HR如何有效進行績效考核

　　為了規范合理管理企業，很多企業在內部開始績效考核，但是開展績效考核后，很多HR反映績效考核沒那么理想。那么，HR應該如何有效地進行績效考核呢？以下是小編精心整理的HR如何有效進行績效考核，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　首先，我們要明白，績效考核與績效管理不是同一件事情。績效考核只是績效管理的一項重要工作，但不是全部的工作。許多企業往往認為績效考核就是績效管理。

　　其次，我們要對“績效管理”的目的一清二楚。績效管理的目的有下列幾項：

　　1、實現企業的戰略發展目標，并且能隨需而變。

　　2、在實現企業目標的原則下，平衡各項業務發展。

　　3、對于執行業務的員工，分別給予公平合理的執行力評價(績效考核)。

　　4、從《績效考核》的結果，進行績效分析，找出企業的弱點與優勢。

　　5、 透過《績效溝通》的手段，解決員工執行力的障礙，并加以排除。

　　6、定期召開《績效管理會議》，檢討制度上的缺陷、操作的缺點、相關事項的改進。

　　7、采取PDCA的循環方式，不斷完善績效管理體系運作。

　　最后，就是績效考核的“操作方法”了，這也是多數企業找不到頭緒的問題。雖然都有一套“理論上”的考核制度，但是在實施后的效果，不但達不到預期的目的，反而引來一大堆負面的問題，尤其是員工的抱怨與抗拒。

　　以“平衡計分卡”的考核模型來說，其實懂得原理的人已經不多，在這些自認為了解的少數人中，真正會操作更是少之又少。即使是較為簡單的“目標管理”式的考核制度，也只能針對特定的目標進行評價，無法達到整體的平衡管理，最后依然是無法達到企業績效管理的目的。而且這世界上，沒有單項的模型，可以用來操作績效考核，因為它們都有不足與缺陷，一定要采用“主要模型”+“配套模型”的“綜合模型”(Cocktail Pattern)，才有可能達到取長補短的效果。

　　最正確的績效考核操作方式，必須掌握下列的法則：

　　1、 先判別自己的企業屬于什么層次(管理制度與實踐，都很卓越，或不一致，或皆有明顯缺陷)。

　　2、 判別企業目前的行政效率程度(完全自動化、局部自動化、基本手工化)。

　　3、 按照企業的現狀，采用不同的績效考核模型(BSC綜合型、目標管理綜合型、異常管理綜合型)。

　　4、 一切的運作，必須采用自動化(電腦化操作)。

　　5、 不能忽略“定性”的考核，定性的原則也要合理。

　　6、考核的項目、評分方式、階段性標準，都要符合“合理性”、“可操作性”。

　　7、考核的結果，必須與員工利益結合，產生“棒子”與“胡蘿卜”的效應。

　　8、要經過試算、試運行、調整期幾個階段，最后進入常規的PDCA狀態。

　　至于各類“綜合型”考核方式，其操作細節屬于專業層次的問題，將安排在其他文章中敘述

　　此外，HR在對企業員工進行績效考核時，要注意以下原則。

　　權責一致原則

　　各項績效考核指標的主要作用，在于監控和考核相關的業務流程和每項業務流程所對應的工作崗位。績效考核實施前提是必須解決企業戰略清晰化、部門職能規范化、崗位責任細致化和業務流程合理化等基礎管理問題，否則，根本不可能做好績效考核。

　　量化考核原則

　　績效考核是通過系統量化的方法，對員工在工作過程中表現出來的業績、工作的數量、質量以及工作能力、工作態度進行公正、客觀的評價。

　　績效考核往往是單一的上級對下屬進行審查或考評，考評者作為員工的直接上司，與員工的私人關系或個人喜好等方面的因素，在很大程度上影響績效考評結果。同時，考評者常常由于相關信息的缺失，而難以給出令人信服的考評意見，甚至會引發上下級關系的緊張和矛盾。因此，只有量化了的指標才具有操作價值。

　　兼顧公平原則

　　主要是合理設置考核權重，處理好集體與個人績效的關系，關鍵是避免兩重理解偏差：第一種情況是個人績效突出，但因部門績效不佳，受到牽連，導致個人考評結果不理想，從而極大的損害了員工的工作熱情;第二種情況是員工個人績效極差，卻因部門績效較好，考評結果優異，導致員工存在僥幸心理，認為即使依賴他人努力同樣可以獲得較高的得分，不利于改進此類員工的工作績效。

　　因此，在實際績效考核過程中，要結合部門和員工實際職責內容，制訂和落實“30/70原則”，即中、高層管理者考核得分中，個人工作業績權重為70%，企業關鍵業績權重為30%，部門工作與企業生產經營業績的直接關聯度越大，此項權重就越大;員工考核得分中，部門業績權重為30%，個人業績權重為70%.通過合理設置權重，從而達到拉開差距、激勵先進、鞭策后進、兼顧公平的績效考核目的。

　　有效溝通原則

　　績效溝通是績效管理的關鍵，在績效管理的每個環節都發揮著重要的作用。離開了溝通，企業的績效管理將流于形式。但是由于管理理念差異以及重結果、輕過程等意識的存在，許多管理者不是很重視績效溝通，尤其是員工的直接上級。他們不進行績效溝通有三個原因：第一，沒有時間;第二，認為根本沒有必要;第三，缺乏必要的溝通技巧。這樣的溝通意識不利于員工素質和績效的持續改進和提高。

　　因此，管理者不僅要注重對員工工作最終結果的考核，并以此作為獎懲的依據，還必須從思想認識、溝通技巧、績效管理全過程跟蹤等三個方面著手，從績效計劃環節中的合理分解指標和分配任務，到績效實施過程中的輔導支持和管理培訓，再到績效周期結束后的糾偏分析、適時激勵，從而把握績效溝通過程的關鍵點，做有效溝通的管理者。

　　全員參與原則

　　全員參與績效管理是提升管理執行力的關鍵，從企業高層到每位員工都有不可推卸的責任。一是高層領導的參與。 二是中層管理者的參與。三是基層員工的參與。

　　拓展：hr如何推動企業文化

　　HR會面臨員工和企業之間的利益平衡問題，也會面對HR部門與業務部門之間的協同問題，有些企業還會面臨HRBP團隊的自身問題。在這種局面下，HR的身份并不那么單純。HR有時是“人民代表”，有時又是“政治委員”。

　　從某種意義上講，HR要在復雜的企業管理手段中獲得成就，在混沌的企業文化進程中發揮關鍵作用，需要一種“知、慎、定”的智慧。

　　知

　　對自身企業文化的種種理念，HR必須有先知先覺，同時還要率先垂范。對企業的制度流程，HR需要知無不盡，不然無法做到對員工行為事實的評判。對企業的團隊特征，HR要見微知著，這樣在解決問題時才能抓住要害和關鍵。對企業的業務生態，HR要一葉知秋，要保持思維的敏感度。另外，在人際溝通或工作來往時，HR要把握一些技巧。面對同事，HR要知書達理、視為知己；面對上級，HR要有真知灼見、自知之明；面對老板，HR要懂得知無不言、望表知里、心知神會。HR做到以上各種“知”的時候，才真正具備了推動企業文化建設的能力和素質，這樣的“人民代表”才可以推動企業文化建設。

　　慎

　　HR這種“人民代表”，在不同企業、不同情境下，會觸發不同身份特征，承擔不同的職責權利。雖說HR不至于八面玲瓏，但在是非曲直面前，還是要謙虛謹慎，謹言慎行。一方面行走上層路線，對各種戰略需要深入理解，對各類政策要明察秋毫，謹小慎微。另一方面需要走群眾路線，務實而進取，敏于事且慎于言。從這種意義上講，HR對企業文化的推動作用也是循序漸進的，而不可能是轟轟烈烈的。

　　定

　　雖說HR會遇到多種情景、多種身份，但HR的“政治委員”立場必須有所堅定。在軍隊，政治委員可以穩定軍心，上下貫通。在企業，HR也要定傾扶危，發揮企業文化“守魂人”的功能。當企業繁榮鼎盛的時候，HR自然要搖旗吶喊、展示雄風；當企業出現經營困境或遇到麻煩時，HR也要有安邦定國的境界和扶危定亂的格局。

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