公共財務總監(jiān)幫中小企業(yè)理財論文

　　年營業(yè)額在500萬元以內(nèi)的中小企業(yè)，只有一半的企業(yè)雇用專職的會計人員，高達四成的企業(yè)用的是兼職會計，還有10%的企業(yè)用會計公司，只局限于簡單記賬水平的財務管理嚴重制約著中小企業(yè)的發(fā)展——

　　“我的錢花在哪兒了？”“為什么收入不少卻沒利潤？”這些看似不應成為問題的問題卻是目前很多中小企業(yè)的出資者、經(jīng)營者最大的困擾。據(jù)專業(yè)人士估計，目前年營業(yè)額在500萬元以內(nèi)的中小企業(yè)，只有一半雇用專門的會計人員，10%的企業(yè)用財務會計公司（也就是通常說的記賬公司），還有高達四成的中小企業(yè)用的是兼職會計。由于雙方?jīng)]有有效的約束，兼職會計不辭而別的情況時有發(fā)生。

　　“有沒有財務管理有什么關系？反正掙多掙少我心里有一本賬”。這是很多中小企業(yè)老板共同的想法。但日前推出專門面向中小企業(yè)的“公共財務總監(jiān)”的北京紐斯特秘書財會服務公司總經(jīng)理李保杰卻不這么看，從他們公司最近針對幾家中小企業(yè)所做的業(yè)務來看，沒有規(guī)范的財務管理，中小企業(yè)的長遠發(fā)展會受到嚴重的制約，甚至出現(xiàn)過有的公司業(yè)務很紅火卻總是沒錢分紅，老板左思右想找不到原因，一查賬才發(fā)現(xiàn)有200萬元資金被會計挪用的現(xiàn)象。

　　“公共財務總監(jiān)”就是由一個外部的專業(yè)中介部門來管理公司的財務，其主要的特色不是記賬，而是看賬。“替老板看賬”使得“公共財務總監(jiān)”看上去更像一個內(nèi)部審計的角色，但是，這個審計者實際上是個“第三方”，與出資者和經(jīng)營者均沒有任何關系。“從賬面上看出公司存在的問題，然后尋求解決之道。”李保杰這樣詮釋“公共財務總監(jiān)”的角色定位。由于受托服務的項目的復雜程度明顯高于一般的代理記賬、納稅等事務，因此，公共財務總監(jiān)不是一個人，而是在財務管理方面有豐富的財務知識、專業(yè)技能和經(jīng)驗的多個人組成的團隊，對需要提供專項財務管理服務的出資人和經(jīng)營者提供幫助。

　　至少從目前來看，利用第三方來管理公司財務，對于不少中小企業(yè)來說還不是完全能接受的事。在很多私營企業(yè)主的眼里，本公司的財務狀況幾乎相當于老板的個人隱私，至少也視為公司的隱私。但這種“肉爛也要爛在鍋里”的想法不僅造成企業(yè)資金使用效率低下，還造成企業(yè)管理混亂，難以大規(guī)模擴展自己的業(yè)務。大公司有大量專職的財務人員，也有很多專業(yè)的會計公司專門為它們服務，而中小企業(yè)呢？誰來幫它們理財？“公共財務總監(jiān)”的出現(xiàn)至少可以助它們一臂之力。

　　據(jù)了解，“公共財務總監(jiān)”服務的對象就是那些出現(xiàn)財務管理缺位、缺少專業(yè)財務管理人員的企業(yè)，還有關注投資財務控制的出資者。實際上，“公共財務總監(jiān)”業(yè)務就是在為一些中小企業(yè)處理代理賬務時慢慢衍生并發(fā)展起來的。“公共財務總監(jiān)”的服務項目包括：受托對企業(yè)重大事項和重大財務收支實行事中的跟蹤監(jiān)督服務；對企業(yè)的經(jīng)營情況進行財務分析；對企業(yè)重大財務事項專題報告；對企業(yè)專項資金、專題項目的實施進行事中、事后的監(jiān)督服務并報告；提供企業(yè)會計團隊培訓；設立企業(yè)各項會計、財務制度、成本核算流程及其對企業(yè)內(nèi)部控制和財務管理方面的問題出具解決方案等等。

　　有需求，就會有市場，“公共財務總監(jiān)”就是瞄準了中小企業(yè)理財?shù)氖袌隹瞻锥�出現(xiàn)的新型服務項目，羊年發(fā)“羊財”，發(fā)哪些“羊財”？值得動動腦筋。

　　案例分析

　　案例一：我的錢花在哪兒了？

　　公司業(yè)務發(fā)展了，分紅卻分不出來。“我的錢花在哪兒了？”兩個出資者都懷疑對方在財務上做了手腳。

　　兩年前，張先生、李先生共同投資成立了A工程公司。張先生出資金、市場，占公司2/3股份；李先生出技術、資金，占1/3股份。張先生負責公司全面工作并主抓市場、財務；李先生主管技術與施工。公司會計由張先生的一個同學擔任。由于公司人數(shù)較少，在兩年的經(jīng)營期內(nèi)，有長達10個月是會計、出納一人兼。

　　公司發(fā)展十分順利，第一年營業(yè)額達1000萬元，第二年前10個月營業(yè)額就達到1600萬元。業(yè)務發(fā)展了，問題也出來了：營業(yè)額不少，每項工程測算也有利潤，按理講該掙到錢了，但是公司總是處于資金緊張狀況，流動資金缺乏，該分紅分不出來。

　　這種狀況出現(xiàn)后引發(fā)兩個投資者之間的矛盾，他們都懷疑對方是否在財務上做了手腳。但從賬目表面上，兩個財務外行又都找不到問題所在，無奈李先生提出退股分家。為了做最后清算，雙方請了一家財務公司做“第三方財務管理服務”，實施了15天的內(nèi)部審計工作。

　　結(jié)論出來后，兩個股東都有點傻眼：會計用虛支的手法分批把公司200萬元的資金挪為己用長達半年。

　　解決辦法：

　　（一）財務公司為A公司制作了一套新的財務管理制度及實施方案。理順投資管理與財務管理的銜接與溝通，建立規(guī)范的合同管理制度，除常規(guī)財務報表外又新設立了適合該企業(yè)經(jīng)營特點的財務分析體系，使現(xiàn)有財務數(shù)據(jù)主動反映投資者的關注點。

　　（二）設立財務跟蹤機制對投資行為進行控制。聘請財務公司作為該公司的“公共財務總監(jiān)”對公司賬目進行月審、季報、年終

　　總結(jié)，直接對董事會負責。

　　（三）細化投資及收益的會計核算工作。重點加強公司現(xiàn)金流量及重大財務收支的核算。對公司專項資金、專題項目的實施進行事中、事后的專項財務報告。

　　案例二：我的錢怎么花的？

　　“我的錢到底是怎么花的？”這是羅老板每天都在問自己的一個問題。

　　羅老板經(jīng)營一家裝飾工程公司，已經(jīng)有六年了。在這個公司中，羅老板是一股獨大，雖然有另一個小股東，但也是羅老板的自家人。羅老板為人精明，做生意兢兢業(yè)業(yè)，把個小公司管理得井井有條。

　　2001年對于羅老板來說是大發(fā)展的一年。這一年，公司連續(xù)接到了多項大工程，由原來前四年每年營業(yè)額三四百萬元猛增到年營業(yè)額2000萬。業(yè)務形勢一片大好，但財務管理問題又使羅老板陷入苦惱之中：

　　過去每年二三百萬的盤子，三四處工地，用羅老板一枝筆加上精明的頭腦，控制起來得心應手。但現(xiàn)在每年八到十處工地，2000多萬的營業(yè)額，每個工地又有分包、轉(zhuǎn)包、合作項目分支，工地分散在全國六個地區(qū)，每天各地傳真來的費用申領單多達上百張，大到幾十萬元小至十幾元，每張都要他簽字后回復方可申領。如何辨別這些支出的合理性？

　　實際上，精明的羅老板在財務管理上用人一直不順手，從2001年起，兩年內(nèi)換了三個會計一個出納。雖然公司制定了很完善的財務制度文件，但執(zhí)行起來都不合羅老板的意。財務人員技能不足以控制住多頭的項目財務走向，支出混亂。羅老板每天都在問：“我的錢怎么花的？”

　　解決辦法：

　　這是發(fā)展型公司的常見病。經(jīng)過向?qū)�業(yè)財務公司咨詢，羅老板明白了僅靠換會計、寄希望于來一個會計高手改變公司財務管理現(xiàn)狀是不現(xiàn)實的。羅老板會同財務公司對整個公司財務管理作了系統(tǒng)的改造和建設工作。

　　1.針對公司的業(yè)務特點及多頭、異地的經(jīng)營規(guī)模情況，建立了公司財務管理集權(quán)與分權(quán)的責任劃分，一枝筆操控多枝筆，并輔之以財務公司的“公共財務總監(jiān)”確立對分權(quán)的多枝筆的有效審核監(jiān)督機制。

　　2.由財務公司對業(yè)務部門的項目經(jīng)理進行專項財務培訓，重新建立規(guī)范的業(yè)務部門、業(yè)務統(tǒng)計報表體系及合同管理的崗位。

　　3.對異地、多頭的項目部及業(yè)務分支，實施了新的格式財務報表系統(tǒng)，確立了報告系統(tǒng)的統(tǒng)計口徑；建立內(nèi)部控制系統(tǒng)的監(jiān)督機制，保證數(shù)據(jù)的真實。

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