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企業績效考核過程中如何能夠讓直線經理們理解、支持和執行?

時間:2022-07-09 17:25:27 人力資源管理 我要投稿
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企業績效考核過程中如何能夠讓直線經理們理解、支持和執行?

如何能夠讓直線經理們理解、支持和執行?

問題分析:

有一次講課,我提到績效管理要想成功,管理層必須全力支持。下課后,一名學員和我交流,她是企業的人力資源經理,根據總經理的指示,正在公司推行績效管理體系。但是,她發現,很多直線經理參與度都不高,有的人甚至提出反對的意見,導致她現在壓力很大,擔心績效管理會中途失敗,她問我該怎么辦?實際上,這個問題在很多推行績效管理的企業中都會發生,是一個績效管理系統落地實施的問題。一個績效管理系統要想真正產生效果,需要做好兩個步驟,一個是系統設計,一個是系統推行。而上面這個問題,就是系統推行時遇到的問題。很多人力資源經理向我反饋,說績效管理是一個得罪人的活,會遭受很多人的反對,雖然人力資源經理自己很努力的設計績效管理體系,但是最終的結果是費力不討好。那么,如何解決這個問題呢?如何讓直線經理理解并支持績效系統的推行呢?要想解決這個問題,我們必須首先回答一個問題:為什么直線經理不支持績效管理?找到原因之后,我們才能知道如何獲得他們的支持。

在這里,我總結了直線經理不支持績效管理體系的三大理由:

第一:沒利益。這里所說的沒利益,有兩種情況:第一是績效管理體系的推行可能損害直線經理的既得利益,在沒有實施績效管理時,不管經理做得怎么樣,獲得的回報不會減少,一旦實施了績效管理,很可能經理的薪酬就要和績效掛鉤,這必然增加了直線經理的工作難度和壓力,他們可能由于這個原因反對;第二是直線經理覺得績效管理對于提升績效沒有用,最終只能使是浪費時間。有了這種先入為主的結論,必然不會大力支持績效管理的推行。

第二:沒成就。如果績效管理體系完全是由人力資源部獨立設計,那么在推行中必然會遇到困難。從心理上,直線經理可能會覺得這個體系是強加給自己的。人們接受改變,但是不喜歡被改變。也就是說,當直線經理有了這種被改變的感覺時,自然就有反抗的習慣。更本質的原因是:直線經理是缺乏了一種成就感。如果績效管理體系完全由人力資源部設計,不管設計得多么完美,都是人力資源部的功勞,和直線經理沒有任何關系,成就感自然就不強,積極性自然會下降。

第三:沒權威。從權威的角度來看,大部分公司的人力資源部都沒有足夠的影響力。在沒有權威的情況下去推行一個體系,自然得不到其他部門的相應。而絕大多數績效管理會引發公司層面的變革,如果沒有最高領導者的支持,變革失敗的可能性很大。而高層領導者的支持,就是一種權威的象征。這種權威向公司的所有人傳遞了一個信號,那就是:改變勢在必行!但是,很多公司的總經理把績效管理的責任完全推給人力資源部,甚至是交給一個績效專員,這樣做的結果可想而知。

知道了以上三個原因,我們就可以針對性的設計改進方案,具體來說,人力資源部要做好三件事來獲得直線經理的支持:

一、 給利益。如果一個經理是害怕考核自己而反對績效管理,那這個經理本身就不稱職了。每一個管理者,都必須能夠經得起績效的考驗。對于這類人,我們要傳遞的信號是績效管理勢在必行,每個人在公司必須憑借卓越的績效而贏得報酬。關鍵是第二類經理,他們不畏懼績效考核,只是對績效管理的有效性不信任。對于這類經理,人力資源經理要做好三點來獲取其信任:第一,與直線經理深入溝通,了解其對績效管理的真實看法;第二,融合直線經理的觀點,不斷完善績效管理體系;第三,表明績效管理的真正目的是提升直線經理及其團隊的整體績效,其結果對直線經理有利無害。做好這三點,可以讓直線經理進一步明確績效管理的好處,更加愿意配合績效管理體系的推行。

二、 分成就。從本質上講,直線經理是績效管理的主題,而人力資源部起到的應該是專家的輔助角色。但是,很多公司的操作模式把人力資源部變成了主角,直線經理變成了配角,配角的成就感自然不如主角。所以,人力資源部要實現成就感的轉移,讓直線經理重新定義自己在績效管理中的地位,同時,地位和責任也是對等的。在享受重要性的同時,也要承擔對應的責任。在成就感轉移的過程中,作為人力資源經理,要多問,多聽,少說。讓直線經理充分表達自己的看法,讓他們感覺到這個績效管理體系是自己參與設計的,而不是別人強加給他的。人們對自己所做的決策往往有熱情去執行,因此,在直線經理充分參與基礎上的績效管理體系,落地實施的可能性更大。

三、 拿權威。推行績效管理體系需要借助誰的權威?當然是公司的最高決策人。當公司的總經理關注并參與績效管理體系的推行時,對于所有直線經理傳遞的一個信號是:這件事情很重要!現實的情況是,總經理往往很忙,他們雖然覺得績效管理重要,但是要全身心參與就非常困難。如何解決這個難題呢?如果總經理實在沒有時間,可以指派一位在公司有類似權威的高管牽頭,實施績效管理項目,這樣也可以保證影響力。這位高管可以與人力資源部組成一個戰略績效小組,直接向總經理匯報,有了這個機構,績效管理的推行就會更加順利了。

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