品才網>科普知識>公司戰略分析報告

公司戰略分析報告

時間：2024-12-08 08:45:28 科普知識我要投稿

相關推薦

公司戰略分析報告范文

　　在人們素養不斷提高的今天，報告與我們的生活緊密相連，通常情況下，報告的內容含量大、篇幅較長。在寫之前，可以先參考范文，以下是小編為大家整理的公司戰略分析報告范文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

公司戰略分析報告范文

公司戰略分析報告范文1

　　近日，中國出口信用保險公司與大連市人民政府簽署《戰略合作協議》，根據協議，中國信保將積極配合大連市人民政府外貿發展戰略和相關政策的實施，采取積極的承保政策，提高企業的國際競爭力，支持大連市企業擴大貨物貿易出口和服務貿易出口；積極配合大連市人民政府自主品牌建設、高新技術發展政策、農業產業化政策等，最大限度地支持重點行業、重點企業、高科技產品和服務出口、農產品出口和勞務輸出，積極支持大連市企業在出口信用保險項下與銀行的合作，拓寬企業融資渠道，指導企業選擇優質的融資服務，在擴大與國內商業銀行和政策性銀行合作的基礎上，進一步協助企業擴大與外資銀行的合作。

　　此外，中國信保還將積極配合大連市人民政府支持企業“走出去”戰略和相關政策的實施，全面支持大連市企業“走出去”。通過提前介入、積極跟進、加強指導，全面支持大型機電設備等資本性貨物出口、對外工程承包項目和對外投資項目，全面提供中長期出口信用保險（包括買方信貸保險、賣方信貸保險和再融資保險等）、投資保險（包括海外投資保險、來華投資保險和租賃保險等）、融資擔保和非融資擔保等各類產品。

　　協議還明確了中國信保要積極支持大連市企業國內貿易的發展，采取積極的承保政策，不斷創新承保模式，完善國有企業信用風險管理，促進國有資產保值增值；推進完善企業信用等級評價，推進企業信用體系的建設；積極支持大連市企業在國內貿易信用保險項下與銀行的合作，拓寬企業融資渠道，指導企業選擇優質的融資服務。

　　根據協議約定，中國信保還將對重點行業、重點企業，提供靈活優惠的保險費率政策，優先滿足出口信用限額和國內貿易信用限額需求，安排理賠綠色通道，實施快速理賠或預賠，免費提供買家資信報告，以及試用新產品等；建立保險費率浮動機制，對長期運用信用保險的企業，根據投保、賠付、貿易增長情況，給予適當保險費率下浮；積極開展中小企業集體保險，支持中小企業發展；積極支持新產品在大連市的開發，以及新產品在大連市優先試點運用；為企業提供國家風險分析報告、行業分析報告、市場風險分析報告和風險管理建議書等增值服務；免費開通“信保通”網上業務；通過情況通報、典型案例、賠案分析、專題培訓等多種方式，定期和不定期開展出口信用保險宣傳和業務培訓，幫助企業建立健全風險管理機制。

　　大連市人民政府副市長戴玉林表示，大連市對外開放和外經貿事業的`發展，離不開中國信保這樣的政策性保險公司的支持，大連市人民政府將積極為中國信保在大連的發展創造最優的環境，提供最好的服務，嚴格履行全面戰略合作協議約定的各項義務。

　　一是要大力支持出口信用保險業務在大連地區的發展，支持中國信保遼寧分公司在大連地區開展業務；

　　二是目前大連地區參保企業數量還不足100家，這與大連市的實際情況不相符合，政府將采取多項措施，進一步加大對出口信用保險的宣傳力度，讓更多的企業了解、利用；

　　三是要支持中國信保遼寧分公司與大連地區金融機構開展更加深入的合作，真正實現保險、銀行、企業三方聯動，為企業解決資金困難；

　　四是政府相關部門要認真研究下一步如何支持信用保險，市財政將拿出一部分資金，來支持企業利用出口信用保險。

公司戰略分析報告范文2

　　ERP顧問實施報告方案反映一個咨詢公司的資質和態度，從中能感覺出咨詢管理公司是否很重視它這個項目，因此企業必須盡可能在小地方給挑出毛病以檢驗管理公司的精細度、服務品質。

　　企業可從下面考察顧問公司的實施方案報告：

　　概論部分：如何描繪宏觀外部環境、微觀內部環境，如何介紹行業趨勢，要提供競爭對手信息化建設動向，重要的是如何用SWOT方法推導企業的信息化戰略，如何使其符合企業發展戰略。以考察其對企業整體的了解，對企業信息化期望值與目標。

　　需求分析部分：調研之后能系統全面介紹企業的機構設置、業務流程、規章制度、關鍵成功因素（KSF）。分析存在的問題，最后提出對企業信息化概述需求。

　　結論部分：能科學系統分析包括企業信息化總體框架，相關軟件市場分析，企業資源分析及建議，實施可行分析，建議投資方向，預期目標效果。

　　另外，考察咨詢管理公司工作方法也較重要：有無咨詢動員會（借助高層力量，引起重視），效果如何；有無訪談式調研，效果如何；選項型調查表設計如何等。

　　咨詢管理公司應提交的文檔包括：初步調研提綱、企業調查問卷、需求分析報告、項目建議書、初步報價書、長期合作建議。

　　現場測試服務能力

　　現場咨詢服務演示及解決能力是選聘管理顧問的重要階段與方法，也是管理顧問實力的體現。企業主要可從三個方面現場考察管理顧問的實力與服務水平。

　　第一、ERP規劃現場演講。可先由三四家人圍的咨詢公司作25分鐘規劃分析報告，后由企業一方、企業聘請的`專家進行現場提問，入圍的咨詢公司作回答。現場打分。

　　第二、入圍的咨詢公司作ERP選型報告。選型是IT建設的核心，可先由入圍的咨詢公司作25分鐘ERP選型分析報告，后由企業一方、企業聘請的專家進行現場提問，入圍的咨詢公司作回答。現場打分。

　　第三、現場ERP問題診斷。進行現場能力測試，可在現場聯接網絡，接上系統，先由企業一方、企業聘請一方的專家就常見的ERP建設問題各提出相關案例，后由入圍的咨詢公司現場進行演示，提出不同解決方案。現場評分。

公司戰略分析報告范文3

　　一、引言

　　財務分析是一門新興的交叉學科，它吸收了現代經濟學與企業管理的理論與方法，是財務學與經濟學的有機結合，是現代企業科學管理的一項重要內容和工具。它是為企業的投資人、債權人、經營人級其他關心企業的組織或個人了解企業過去、評價企業現狀、預測企業未來，并做出正確決策、提供準確信息或依據。盡管不同企業的經營狀況、經營規模、經營特點不同，作為運用價值形式迸行的財務分析，歸納起來其分析的內容不外乎償債能力分析、營運能力分析、獲利能力分析、發展能力分析。

　　二、集團公司的特征

　　集團公司由集團總部和成員企業組成，集團總部是最高決策機構，核心職能是資本投資和資產配置；成員企業為經濟實體，核心職能是業務運營。集團公司的實質就是在更大的范圍內，對各種生產要素進行優化配置和有效利用，以實現集團整體利益最大化，由此決定了其決策者最關心資本的收益性、安全性和流動性，因此財務分析報告應當關注集團公司的戰略目標達成、企業價值創造與風險、行業發展、資源配置等方面的情況，為其在價值創造、資本流動和戰略變革等方面的決策提供有用的信息。

　　三、集團公司財務分析總體需求分析

　　近些年來，隨著我國涌現出眾多的通過資產兼并重組、行業聯合等形式而建立起來的大型企業集團。而如果管理和發展好這些企業集團，如何從財務上為集團發展把好關，成為當前我們重要的研究課題。我覺得為能更好地實現上述目標，對于集團公司而言，構建完備的財務分析體系是其必然選擇，這主要基于以下四方面的原因。

　　1、構建完備的集團公司財務分析體系，可以更加清楚明了地判斷出集團公司的財務實力。通過對資產負債表和利潤表有關資料進行分析，計算相關指標，可以了解集團公司的資產結構和負債水平是否合理，從而判斷集團公司的償債能力、營運能力及獲利能力等財務實力，揭示集團公司在財務狀況方面可能存在的.問題。在融資時，各大銀行無不是主要據此來判斷企業實力的。

　　2、構建完備的集團公司財務分析體系，可以在評價和考核集團公司的經營業績的同時，也能揭示財務活動存在的問題。通過指標的計算、分析和比較，能夠評價和考核集團公司的盈利能力和資產周轉狀況，揭示其經營管理的各個方面和各個環節問題，找出差距，得出分析結論。

　　3、構建完備的集團公司財務分析體系，可以進一步挖掘集團公司的潛力，尋求提高企業經營管理水平和經濟效益的途徑。進行財務分析的目的不僅僅是發現問題，更重要的是分析問題和解決問題。通過財務分析，應保持和進一步發揮生產經營管理中成功的經驗，對存在的問題應提出解決的策略和措施，以達到揚長避短、提高經營管理水平和經濟效益的目的。

　　4、構建完備的集團公司財務分析體系，可以評價出集團公司的發展趨勢。通過各種財務分析，可以規劃集團公司的發展趨勢，預測其生產經營的前景及償債能力，從而為企業領導層進行生產經營決策、投資者進行投資決策和債權人進行信貸決策提供重要的依據，避免因決策錯誤給其帶來重大的損失。

　　四、集團公司財務分析體系的建立

　　（一）設計財務分析體系架構

　　財務分析報告的架構大體如下：報告目錄―重要提示―報告摘要―具體分析―存在的重點問題及相應的改進建議。其中“重要提示”主要闡述必須關注和重視的問題；“報告摘要”是對本期報告內容以簡潔、精練的語言進行高度濃縮。“存在的重點問題及相應的改進建議”主要是對本期報告“具體分析”部分中揭示出的重點問題進行匯總闡述，集中分析。

　　“具體分析”部分，是財務分析體系中最核心的內容。例如：本集團公司下設十六個子公司，涉及主題公園、酒店、溫泉等文化旅游產業、商業地產、文化創意產業等公司。財務分析思路是：總體指標分析―集團總部情況分析―各子公司情況分析；在每一部分里，按本期分析―本年累計分析―前兩年同期分析―同行業分析展開；再往下按盈利能力分析―銷售情況分析―成本控制情況分析展開。如此層層分解，環環相扣，各部分間及每部分內部都存在著緊密的勾稽關系。

　　（二）服務于企業戰略目標

　　構建財務分析體系時要注意，它是服務于其戰略目標的，應當是使得財務分析的目標與企業的總體目標保持高度一致。戰略目標的制定離不開財務分析體系的支持和論證。在我國的許多企業中，財務目標的看法是不統一的，要想使得二者達到統一，首先要明確財務分析目標，這是基礎。而企業的目標與企業所有者的目標是一致的――就是使得資本保值和增值，因此說企業戰略目標與財務目標都應當以保證資本最大化為目標。財務分析要結合經營數據在產品定位、業務拓展、重大經營措施以及資金保障等方面進行分析，從戰略的高度剖析企業的經營行為，在分析中盡可能地立足現狀，預測未來，使得財務分析報告具有“導航器”作用。

　　（三）夯實經濟活動分析

　　每一個財務數據背后都演繹著一個故事，財務分析人員必須深入了解業務，了解經濟業務發生的來龍去脈，核查經濟業務過程的合規性，判斷財務數據產生的合理性，通過業務行業與財務數據的相關性分析，領會財務數據背后的業務背景，切實揭示運行過程中存在的問題和矛盾，對產生的原因進行分析，尋求可操作性的、切實可行的建議或解決方案，使財務分析報告真正為業務部門提供有用的決策信息。

　　（四）踐行財務精細化管理

　　對于企業財務實行精細化管理反映了社會分工的一種趨勢，也是企業財務管理方面在發展過程中的一種趨勢和必然要求。對于精細化管理是立足于日常的財務管理方面的，它要求把財務分析工作要細化到財務管理相關工作中的每一個環節，貫穿于財務管理工作的始終，以及企業的生產、經營的方方面面。隨著財務管理活動不斷走向精細化，集團公司要積極應用現代信息技術，采用統一的系統平臺，制定統一的編碼，編制統一的報表，及時、準確、完整地提供各項供決策的信息。

　　（五）深化人力資本分析

　　隨著知識經濟時代的到來，企業間的競爭越發的表現為人力資本的競爭，高素質人才對企業的重要性不言自喻。因此，企業要加強對人力資本的結構性分析：首先，量化指標分析：1、研發人員在全體員工中所占的比重，通過對研發人員數量的分析，能分析出企業對新產品開發與創新的重視程度，彰顯企業的長期發展能力；2、企業人力資本所占的投資比重。人力資本投資包括吸引人才的專項經費、員工的崗前培訓費、崗位進修費等；3、人力資本投入產出比的分析，通過對該指標的分析，能明確人力資本為企業創造價值的能力和效率，衡量投入與產出。其次，非量化指標分析。主要包括員工教育背景、員工綜合素質、員工滿意度、學習機會等。

　　五、結束語

　　集團企業的財務分析體系不僅是對于各項財務指標的建立，而且還可以指出集團企業在經營管理過程中發現的問題。集團企業的財務分析體系對于集團企業的各項管理具有一個指明燈的作用，也是集團企業進行科學決策的重要依據。總之，集團企業的財務分析體系是整個集團企業的經營管理決策的一個重要的工具，對整個集團企業健康、快速的發展起到至關重要的作用。

公司戰略分析報告范文4

　　企業的管理工作中，經常會出現這樣的問題，一方面，財務人員每個月忙忙碌碌，記賬結賬，做各種報表和財務分析，另一方面，公司經營管理層對財務分析報告不滿意，認為只是滿足投資人、債權人、稅務、財政等單位的要求，通篇數字報表和專業術語，看不到經營情況的具體分析，所以如何編寫管理層需要的財務分析報告，改變財務主管“賬房先生”的角色，充分發揮財務分析工作的價值，是財務主管必須關注的問題。

　　一、管理者所關注的財務分析報告

　　從公司治理結構來看，有內外部之分，內部治理結構中有出資人和經營者，出資人關心公司的投資回報率，實現財富最大化，經營者不僅包括公司的管理層，還包括各個崗位的員工，財務分析的目的是為了更好地進行財務決策和財務控制。外部的利益相關人有政府、債權人、潛在的投資人、業務關聯單位等等，債權人關心企業是否具有償還債務的能力。政府機構有稅務部門、國有企業的管理部門、證券管理機構、會計監管機構和社會保障部門等，他們進行財務分析是為了履行自己的監督管理職責。

　　經營者中的管理層的目標既要實現股東的“財富最大化”，又要防范債務風險，同時要安撫員工，增加個人報酬（物質的和提高社會地位等非物質形式），避免各種風險，歸納來說就是通過權衡各方利益，做好決策、實施和控制，改善公司的財務狀況、盈利能力和持續發展的能力，實現企業的整體增長。所以管理層需要更全面更具體更有實效性的財務分析報告。

　　第一、管理層的財務決策和控制是具體的活動，涉及到某一項投資行為、某一種融資方式的決策等等，不能僅僅停留在對運營財務結果的'整體把握上，更重要的是找到形成財務結果的具體原因，才能決定如何進一步改進。比如，分析盈利水平，光分析利潤表可以知道公司利潤水平高低，但是對管理者來說，遠遠不夠，他要找到盈利水平高低的根本原因，才能通過具體的決策趨利避害，從而改善盈利情況，所以要進一步分析盈利水平的高低是那些因素決定的，是經常性業務還是非經常性業務的原因，如果是經常性業務，又要進一步分析具體是公司經常性業務中的經營性業務還是臨時性補貼收入引起的。而分析經常營性業務又要具體分析是哪一種產品或者服務影響的，然后分析是銷量、價格的因素還是成本、費用等等具體的原因，這樣的分析才能讓決策者有把握做出正確的財務決策，而且這樣的決策才具備可操作性。

　　第二、管理者關注的財務分析要具備動態性和過程性，財務活動的環節大致可分為融資活動、投資活動、運營活動和分配活動，財務分析也要順著這個財務鏈，財務報告反映的是一段經營期間的結果或者某個時點的狀況，但是管理層的決策是伴隨企業的經營和財務活動進行的，是動態的過程，所以要滿足這樣的即時決策需要，就必須為管理者提供即時的財務分析，比如，一個企業的生命周期有創立期、成長期、成熟期和衰退期，在每一時期存在不同的經營風險和財務風險，要進行動態財務分析，才能做好各種決策，在創立期和成長期，經營風險比較高，所以采取低財務風險的權益資本作為主要融資途徑，不分配或較少分配股利，在成熟期和衰退期，由于經營情況基本穩定或可估計，經營風險降低，所以要采取多舉債的融資途徑，較多地分配股利給股東。另外，在全面預算管理體系下，管理者通常要對經營情況進行完成預算比例的控制，不僅要了解是否有差異，差異形成的原因，而且要了解是哪個環節的問題，才能做出決策并提出解決的辦法，有效控制目標的差異，所以對管理者來說，對經營過程的分析遠遠比簡單的結果重要。

　　第三、管理者做決策需要合并考慮風險和收益，盡可能謀取既定風險下的收益最大化，或者是既定收益下的風險最小化，對于股東來說，更傾向于利潤最大化，對于債權人來說，側重于公司的償債能力，但是任何財務活動在獲取收益的同時都面臨風險，所以單獨的風險分析和單獨的收益分析不是財務分析的目的，財務分析要將兩者結合起來，進行風險和收益的對稱性分析，才能為財務決策和財務控制提供有效支持，而且這種對稱性分析要貫穿在財務分析系統的每一個環節，不管是對財務結果分析還是原因過程分析，對整體狀況還是對單項業務分析，對歷史、當前和未來分析，都必須要同時評估存在風險和預期的收益，才能保證管理層決策正確。例如，在對一項新產品的投資戰略分析時，理論上來說，在產品的成熟期，經營風險較低，產品盈利能力強，大量利用負債可以同比提高收益，股東的可分配股利也大幅提升，但是在實際操作中盲目舉債會加大財務風險，應收賬款的壞賬風險也加大了，公司的償債能力受到影響，所以要做好風險和收益的綜合分析，才能權衡利弊，找到最佳平衡點，做出正確的戰略決策。

　　二、財務人員需注意的問題

公司戰略分析報告范文5

　　ERP系統實施是一個龐大的、復雜的系統工程，應用實施涉及從制造到物流每個經營環節，從高層領導到底層每個員工，實施工程的組織工作是非常繁雜的。一般來說，對于這樣一個耗費巨大資源和時間的工程，多數企業沒有這方面的實施經驗，對ERP的實施也缺乏成熟的方法論和指導經驗。

　　雖然不少企業已實施財務軟件、OA、HR等多個IT管理系統，但其的艱巨性、復雜性和投資額尚不足ERP的1/10。

　　目前國內許多企業具有濃厚中國的家族企業色彩，裙帶關系非常明顯，管理錯綜復雜，企業經營流程不規范，人治思想濃厚，而這正是以建立科學管理制度、規范工作流程為核心的ERP最大忌諱。

　　國內ClO雖說是企業的技術骨干，但缺乏合理的業務能力，最常見的是長期在同一個企業服務，受思維定式和各種條件的影響，往往忽略或未意識到企業中已存在的問題，對企業的需求不能清晰地定義和描述，缺乏足夠的管理視野和思想高度，這個管理視野和思想高度決定了CIO可為信息化獨擋一面，但卻難以達到理想的效果。因此為了克服內部實施阻力，聘請外部IT管理咨詢專家不失為一個好辦法。

　　其實，絕大多數ERP項目實施都離不開實施顧問。ERP軟件實施中有一句行話：“三分軟件，七分實施。”企業在經營的過程中需要財務顧問、法律顧問，同樣在實施信息化的過程中需要信息化顧問，去溝通、協調甲方、乙方關系，幫助企業進行可行性研究、整體規劃、選型招標、實施監理和驗收評估，保護企業信息化投資，提高項目成功率。因此管理咨詢的重要性正被越來越多的現代企業所認識，并接受了咨詢公司提供的咨詢服務。

　　交響曲演奏的好不好，除了演奏者的水平以外，指揮家的控制局面、控制節奏的能力強弱是影響演出成功與否的關鍵因素。而此時指揮家就如外聘的第三方IT咨詢顧問，對整個ERP成功影響非同小可。

　　那么企業在接受咨詢服務時應從哪些方面來做工作，才能將管理咨詢的效果更有效的運用到企業實踐中并促進企業提高效益？CIO應該扮演一個什么樣的角色，才能更有利于咨詢項目取得成效？可以說，企業必須按軟件選型的標準和程序，精挑細選咨詢公司和顧問。

　　做好調查、分析和規劃

　　在聘請IT顧問之前，企業CIO必須明白，首先必須明確自己的企業信息化實際需求，做好企業內部調研，清楚自己開展咨詢項目的目標，包括對于咨詢項目結果的預期，管理顧問能提供哪些服務？能為企業創造哪些回報？同時判斷是否需要什么樣的'ERP顧問。

　　其次是否有足夠的資金預算開展這個項目，領導支持度如何？沒有資金，巧婦難為無米之炊，再者，如何評價咨詢項目的結果和明確項目結束的標志？是接受咨詢報告為標志，還是需要通過專家委員會評估實施結果？明確目標之后，應該將這些思想落實到具體咨詢工作計劃上，包括制定目標和項目實施的時間表，開始著手實施。

　　評估候選咨詢公司

　　要做企業的咨詢顧問是非常不容易，他（們）必須是一位多面手的復合型人才，尤其是首席顧問必須有比較長期的實踐經驗，能夠駕馭各種復雜的局面。

　　選用咨詢公司和顧問的條件主要有：

　　首先，他們必須既熟悉企業所在的行業特點、業務和涂料的一般運行規則，又熟悉信息技術的運用；

　　其次，從事業務的顧問必須親自做過企業所在行業的信息系統，并具有相當的該行業信息化的實施經驗

　　第三，有較強的工程理念和工程實踐經驗，深刻掌握ERP的理論知識、ERP系統的咨詢實施技術和組織經驗。

　　第四，熟悉市場上行業系統方面產品的性能和質量情況，了解服務于企業所在行業信息化的ERP企業所在行業廠商的技術勢力和服務質量情況；