月的工作也讓我產生了危機意識，客戶說的很多藥品我都不了解，單靠我現在掌握的知識和對公司的了解在與客戶溝通起來還是很有阻礙的，我想以后的工作中也要不斷給自己充電，努力熟悉和改善自己，拓寬自己的知識，減少工作中的空白和失誤。初入職場，難免出現一些小差小錯需領導指正；但前事之鑒，后事之師，這些經歷也讓我不斷成熟，在處理各種問題時考慮得更全面，杜絕類似失誤的發生。當然通過一個月和客戶的交流我也發現了自身存在的很多問題，主要有以下幾點：

　　1、與客戶交流時缺乏進攻性。

　　2、應變能力還不夠。

　　3、對藥品的熟悉度還要大大加強。

　　發現問題就要解決問題，在剩下的一個月的試用期里我會努力改善自己，每天繼續熟悉藥品，加強和客戶交流，每次交流完都自我檢討一下。然后期待著正式加入興沈。

　　我想興沈需要的是全能的人才，所以在未來的日子里我會努力學習更多的東西，磨練自己，努力成為一個優秀的銷售人員，做到即使老板不在也能獨立解決自己遇到的問題，在新的學習中不斷的總結經驗，用謙虛的態度和飽滿的熱情做好我的本職工作，發揮自己的潛力為公司的建設與發展貢獻自己的力量！

　　當然說得再漂亮也沒用，行動和效果才是最有說服力的，我會努力！

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