基層員工離職原因

　　有人做過這樣的調查，不管是哪個層次，職場人離職的主要原因基本不外乎這幾個：錢不夠多、工作內容不喜歡，缺乏成就感、沒有升職空間等。以下是小編整理的基層員工離職原因，希望能夠幫助到大家。

　　通用前CEO韋爾奇曾說“當人力資本枯竭時，公司就完了”。從上個世紀末期起，惠悅公司就開始跟蹤調查北美400家上市公司人力資本投入與股東收益之間的關系，結果發現，人力資本投入指數與股東收益成正比。人力資本投入指數在25%以下的，股東收益很低，有的甚至是負收入;指數在25%至75%之間，股東收益增加30%的回報;如果指數高于75%，股東最高可以獲得150%的收益。

　　誠然，保持一定比例的人才流動，對企業管理和效率的提高是必要的。一般而言，企業的年流動率保持在10%左右為宜。而人員年流動率超過10%，監管及替換成本將超過企業管理和效率的提高，因此10%似乎是人才流動的臨界點。統計顯示，一個員工離職，企業從招聘新人到順利上手，僅替換成本就高達離職員工薪水的2倍到3倍，優秀員工的替換成本則更高。

　　人才是企業資本，人力資本的投入或者說投資是會產生收益;同樣，人才流動超過臨界點，將產生人才成本。

　　第一部分 新進及基層員工離職的分析

　　基層員工、新進員工有職業生涯規劃者鳳毛遴角，對于職業規劃的四個平臺，行業沒見識，企業不了解，老板不認識，唯獨職位可有限的選擇。所以員工離職與職業規劃沒有直接的關系。根據對離職人員(4位組裝員工、2位面油員工、1位車間員工，數據有限，其中紕漏在所難免，懇請指正)的談話分析，新進員工與基層員工離職原因如下：

　　一、薪酬低

　　據調查基層員工離職，估計80%以上源于薪酬。

　　1、深圳市關外最低工資標準是900元/月,根據法律規定，無論采用計時或計件工資，均不能違反最低工資標準。新進人員時薪2.5元左右，老員工時薪4.5元左右(深圳市最低時薪5.17元)。

　　(1)新進員工按日薪計30元/天，新進員工工作時間12小時/天，時薪2.5元(包括加班)，而一位2007年3月入廠的員工，每月正常工作28天，每月正常工作10小時，月工資1200元，時薪4.3元(包括加班)

　　(2)如此低廉的工價是很難留住員工的。

　　2、計件工資工價不透明

　　(1)員工對工價一知半解，就會憑著自己的理解猜測，以至于誤解、歪曲xx的計件工資工價，甚至演變成流言蜚語。有數位離職員工抱怨，主管工價表與大組長工價表、組長工價表各不相同，最終員工判定工廠所定之工價高于實際工價，從而懷疑干部所定工價的公正性。正是由于員工對工價的不甚了了，導致差之毫厘，謬以千里的“傳說”。

　　(2)員工補貼之評定，據離職員工反映，組裝部門以評點方式評定(從512點不等)，面油部門以評級方式評定(從AE級不等)。員工對此種等級的評定也頗有微詞，如有位離職員工干脆說：以親疏論等級。離職員工所吐露地此種心聲，也反映對補貼評定缺乏透明性，因為無知而不滿，因為不知而反補貼等級評定想像成“不公正”。

　　二、對工作沒興趣

　　1、新進員工剛入職，對崗位、同事均感到很陌生，有些許膽怯與不安。如有位離職員工反映由于得不到有效地指導，邊看邊做，害怕出錯，壓力很大，高度緊張，對工作崗位產生恐懼心理。有位2009年2月28日入職的員工反映初來乍到，不認識同事、也沒有朋友，很狐獨，用他自己的話：人際關系不和諧。這種對崗位的恐懼和人際關系的不和諧強化員工心理的不安全感，導致對工作沒興趣，萌生離職之意。

　　2、小組長為什么不愿培訓新員工呢?技術能手為什么不愿意培訓生手呢?沒有相應的培訓機制是根本原因。車間一般采取小組長帶學徒的性質，由于對小組長缺乏激勵，小組長指導、培訓“學徒”的熱情不高，甚至有“教會徒弟，鋨死師傅”的憂慮。有的小組長對“學徒”不僅排斥，而且有勸退之意。

　　3、員工在內心的不安全感與其它員工的勸退之聲的雙重自我強迫下，很容易離職。

　　三、勞動保障不完善

　　1、職業危害

　　(1)家具廠的職業危害，一是粉塵;二是油漆;三是機械傷害。員工對粉塵與油漆非常擔心，其中一位離職員工說“家具廠都是老同志，我還比較年輕，不想落下一身病”，一面油的員工說“我們是用命在賺錢”

　　(2)實木車間是沒有吸塵設備的。員工幾乎沒有接受職業病的防治培訓，如油漆和粉塵，機械傷害，工傷報告也是千篇一律，職業健康安全管理比較薄弱。

　　2、只有工作沒有休息，有的員工一個月沒有一天休息。有位離職員工說：來了個把月，連坪地鎮上都沒去。員工在工作的同時也期望有適當的休閑生活，有張有弛才是生活之道，有張無馳就如同高壓的彈簧，是會繃斷的。

　　四、工作沒盼頭

　　1、車間冗長的管理體制，讓員工一眼望不到頭。生產主管---車間主管---大組長---組長---小組長---員工，最底層員工欲與公司管理層溝通就如同穿山越嶺一樣艱難。層級多，層層上報，層層下傳，信息或者指令到了接受者已不是本來面貌。機構臃腫與效率低下是同意詞，就如一頭長頸鹿，長長的脖子，制約大腦的反應速度。效率低下則人浮于事，不公平隨之而來，導致員工離職。

　　2、絕對權力，導致絕對腐敗。新進員工“行與不行”小組長說了算，員工“行與不行”組長說了算，我們相信小組長與組長是正直的，不過管理不能建立在正直的基礎上，一旦干部品德不正;或品德雖正，但疏忽大意了;或品德也正，也認真負責，可是能力所限，不公正、不公平產生了，根據“暈輪效應”原理，此種不公正、不公平終于引發員工離職。

　　第二部分 新進及基層員工留人策略

　　SOHO潘石屹曾言：留住人才，一是企業有很好的發展前景;另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業留人，后者指待遇留人。如果轉換潘石屹的表達方式，對于新進基層員工，留住人才，一是企業提供了員工生存的條件，二是企業也提供了員工發展的機會。

　　一、完善薪酬系統

　　薪酬設計的兩個基本原則：外部競爭性，內部公平性。深圳特區改革開放已30年，工人階層對行業薪酬已有基本的掌握，某企業薪酬在本行業是否具有競爭性，工人階層是略知一二的。無論你是否嚴格規定薪酬保密，企業內部員工的溝通是無法禁止的，無謂沒有“不通風的墻”，企業內部薪酬是否公平，員工是基本清楚的。想當然的以為員工不知外部薪酬的行情，不知內部薪酬標準，是掩耳盜鈴的行為，

　　1、薪酬外部競爭力

　　建議所有員工工資以深圳市最低工資標準為起薪，保證所有員工(包括計時與計件員工)，時薪超過5.17元，加班按《勞動法》計算。

　　2、薪酬內部公平

　　(1)建議xx向計件制員工公布計件工資工價，公開進行補貼標準評定的辦法，并公開進行評定。

　　(2)建議設置對工資異議的渠道，如有異議可向生產廠長投訴，對廠長處理不服可以向生產總監申訴。

　　3、薪酬向核心員工傾向

　　薪酬管理的目的主要是使企業能夠將組織的有限資源聚焦于對組織核心人力資源的投入，同時能兼顧企業多數人的公平。

　　(1)生產部評定價值高的崗位(市場緊缺工種，招聘比較困難;或者技術工種，更換人員生產成本高，如主機手;職業危害大，許多人不愿從事的職業，如噴油;)報xx總監批準，xx辦公室備案。

　　(2)生產部制定報酬傾科的辦法(計時可按時薪、計件可按工價)，報xx批準，xx辦公室備案，以留住相應工種的員工。

　　二、提升員工工作熱情

　　基層員工以誠實勞動獲取報酬為目的，所采訪5位離職員工可全部歸于此類。新進員工期望迅速從生手轉化為熟手的角色，基層員工期望能迅速掌握一門技能或技術，以獲取更高報酬。無論生手到熟手的角色轉化，還是掌握一門技能或技術，均需邁過“培訓關”、“評定關”。

　　1、建議制定崗位技能評定辦法，公開進行評定。比如熟手、主機手、副機手的評定辦法(如：包括筆試、實操)，評定程序。相應工種還可以評定技術員、技師、師傅等級別。

　　2、強化對生手和技術工種的培訓

　　(1)建議對現存的“學徒制”培訓進行機制化建設，可由生產部與xx辦公室聯合制定培訓管理辦法。

　　(2)現在車間的小組長(或者主機手等技術工種作業員)就相當于“師傅”，“師傅”培訓“學徒”后，對“學徒”進行考核以評定其為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等，如未評定為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等，則該“學徒”需繼續培訓，至到為“熟手”，或“主機手”或“副機手”等或者淘汰(兩次為限)。

　　(3)“學徒”出師(經過評定)后，公司根據出師人數、評定之級別，發給相應的講師費(也可稱教育費或培訓費)。具體運作可在“培訓管理辦法”中規定。當然也可“培訓管理辦法”中規定，受培訓的員工的最低服務年限，以從制度上制約員工離職。

　　(4)此種機制

　　一可使師傅悉心教導，使學徒盡快出師，以獲取報酬;

　　二可使學徒受到工作甚至生活上的關懷，避免工作上的不安全感與生活上的孤獨感;

　　三可使學徒迅速得到提高，轉變為“熟手”或“主機手”等。

　　三、完善勞動保障

　　生命健康與精神自由的保障，是法律法規的要求，也是對員工的基本保障。苛刻地甚至惡劣的勞動條件，是對員工人權的漠視甚至是侵犯，是為基層員工所不恥的。員工自我保護意識的增強，對某些不公道的工廠，只能選擇敬而遠之。

　　1、建議每周給員工一天假，可以與親朋好友交流感情，可以見識一下深圳的發展奇跡，可以休閑輕松。

　　2、建議建立完善的職業危害管理體系，降低職業病與工傷發案率

　　(1)職業健康監護管理，如入職前體檢(公司負擔費用)，職業危害工種定期體檢、委托健康監護等。

　　(2)職業衛生安全教育，如職業危害工種、設備操作規程等教育訓練，使員工明白相應工種的職業危害、防治措施。

　　(3)職業病、工傷技術控制措施落實，如吸塵設備、防工傷技術，勞動防護用品等，從技術層面防止職業危害事故的發生。

　　(4)建立職業危害管理體系，如推行ISO18000。

　　四、完善現場管理體系

　　1、減少管理層級，提高工作效率

　　2、陽光是最好的防腐劑，建議對于工價、技術等級評定等公平透明。

　　3、定期座談會，營造和諧的企業文化

　　員工離職的原因

　　（一）主要離職原因調查說明

　　1、不適應倒班工作：

　　主要集中在應屆學生和無工作經驗者；因之前無倒班工作經驗和夜班工作經驗，對于三班兩倒上12小時休24小時工作制表現出不適應，尤其對夜班工作反應強烈，試用期是離職較多的不穩定期，倒班工作尤其是夜班工作是員工離職的主要因素；2、身體原因：多集中在已從事倒班工作3-6年，年齡在28-32之間的老員工身上，由于常年倒班工作，身體超負荷，生物鐘紊亂，婚后投入家庭、孩子方面的精力較多，需要正常的作息時間以滿足各方面的需要，導致離職；

　　3、失地動遷：

　　自20××年起，新區投入大規模建設，周邊農戶陸續被征地動遷，失地農民除獲得大額補償款外，動遷后的住址也遠離公司，公司內涉及動遷的員工或因得到大額補償款心態發生較大變化選擇自營后申請離職，或因搬遷后上下班距離較遠申請離職。因動遷引發的離職陸續還會增加；

　　4、停產待工：

　　20××年2-6月公司一度因無訂單導致開工不足，此期間一線員工平均工作天數不足往常的一半，工資收入明顯降低，在連續兩個月出現此類狀況的情況下，導致部分員工的離職；

　　5、個人原因：

　　本地員工主要是因為在照顧配偶、子女、父母的同時，影響其正常工作；外地員工因常年在外地打工，與家人相處時間較少，從而導致員工離職；

　　6、基層管理問題：

　　基層管理不當主要有下幾方面原因，

　　第一、基層管理者本身的素養及知識結構；由于我們招工的條件的限制，車間多數員工都是高中同等學歷，加上之前沒有過管理方面的工作經驗，在通過競聘走上基層管理崗位的時候除了在技術方面可以指導員工外，管理方面更多的是在按照上級指示工作，在需要發揮管理能力與員工進行溝通或解決一些突發問題的時候顯現出缺乏應對措施，導致了一些本來可以在萌芽狀態解決的事情不斷升華；

　　第二，自身定位及管理方法和技巧，一些組長和工段長拿捏不準自身崗位定位，對日常學習的知識缺乏靈活轉變不能活學活用，導致一些員工對他們失去信心，促使離職；

　　7、其它原因：

　　無固定休息、周邊就業機會增加等因素也會導致員工產生離職想法；

　　（二）應對措施：

　　1、對無工作經驗的新工和校內招收的學生進行“職業化訓練”培訓，在上崗之前進行軍訓，并在試用期內安排一對一的師傅進行傳幫帶，幫助他們逐步進入工作角色；

　　2、針對基層管理問題

　　一方面明確班組長的角色定位，定期進行班組長職業化訓練，組織班組長間的交流討論，針對問題開展提升管理技巧的培訓；

　　另一方面，鼓勵基層管理者在職學習，出臺“員工在職進修管理辦法”針對在職期間取得國家認可學歷的本科以上員工公司給予一定的獎勵；

　　第三方面，引進管理專業美文閱讀網，從車間主任助理崗位起步，定向培養，逐漸打造一支專業知識與技術經驗相融會的基層管理團隊；

　　3、針對失地農民工離職，公司與新區勞動就業中心合作，針對在職失地農民及再就業失地農民進行思想引導及就業培訓，使其充分認識到只有擁有一份穩定的工作才能支撐一份美好的生活，合理支配失地補償金，糾正職業心態，減少離職；

　　4、實行“員工出勤補償計劃”，針對因公司原因導致的員工開工不足，出勤率低，給予相應比例的補貼，確保員工日常收入的相對穩定，保證員工生活的正常開支，減少因開工不足導致的員工離職；

　　5、加強員工離職管理。定期進行離職數據的統計。監控公司人員流失情況。規范離職面談。對主動離職或公司辭退的員工，應以制度的方式規定直接上級和人力資源工作人員與離職人員進行充分的溝通，以起到了解離職真實原因及挽留優秀員工的目的。

　　員工離職除上述分析說明中已知的顯性問題外，還有諸如人際溝通，環境因素及員工心態、家庭影響等隱性因素，控制企業員工的合理流動還需要結合公司文化、員工結構、年齡層次等方面采取具有針對性的措施，全員參與，共同為企業員工離職控制在合理范圍內而努力。

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