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企業價值觀與戰略管理論文
一、價值觀對企業戰略管理的影響
人們發現，在不同的價值觀體系下，美國的企業、日本的企業和歐洲的企業的發展戰略表現出了明顯不一致的特征。一些企業在內外部條件相近的情況下，發展上卻采取了完全不同的戰略。例如同為制藥保健品企業，巨人集團采取了多角化和極度擴張的戰略，三株集團采取專業化的戰略，通過大規模的營銷實行市場發展戰略，天津天士力集團提出了“中藥成果，世人共享”的理念，采取全方位創新，重點集中的發展戰略。造成他們戰略差異的因素很多，其中不同國家，不同公司的企業價值觀是不能忽視的重要因素。盡管研究背景不盡相同，但是許多學者的研究成果都反映了價值觀與戰略管理的密切關系，主要有：
1.麥肯錫的7s理論
1980年waterman，peters和phillips提出了這一理論，后來帕斯卡和阿索斯通過對日、美企業的對比研究，實證了這一理論。這一理論認為，戰略過程中最重要的7個因素可以用7個s開頭的英文單詞表示出來，他們是strategy（戰略），structure（結構），system（系統），style（作風），staff（人員），skills（技能）和superordinategoals（共同價值觀）。在這個模型中，起核心作用的是共同價值觀。只有這些因素形成一個和諧的整體，企業才能夠取得成功。
peters和waterman在80年代出版的《追求卓越》一書中進一步明確指出：崇尚服務、質量和創新是成功公司或者說是追求卓越的公司所共有的，這些價值觀提供了企業的競爭優勢，從而也成為戰略管理需要重點考慮的因素。
2.文化五維度理論
根據荷蘭學者霍夫斯蒂德的研究，民族文化間的差異可以用五個維度來描述和比較。這個五個維度從本質上是價值觀的五個方面，它們是：權力距離、對不確定性的逃避程度、個人／集體主義、陽剛／陰柔意識和短期／長遠取向。
權力距離是指社會成員對組織中權利的不平等分布的接受程度。權利距離越大，說明企業的戰略決策比較的專制、獨裁，企業是集權的組織結構，權力距離小則說明人們期望民主、分權的組織結構。
集體主義趨向下，人們傾向于接受緊密聯系的社會組織的約束，愿意把組織內外的人加以區分。個人主義趨向下，人們則擁有獨立生活、隱私和感情獨立等價值觀。
陽剛／陰柔的意識主要反應在對競爭的看法上，陽剛的意識鼓勵激烈的競爭，陰柔意識則強調中庸和睦，關心他人，注重生活質量。
對不確定性的逃避態度主要是對待風險的態度，強烈回避不確定性即厭惡風險的價值觀，一般傾向于建立一個高度正式化、制度化和等級化的組織，規避風險。相反，甘冒風險的價值觀則喜歡靈活和不確定性的結構。
短期／長遠取向主要反映了人們對將來與現在利益進行權衡時的傾向。
五維度理論提出了影響戰略管理過程的具體價值觀因素，我們將在后文中進一步闡述。
3.普拉哈德的定向思維（dominantlogic）觀點
他認為，企業在長期的經營過程中形成了一個系列的定向思維，成為企業判斷事物價值優劣的依據，它就像一個過濾器，使得企業在分析各種數據信息，制定戰略時把注意力集中于某些部分上，忽略其他的一些內容。定向思維從本質上是一種價值觀的體現。
4.戰略管理的文化學派
對價值觀對戰略管理的影響的研究集大成者是戰略管理的文化學派，該學派最重要的一個觀點是，戰略管理的過程是一個社會交互作用的過程，它是基于組織成員價值觀、信念和對戰略的理解的共享和統一的基礎上，它道破了價值觀在整個戰略管理過程中的基礎作用和指導作用。
二、戰略管理的三個階段的價值觀因素
戰略管理包括三個階段：企業戰略分析，戰略方案的制定、評價與選擇；戰略實施與控制。價值觀對戰略管理的影響作用是滲透在每一個階段的每一個步驟中的。
1.戰略分析階段
這一階段包括對企業宏觀政治、經濟、文化環境、企業所處行業、競爭對手以及企業內部資源能力的分析。
企業的內外部環境是客觀存在并且按照其故有的規律向前發展的，企業的價值觀通過影響企業對這些客觀存在和發展趨勢的主觀判斷及認識來影響公司進行戰略分析。具體而言，可以有以下的表現：
（1）企業是從市場定位出發，機會導向，還是從內部的能力出發，以能力為導向？諾基亞從造紙商變成世界上最大的手機制造商，是市場定位選擇的結果，intel卻一直堅持在芯片領域發展則是充分重視企業的核心能力。
（2）對于不同的外在環境，企業的態度和判斷可能不同，是把它看成是機會還是威脅？家電進入國際市場，海爾采用先難后易的戰略，他們認為是威脅的地方更是機會，而很多其他家電企業則選擇了經濟落后的第三世界國家作為其海外擴張戰略的主要目標。
（3）與競爭對手是一種雙贏共生的超競爭關系還是你死我活的惡性競爭關系（背后是性惡論和性善論的假設），是以競爭為主還是以合作為主。linux操作系統實行完全的代碼共享，這使全世界的linux軟件開發商能夠共同合作開發linux軟件，改進其性能。微軟的windows系統則拒絕公布關鍵的代碼，并且采用捆綁銷售等方式，推行自己的其他應用軟件。
2.戰略方案的制定、評價與選擇
這一階段包括制定企業的使命，確立戰略目標，最終形成戰略方案，進行評價和選擇。在相近的情況下不同價值觀導致戰略分析的不同結論必然產生不同的戰略方案，同時對戰略方案的價值判斷也會影響最終戰略方案選擇，具體表現在：
（1）公司的使命和最終目標是什么？是追求利潤最大化還是社會效益最大化？是顧客第一還是股東第一？是注重技術還是注重市場？這些問題的回答屬于企業價值觀的范疇。
（2）是重視長期利益還是看重短期利益？這是戰略選擇和評價的一個重要問題。國內許多小公司沒有長遠目標，采用各種不法手段進行競爭，以在短期內牟取暴利，但是，大多數優秀的、有優良傳統的公司都把長期利益放在第一位。
（3）鼓勵競爭還是鼓勵協作？世界上最大的幾家汽車制造商通用、福特、戴姆勒-克萊斯勒、菲亞特、三菱等通過互相持股，建立了你中有我、我中有你的密切合作關系。而inter和amd，可口可樂和百事可樂，肯德基和麥當勞的競爭卻又是針鋒相對，競爭激烈。
（4）民主決策還是家長制、一言堂？很多企業在制定企業戰略的時候群策群力，充分調動企業職工的積極性，戰略的擬定是自下而上，上下結合的，有的企業則完全是老板拍板。
（5）甘于冒險，不斷創新還是穩健發展，老成持重？
3.戰略實施與控制
戰略實施與控制是戰略管理過程的行動階段，主要包括戰略的發動，分解戰略計劃，戰略在經營活動中的實施、戰略實施情況反饋和控制、評估。戰略實施的模式一般分為指揮型、變革型、合作型和文化型。不同的實施類型反映了企業價值觀的現實情況。
（1）指揮型：顧名思義，它是老板驅動的，自上而下推動的，集權制的，符合“經濟人”假設。
（2）變革型：這種模式是環境變化驅動的，一般是自上而下地推動的，權力比較集中，主要也是以“經濟人”假設為前提。
（3）合作型：合作型模式是由高層管理人員和中層管理人員共同參與戰略的制定和實施的全過程，所以是管理層驅動，自上而下與自中分別向上向下推行相結合，有適當的授權，把“經濟人”假設和“自我實現人”假設相結合。
（4）文化型：這是在合作型的基礎上，動員全體員工參與制定和實施戰略的模式，因此是一種全員驅動的模式，自上而下和自下而上的方式相結合，充分地向下級授權，相信“自我實現人”的假設。
三、戰略管理新模式——愿景驅動式管理
隨著后工業時代或者所謂知識經濟時代的來臨，環境的迅速變化，許多優秀的企業逐步從科學管理進入文化管理時代，如何調動全體員工的積極性，通過學習和創新來適應環境，成為戰略管理的首要任務。在這種情況下，在90年代出現的愿景（vision）驅動式管理，開始成為一種新的戰略管理模式，并迅速得到推廣。
具有影響和代表性的是哈默爾和普拉哈拉德提出的所謂戰略意圖（strategyintent），彼得。圣吉提出的共同愿景（sharedvision）和柯林斯與帕斯提出的愿景型企業（visionarycompany）。這些學者在從ibm、intel、惠普、索尼等長期獲得成功的公司的成功原因的總結中發現，保持核心價值觀和核心使命的不變，同時又使目標、戰略和行動適應變化的環境，是企業不斷自我更新，取得長期優秀業績的原因，而構建與貫徹優秀的企業愿景是企業取得成功的關鍵。具體而言：
企業的愿景包括兩個部分，一個是企業的核心信仰（coreideology）與未來景象（envisionedfuture）。前者包括企業的核心價值觀和核心使命，用于規定企業的基本價值觀念和存在原因，是企業長期不變的因素。后者是企業未來10年到30年里努力實現的宏大遠景目標和對它的鮮活描述。它們是企業去創造，并需要重大變革和進步才能獲得的東西。
核心信仰規定了企業的耐久性，是企業最基本持久的信念，具有內在性，獨立于環境變化、競爭要求和管理時尚之外。核心信仰必須被企業的成員共享，是每一個員工所看重的價值，它在企業的形成過程是一個組織的自我實現過程，
未來景象的作用是用來激勵變革與進步。它明確而有力，是人們努力的焦點，是團隊精神的催化劑，通過對宏大遠景目標的富有激情而堅定的描述，來激發員工的熱情和動力。
愿景驅動的管理模式不僅要建立一個優秀的愿景，還需要創造各種有效的機制來保障核心信仰的保持和激發未來景象的變革。這些機制包括更有效的企業文化氛圍，適合企業特點的員工甄選與培訓，企業內部成長的領導人選擇機制以及永不滿足的自我完善、自我超越機制等。
可以看出，愿景驅動是文化管理思想在戰略管理思想中的一個集中體現，它第一次把價值觀管理，企業文化的塑造和企業戰略管理有效地統一起來，使軟管理和硬管理統一起來，使企業制度同企業的核心信念統一起來，使個人的自我實現和組織的自我實現統一起來，把企業持續的成功和企業價值觀的長期穩定統一起來。可以預言，愿景式驅動管理必將成為本世紀企業戰略管理發展的新趨勢。
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