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探春辭職引發的權力危機

時間:2022-07-12 17:57:24 職場 我要投稿
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探春辭職引發的權力危機

主持人:

探春辭職引發的權力危機

景素奇 國際人力資本網董事長

紀亮 《中外管理》雜志“大話人力資源”欄目編輯

嘉賓:

周錨 買麥網總經理

梁軍 實達科技人力資源部總監

莘強 三星中國人力資源部總監

唐愛國 北京大學人才開發辦公室主任

王海鷹 北京精銳縱橫營銷顧問有限公司董事長

企業如果既不甘心接受骨干變相“伸手要權”,又不愿意骨干流失,該怎么辦?

大觀園集團是一家以水泥能源為主的綜合性民營集團公司,最近幾年發展形勢喜人,可旗下的廣告公司多年來始終業績不佳。為了扭轉現狀,2006年底,集團任命廣告公司核心骨干薛寶釵出任總經理,聘任期一年,年終根據業績考核決定是否留任。結果引起了廣告公司另一骨干賈探春的不滿,當即提出了辭職。

探春覺得自己并不比薛寶釵差,過去的業績甚至勝過寶釵,而且當總經理是自己一直以來的追求,只有做了總經理才能實現自己的能力與人生價值。董事會經過考慮之后,覺得放走探春這樣的人才是一種損失,便千方百計將探春留了下了,同時也留下了探春的滿腹牢騷。

不過,牢騷歸牢騷,探春還是積極配合寶釵工作,尤其業務還是做得不錯,整個廣告公司里面業務排在第一位。然而在寶釵擔任總經理的半年時間里公司遇到了極大的挑戰,一是互聯網對傳統廣告業的影響巨大;另外,第一次做總經理,欠缺管理和團隊建設經驗以及橫向內外的協調經驗,結果2007年上半年業績同比只完成計劃的38%。于是,探春又舊話重提,向董事會表示不想在寶釵這樣無能的領導手下工作,再次要求辭職。

董事會當然明白,探春這次辭職有要挾的意思要么批準其辭職,要么讓她做總經理。而這兩種選擇對大觀園廣告公司來說都是比較大的損失。集團CEO王熙鳳在這個問題上左右為難:一方面不想放走探春這么優秀的人才,另一方面又不愿意在與員工的博弈中成為被脅迫的角色。情急之下王熙鳳修書一封,說明意圖,派集團助理平兒前往《中外管理》雜志社,希望得到專家團的幫助。

探春的野心

企業如何看待骨干對于更高職位的野心?是追求,還是要挾?

唐愛國:

為什么探春一次一次提出辭職,她有業績,有與董事會博弈的力量,你要留住她必須要付出代價,這就是博弈。從人力資源角度來講,就是激勵機制的問題。在管理學上,探春的心理是講究責權利結合的激勵機制。所以我的個人傾向要首先在公司內部建立這種正確的價值導向,實現公司的戰略目標。

探春的離職表面看是對寶釵能力的不滿,實際上最終矛盾是互聯網媒體跟傳統媒體的競爭關系。現在廣告媒體受到一些擠壓,但是又找到新的空間,比如說電梯里的分眾傳媒。還有針對特定行業的,比如說房地產,就有了市場細分,你找準市場細分,就找準自己的業績。所以我建議如果寶釵對這種形勢沒有充分認識的話,董事會應該可以考慮探春的要求,也許對公司發展是一種轉機。

梁 軍:

探春的辭職現在看來只是一種要挾,背后的原動力是她對成功的渴望、對能力認可的需求。所以剩下的問題是董事會如何滿足她的需求。一個人的野心是雙方面的。只要與公司目標相符合、只要對效益有幫助,我們就應該鼓勵員工的野心。

王海鷹:

我們討論這個話題有一個前提,大觀園集團是一個小公司,而作為管理者,王熙鳳為首的管理層有一種情緒:探春好像是在要挾。用要挾這個詞不妥,作為管理者要有一定的胸懷,海納百川的胸懷。

必須肯定的是探春的業務能力非常強,并且有為公司出力的決心和行動。如果不給探春一個機會,就會把有能力人的打擊下去。在這個問題上我的意見是:在天平上傾斜,保護強人。雖然探春很急躁,在薛寶釵任期未滿的時候就提出了辭職,但這只能說明她有很強的職業訴愿,這不是件壞事情。

給探春一個機會

企業如何能讓有野心的骨干安心工作?如何才能實現企業與個人的雙贏?

王海鷹:

我在管理中也碰到過這樣的情況:像探春這樣的人能力非常強,并且需要更高的職位,但是企業沒有合適的崗位空缺,管理層應該怎么辦?我有兩個建議:

一是從我黨的機制中悟出的一些道理,比如說中央候補委員。現在探春的業績很好,如果不給予更高的職位,她很可能另謀高就。那我們就需要通過候補職位的方式,讓探春看到希望。現在探春的辭職,無非是覺得自己比現任總經理薛寶釵能力要強,但是薛寶釵真的離職之后,誰出任總經理依然是未知數,探春心里沒有底,所以采用了辭職的殺手锏。

還有一種方法就是事業部制。如果我是王熙鳳,會成立一個事業部一個獨立核算的非法人部門。有些人能力特別強,發她很高的薪水也在公司呆不下去,而且董事會也心疼。那就讓她當一個沒有營業執照的老板,用業績說話。有時候不當家不知道柴米貴,當探春在事業部作為主管親自參與管理的時候,就會理解公司的難處了。

周 錨:

關于探春的位置安排,董事會需要全盤考慮,如果其他部門也需要探春這樣的人才,尤其是能夠發揮她銷售干將的作用,那就對探春進行工作調動。這樣不僅發揮了她的作用,還可以滿足她一定的期望值。

這件事情說明董事會在用人上存在失誤,不應該把這兩個人留在一個部門,企業用人的原則是用人不疑,疑人不用。兩個能力相當、業績相當、閱歷相當的人在一起,容易引起矛盾。從培養人才的角度,如果探春可以塑造成為管理人才,第一時間就應該向她講明,這樣是對企業負責,也是對探春負責。

梁 軍:

在我們企業對探春這種人啟用的是談話方式,選定一個跟她關系比較親近的員工與之交心。員工談話的目的非常明確,就是了解到探春真正訴求是什么,找到這個關鍵之后啟動組織談話,其結構內容大體包括三個方面:對工作歷史的評定,針對其職業訴求進行分析解釋,以及對客觀環境和條件的說明。

給探春尋找接班人

如何將骨干離職帶來的損失減到最低?人才梯隊建設對民營企業是否適用?

莘 強:

在像GE這樣的國外企業里有一個“后繼者計劃”,基本上把這種核心人力按照企業獨有的辦法進行排序。所以一旦核心人力走的時候,不會讓企業突然出現一個大窟窿。我在三星任職的時候自己也有后繼者,只不過我的老板不告訴我而已。這種代替不是惡意的,是一種善意,是督促你去提高。

而在我國,有的時候在民營企業完全是靠領導、經理個人魅力影響企業的運作,沒有形成機制,往往是以個人的魅力影響企業文化。企業發展有不同的階段,如果過分依賴于個人,一旦個體不存在的時候,這個企業靠什么運作?

所以我們的民營企業需要建立一套制度,制度當中有人才梯隊,才能像供血一樣,人才走了不至于出現一個窟窿,后續人才可以跟進。

王海鷹:

梯隊建設對跨國公司是可行的,對民營企業不怎么可行。民營企業不像跨國公司財力雄厚,可以在人才培養上拿出很多錢,民營企業沒有這樣的條件。在我國民營企業要學會妥協,盡量避免人才的流失,因為通過成本核算,我們會發現妥協的成本往往是最低的,遠遠低于人才培養、梯隊建設的成本。做企業就要“藏污納垢”,企業需要容忍和留住探春這樣的人才,我就可以坦誠地承認我的企業就有一批這樣可愛又可恨的“壞蛋”。

來源:中外管理


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