領導力讀后感
讀完一本書以后，相信你一定有很多值得分享的收獲，是時候靜下心來好好寫寫讀后感了。那要怎么寫好讀后感呢？下面是小編精心整理的領導力讀后感，歡迎大家分享。
領導力讀后感1
《橫向領導力》其實是一本我的老板推薦的書，老板買了二十多本在部門里傳閱，覺得對大家都會有用。然而也許由于翻譯水平的原因，其實這本書在閱讀的時候是略晦澀不通順的。鑒于老板的推薦，我就耐著性子讀完了整本書。然后在這里分享一下書里的主要思想。
這本書里列舉了我們在日常中跟他人合作經常會遇見的問題，追求的目標是，當你還不是領導的時候，你如何通過一些技巧去影響和帶領整個團隊，使自己成為‘’領導‘’。
如何帶團隊
第一，如果一個人想成為一個團隊的靈魂，你必須是專業的，這個專業度不單是對自己負責的那個部分很了解，也需要了解平時工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著工作。
第二，與他人溝通的時候，不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多聽取別人的意見，當自己想給別人建議的時候，也許直接說出怎么執行不是最好的辦法，容易讓人覺得自己在責怪對方，而是可以適當的提出一些問題，尋求他的幫助，然后用啟發式的方法表達出自己的想法，讓對方更容易接受。
第三，當團隊在一起制定計劃和目標的時候，需要多跟團隊的'成員一起溝通和制定目標并征求意見，當然也需要適當的表達，雖然征求了意見但也不代表會全盤接受。當你會考慮一些別人的意見的時候，等計劃執行出來，團隊成員的認可度會相對更高。在提出這些問題的時候，也要盡量的提很具體的問題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發討論和思考。
第四，不要把工作都給團隊中能力最強的，能力最強的負責最有挑戰的工作，其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的趣味性和可挑戰性。
建議好的團隊目標
當一個團隊目標明確以后，才能共同的往一個地方使勁。所以一個優秀的目標是十分重要的。
1。了解每個目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。
2。目標需要制定長期目標和短期目標，長期目標是用來鼓舞人心的。短期目標用來讓人著手現在的工作。不要去選擇去長遠目標方向不一致的短期目標，不管這些目標有多簡單。
3。好的目標要有好的衡量標準，比如在某個時間節點要完成什么成果。
4。需要把目標和當前會做的每一件事情都連接起來。這樣團隊會知道哪些工作是必須的而哪些是沒有優先級的。
迭代式項目管理法
1。不要等計劃完美再行動。
2。工作需要經常總結，經常改進。
3。盡早行動，比花很長時間計劃更好。
4。計劃—行動—總結—改進—行動—總結—改進式迭代法。
思考問題的四象限法
書中介紹了四象限法去幫助理清思考問題的思路。于我而言，這種方法還是會有一定用處的，至少這種思維方法，會讓你的思路看起來是有條理和有邏輯的。
第一步：問題是什么？可以列出相關的具體數據去說明現在遇到的問題。并且可以嘗試從自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問題。
第二步：分析問題的可能的原因。
第三步：針對不同的原因，我們對應的有什么對策。
第四步：針對這些對策，我們下一步的行動應該做什么。需要具體到做什么？誰做？什么時候完成？
假如平時分析問題用這四步去引發大家思考，整個過程會顯得更有目標性，而不是天馬行空的去想。
領導力讀后感2
讀書我有個習慣，喜歡讀后對書進行一個小的總結，方便日后進行復盤學習。當我拿到樊登的這本《可復制的領導力》一書的時候，在心里埋下了疑問的種子，什么是可復制的領導力？既然可復制，那不是人人都可以具備，真有這么神奇的武器？能給我帶來什么啟發可應用到實際的工作中呢？
為了解開心中的疑惑，尋找一份滿意的答案，利用閑暇時間進行了細讀，每個章節讀完后，結合工作中的實際體會用心去思考�？偨Y了以下工作中遇到的問題，在書中讓我體會比較深。
記得第一次跟隨公司老板去參與香港聯通的現場會議，會議結束前老板會進行最后的復述總結，客戶確認OK后會輸出會議紀要進行郵件發送。然而在我們平常的一些開發過程中，出現沒有參與需求澄清和評審，就直接進行開發，每個人的理解不一致，出現需求理解偏差的時候，返工的情況屢有發生，造成成本的浪費。在一個企業中，最大的成本就是重做。作為一個管理者，如何降低重做？
對上：得到任務時，充分理解后，及時與任務安排者溝通對目標達成一致；要結合實際判斷匯報時點。
對下：當安排一個任務時，要充分與接受者做好思路、目的溝通，讓員工理解；明確交付階段時間，大概多久要跟我說一下進展；明確告訴下屬，如果出現疑問及時溝通，降低重復成本。
書中的很多觀點改變了我之前的認識，怎么和人說話，怎么表揚人，怎么批評人，如何布置工作。這些都是有步驟，有工具的。領導力是有標準的，有方法的，我們在提問時，多提開放性的問題，多傾聽讓對方說出心中的想法。在項目總結過程中，需要對人進行批評或負面反饋時，學會對事不對人，利用“三明治式”反饋模式，首先表揚工作做的不錯的地方，然后指出工作中存在的問題，最后告訴改進之后的成就。
作為管理者，必須和員工建立信任，建立團隊，敢于放手，建立體系，制定標準和規則。管理者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。優秀的管理者不僅僅自己做，還要發動別人做，通過別人完成任務，給予他們更多的成長空間。而且優秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關注員工的內心需求，通過切實可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團隊。
書中說到企業不是家，而更像一支球隊，目標就是贏球。對于所管理的團隊一定有團隊的愿景，一群為了同一個目標同一個使命的團隊，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規則和建立及時的反饋系統。打造團隊的一致性，在實現愿景的.路上只有一致可言，不一致的只能掉隊。管理者制定合理可行的目標，通過目標來管人，并且明確量化目標。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉化為公開象限，盲點象限轉化為公開象限。管理者必須學會傾聽，創建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，開放性的提問，在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關系。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團隊，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
書中很多要點剖析的精準到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀一遍，感覺很受啟發。從書中找到了答案，可復制的領導力就等于是員工的執行力，領導力不是天生的，而是通過不斷反復練習，掌握工具，掌握方法，管理團隊才會事半功倍。
領導力讀后感3
領導力21法則是一本引人入勝的領導力教育書籍，作者是由約翰 C. 馬克斯維爾特（John C. Maxwell）。作為一個非常受歡迎和受尊敬的領導力專家，馬克斯維爾特向我們展示了成為一名優秀領導者的21個重要法則。這些法則有的是基于個人領導力的，而有的是基于團隊領導力的。在閱讀這本書時，我深深認識到，成為一名優秀的領導者是需要耗費極大精力的。
最重要的是，這本書啟示了我成為一名更好的領導者的潛力。第一條法則是“影響力法則”，它告訴我們，我們可以通過積極影響他人來展示領導才能。這就要求我們了解每個人的需求，想法和期望，并學會處理我們所領導的個人和團隊中的每個人的情感需要。此外，我認為“交易法則”和“懷疑法則”對我的啟示和教育是最大的。交易法則說“我會給你這個，你會給我這個”，它告訴我們在領導一個組織或團隊時，一個好的領導者需要明確選擇什么是他們準備為組織或團隊做出的貢獻，并詢問成員他們愿意或準備為實現這個目標付出什么代價。而懷疑法則提醒我們既要保持目光敏銳，又要保持擁有正向的態度。
通過閱讀這本書，我認為我已經學會了如何識別自己的個人風格和領導風格，以及如何調整和適應不同的人群和不同的領導境況�，F在，我知道了如何建立信任并成為一名成功的領導者，因為我已經知道了如何樂于和成員溝通和合作。我了解了如何使個人和團隊內每個人的潛力最大化，擺脫卓越疲勞癥的情況，這是一種阻礙大多數領導者發揮潛力的情況。
在我讀書結束時對領導力21法則的感受是，這是一本非常有價值的書籍，它教會了我們許多關于領導力的東西�！邦I導力法則”給了我深度思考的時間，并灌輸了我創造生產力和成功的`了解�！俺晒Ψ▌t”作為一種激勵方式，激勵我們一再追求目標，而“思考自信”則教會我們如何避免自我懷疑。 此書為我所做的一切都提供了分類的順序。我必須說，它是領導和組織心理學的一把利刃，提供了極其有價值和實用的指導和建議，幫助我了解了自己作為領導者的強大能力，同時突出了我在如何優化我的領導能力方面需要做的改善。
總之，“領導力21法則”是一本非常有價值的領導力工具書籍，我希望更多人能夠讀到并受益，因為這本書能夠為個人和組織提供與眾不同的指引和啟示，并充分展現了成功領導者與團隊之間的相互作用。最后，我要感謝約翰C.馬克斯維爾特的辛勤勞動和創新思想，書籍的思想深刻，讓我也深受啟發和激勵。在以后的工作生涯中，我將努力將這些法則融入到我的領導實踐中，創造出一個更好的未來。
領導力讀后感4
隨著公司不斷的發展，人們的思維也在不斷轉變，為了讓公司能夠高速、穩定地發展，輸出更好的服務和創造更多的價值，不斷的尋找適合自身的管理方式和發展方向，通過一次次的培訓，特別是通過對《左手執行力右手領導力》一書的學習使我受益匪淺，深深體會到自己的不足。
(一)執行力的理解。
字面理解為：執行并完成任務的能力，眾所周知，再好的戰略和再科學管理措施都需要有效的執行才能實現。若沒有執行，則一切皆為空談。我們都知道執行的實質就是讓既定的目標通過有效的落實來實現。一個企業整體的`執行力如何，一是在于企業自身的環境，因為企業要給企業管理者提供行使執行力的保證，也就是說，一個企業要想發展，必須具備完善的管理制度和實用的人才管理機制，讓員工知道該怎么做，怎么去完成領導分配的任務，促使員工適應企業的管理方式，并養成習慣，給企業執行力的落實帶來很大推動。二是中層管理者的能力和對于執行角色的認知程度。在能力上，相信大家都沒有什么問題。在多年兢兢業業的工作當中早已經獲得了大家的認同和肯定。只是在認知程度上可能會產生一些不同從而影響執行力，比如不學習，不上進，能力倒退，不能吸收新思想新理念，安于現狀；還有把能力擺錯了方向，提拔能力不強的人和拉幫結派，想保住自己的位置等等。其實中層管理者肩負著輔助高層管理者決策、傳達上級指示和收集反饋意見、緩沖各方面壓力、協調溝通各方關系等重要任務。他們的工作在縱向與橫向上都有著密切的聯系，是任何企業得意成功的關鍵。三是基層員工的自身素質。員工素質低下在每個企業都有，要想讓他們遵守公司規章制度，除了中層領導要以身作則，公司還要組織對員工進行培訓和引導，使其盡快熟悉自己的工作，形成固定的流程便于切實有效的落實執行力。
(二)領導力的理解。
所謂領導，就是聽過對人員和其他方面的資源進行整合管理，從而用最低的成本實現最高的效益�，F代企業講的都是團隊協作，而不是個人英雄主義。每一個員工都要有團隊意識和集體榮譽感。作為企業首先要培養忠誠度，要想員工對公司忠誠，公司必須對員工誠信，要履行對員工的每一個承諾，關心員工，增加員工對公司的信任感。充分發揮公司的激勵機制，對表現優秀的員工給予獎勵，并根據實際情況提供一定平臺讓他發揮，使其他熱愛這份工作，全心全意為公司工作。公司在組織培訓時要給員工經常灌輸“堅決服從”意識，當然這個服從不是強迫的、抵制的，因為服從決策的內容是在決策前，就與員工溝通交流過，并且認可，覺得這些是自己應該做好的。但一旦作出決策，就應堅決執行，對于不服從者，要給予嚴厲懲罰，否則執行力空談。團隊的凝聚力肯定與組成這個團隊的成員有關，還有一個最重要的因素就是這個團隊的核心負責人，在于一個大的企業來說就是部門負責人即中層領導者，他的組織能力及人格魅力都能影響他帶領的團隊，因此作為一個團隊的負責人必須要有卓越遠見，將各種心態不一的眾人引向統一的目標，通過溝通協作和合作來建立共識，對每個成員充分了解，設法使之發揮所長，以達到分工專業的效果；通過理念的灌輸，目標的設計等促使每個成員彼此相互配合，同心協力，從而更好的提升團隊的戰斗力�？傊�，領導力的最好體現就是人盡其才、才盡其用，最大限度地為總體目標貢獻自己的力量。
(三)我知道在很多企業
有很多員工，他們在為自己工資太低而吶喊，為自己總是加班而抱怨，但很少甚至沒有一個對自己的工作能力和工作效率不高而較真。隨著社會的進步和科學的發達，企業越來越注重人才，也就是具備創新能力和創造效益的人。如果要你在一個企業里占有一席之地，只要不停的學習，不停的吸收新鮮的東西來充實自己的大腦，才能改變自己的觀念和思維，與企業一同成長。
領導力讀后感5
最近確實沒有太多時間用來看書，但想著還有作業要做，所以還是硬生生的擠出了一些時間讀完了這本《超級領導力》，但是讀后感卻被我生生拖到了最后一天才開始動筆，想想其實我并不抗拒寫讀后感，不但能給自己多加深點印象，還能在理解的過程中獲得一些感悟，比單純的讀書其實有意思的多。
突然想起高中時，老師布置作業，要求寫一篇1000字以上的讀后感，那簡直就是一個讓我崩潰的任務啊，為了躲掉讀后感我選擇了逃課。雖然自認為還算比較愛看書，但是卻不喜歡記錄，更別提寫讀后感了，被強迫寫東西的感覺讓我對寫讀后感產生了厭惡，可不知怎么現在我竟然開始喜歡寫讀后感了，這也真是一件奇葩事了。
坦率的說，雖然通讀了一遍，但是閱讀的過程并沒有特別的認真，所以自己也立下了再讀一遍的flag，這里也邀請各位作為監督。通讀此書，使我感觸最深的就是前言和跋，作者通過幾個故事的敘述向我們表述了他所認為的領導力的精髓：培養員工并最大程度地開發員工的潛力上，這才是真正的領導力。
團隊中最重要的事情就是培養員工，不斷提升員工的職業素養，業務能力，以及團隊協作的能力。一個人再能干不能帶領團隊也是枉然，領導者需要有才能，但不是在自己的工作方面，而且要如何讓員工更優秀。反觀自己經常覺得讓別人去做有時不僅做不好還會添麻煩，不如自己做來的快，實際越是這樣團隊越得不到鍛煉，最終還會抱怨各種問題。
管理和領導力不是一回事，身居高位擁有權力并不等同于擁有領導力。領導力是一個人擁有的能量，這種能量可以影響他人的行為，引領他們朝著特定目標努力。如果沒有領導力的指引，員工沒有動力也沒有能力達成該目標。領導力所產生的影響不僅對你自身有利，大部分情況下，領導力可以帶來更豐厚的薪資和聲望，但是這些都不足以定義什么是真正的領導力。真正的領導力不是來自外界的權威和贊譽，而是使用正確方法去成就他人，不僅使公司的利益最大化，同時使個人利益最大化；真正的領導力是培養員工，幫助其他們發揮全部的潛力；真正的領導力是打破障礙，引領別人走向不確定的未來。
身為一名管理者，我們并不需要成為一個什么都精通的能人。相反更多的是應該去發掘和利用自己身邊每個人的每個特長。管理的核心是在于了解業務之上的全面，而非對某一項工作的精通。這并不意味著我們要放棄有效的.管理，而是在全面了解的過程中更需準確的洞察人心、協調資源帶領整個團隊的成員共同完成目標。不可否認的是，一個人的力量畢竟是有限的，但是一個團隊的力量卻是可以將有限轉化為無限的關鍵。而在這其中，領導的指揮作用也相當重要，好的領導可以化零為整地突破極限。而差的領導也許只會讓原本的團隊喪失本來能力。
領導力讀后感6
之前看到書名的第一反應是這本書屬于方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關于“領導”這個詞，可名詞，亦可動詞，在我看來任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所說領導并不唯一，可復制。
論本書而言，個人總結為四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。
首先，角色定位在于找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執行者三種角色于一體并角色間相互依存循環的，同時領導力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準的定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不樣的，比如領導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執行者則是實現結果的。
其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關系一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業在最初定戰略時就應該奉扯到一部分文化定位了，即貓述一個企業的價值觀（或叫使命/愿景），這個價值觀既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創業時的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細細一想其實這個還不夠能激發內部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內部的價值觀并沒有很好地體現畢竟基于人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。
轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的'游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內的大多數公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業文化方面做的就很好，始終秉承思想引領方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA循環規則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業務相關、有時間節點。很多時候我們對于目標的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考核結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考核等等。目標管理客觀上來講是實現企業價值觀的重要因素之一，目標實現對內部積極性的激發，對外部價值的體現都是正相關的。
最后，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區分事件的處理次序，優先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多更有價值的事。
總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實踐。未來，我要以“好好學習、好好工作”自勉。
領導力讀后感7
本來，類似于“領導力”為名的書籍現在已經爛了大街，一般情況下，我是不大喜歡看這類書籍的，但作者卻是亞歷克斯·弗格森，于是拿來一讀自然就有了充分的理由。至于弗格森是誰？就不用過多地介紹了，足球迷們一定不會陌生，非球迷也可以自行百度，沒錯，就是那位執掌曼聯長達36年之久、創造多項紀錄的功勛教練弗格森，如此豐功偉績，自然有他的獨到之處。
辯證法：
讀這本書，感受最深的一點就是無論對于管理也好、對于領導也罷，要想有所成就，對于很多事物都要去辯證地看待、辯證地處理，我認為辯證法的運用至關重要。
隨著科技進步、各種各樣的檢測球員指標的數據的儀器可謂應有盡有、五花八門，很多教練都對于“數據”有著根深蒂固的膜拜情結，其實不光是足球教練領域，我們的工作中、日常生活中這種現象也是屢見不鮮。數據到底有沒有用？弗格森說我重視數據、但是我不會依賴數據，因為檢測到的數據代表著目前的狀態或者過去的狀態，對于真正比賽過程卻不一定有意義，“就像現在病房里盯著病床監護儀上的數字，而病人卻因為吃雞肉三明治而噎死了”。萬維鋼老師在他的文章中也曾提到關于數據“過度擬合”的問題：你的模型想要一絲不茍地反映已知的所有數據，它對未知數據的預測能力就會非常差。因此，數據很重要，到如果搞“數據崇拜”就有嚴重問題了。過分重視各種考核指標，為了數據和指標而工作，糾結于各種細節，你就可能顧不上真正重要的事情了。
授權與親力親為的關系也是領導者經常面對的問題，作為一個領導者，不需要也不應該過多地關注細節，所謂“宰相不問小事”。在文中，弗格森也提到在阿伯丁執教時，因為對很多事都要親力親為而被他的助理教練阿基·諾克斯質問的事，當諾克斯建議其不要參與訓練課程，僅作為旁觀者觀察和監督時而“猶豫不決”，而當他按照建議做了之后，發現結果完全超乎了自己的逾期，原來的擔心成為了多余。
其實我們大可不必對于一些事情不放心，只要授權的方式方法正確，你授權給下屬做的效果一般會比你親自做結果可能更好。至于如何授權，我比較贊同拉卡拉的創始人孫陶然的觀點：設定目標同時又設定具體做法不叫授權；授權后當下屬出現問題時，不要著急出手，重要的是引導，讓下屬自己去解決；授權以后不要閉著眼睛相信下屬的報告，要管一層看兩層，只有看到下屬的下屬的工作狀況才可以確保下屬達成結果；只要授權就應充分信任，盡量避免干擾。由此看來，授權實際上是對領導者的能力更高的要求。
人才的內部培養與外部引進。毫無疑問，從外部購買球員是一條途徑、自己發現潛力股簽約、培養也是一種方式。雖然有時錢能帶來短期收益，例如20xx年買下范佩西而使鋒線陣容如虎添翼，但是，弗格森也清醒地認識到“實在想不出有那只球隊依靠支票簿成為長期贏家”。傳統企業也都會遇到這樣的困惑，內部人才的培養和外部人才的引進機制之間一定要尋求一個均衡，這確實關系到企業內部文化的傳承問題、再一個就是內外部員工均衡發展的問題。
其實，無論在工作還是生活中，對于一些事物的觀點和看法其實都是要一分為二地去看待，少有普適性的觀點。前段時間一些關于馬云這觀點、那說法的視頻到處都是，但是我還看過他的一個視頻片段，他說：我說過那樣的話嗎？即便有說過，當時也是有語境、有前提的，斷章取義是不對的。
領導者的工作：
“我的工作是制定非常高的目標，我的工作是讓人們相信自己能夠做到之前認為自己做不到的事情，我的工作是畫出一條之前從未走過的道路，我的工作是讓每個人都相信世界上沒有不可能。這就是領導和管理的區別�！备ジ裆@番話與克勞塞維茨在《戰爭論》中闡述的將領的作用如出一轍，克勞塞維茨說“將領的作用就是為迷惑的士兵指明前進的道路，用內心之火為士兵照亮前進的道路”。我想，這就是領導者最為重要的`作用吧——指明方向，確定目標和績效承諾。
因此，得到下屬的尊重是一名領導者的第一要務�！白鳛橐幻I導者，你無須讓別人喜歡你，在某些場合，讓別人畏懼你反而很有用”。但重要的是如何獲得尊重？我認為，一個最起碼的前提條件就是領導者自身的行為必須正派，很難想象一個為所欲為、沒有自制力的人能夠獲得真正的尊重！
管理者最避諱的就是有了功勞往自己身上攬，有了過錯往下屬身上推。必須要控制自己的成就欲，把自己的成就欲給下屬，讓下屬有成就感。如果你想有成就感，那下屬就沒有了，這是很重要的動機曲線管理，管理者不能什么都要，最忌諱的莫過于和下屬爭功。
必須要學會克制自己的情緒�！半m然我對球員經常發脾氣是出了名的，但是我卻很少在比賽中大比分落后的情況下對球員大發雷霆”，從個人感情方面講，沒有人不愿意贏得比賽，就像工作中沒有人不愿意取的好的業績。然而，目標是一方面，實現目標的方式方法在與預期有太大差距的情況下，必須要沉下心來反思自己的動作是否足夠支撐，其實發脾氣誰都會，然而在合適的時間、以恰當的方式發脾氣卻是水平。
上級的信任很重要
足球俱樂部主教練被炒魷魚的情形屢見不鮮，我理解，這也可能是很多球隊的主教練花高價買球員、利用各種儀器拼數據，而不能沉下心來真正研究戰略戰術、穩扎穩打做基礎的一個重要原因。弗格森領導下的曼聯，并不是一帆風順、也并不是沒遇到過低谷。然而，不得不說他很幸運，幸運地遇到了一個或一組支持和信任他的老板。
作為一名職業人，一名人力資源管理者，我對此也頗有感觸，在工作中如果沒有上級的信任和支持，任何工作將寸步難行，因此，感謝我的老板！
領導力讀后感8
相信大家都有過這樣的經歷，跟一群人在一起開會，團隊成員之間摩擦不斷，不肯互相妥協，會議花費大量時間卻沒有取得任何成果。這樣的開會經歷讓參與其中的人都疲憊不堪，充滿挫敗感。所以有人寧肯多花時間獨自完成任務也不愿意與人合作討論。
有人會說這是因為缺乏領導者，但是我們知道有些領導者有足夠的權威，他們卻很少能夠成功，有權威的領導可以做很多事情，但默契無間的合作絕不是命令出來的，擁有足夠權威的領導并不能改善下屬的合作效果。有些團隊有很有權威的領導者，但是團隊之間并不能很好地合作，造成局面混亂，而某些沒有領導者的團隊卻能夠很好地合作，讓一團亂麻的局面重新恢復秩序取得不錯的成果。這是為什么呢？羅杰·費希爾告訴我們，這都是因為橫向領導力。
羅杰·費希爾，談判、溝通領域久負盛名的權威專家，匯聚哈佛大學肯尼迪政府學院，哈佛大學談判項目的核心資源，砥礪七年，終于成就這部職場溝通經典——《橫向領導力》，他通過這本書告訴那些團隊中的普通人：“你無須擁有高于同事的權利，就能游刃有余的完成比難更難的.事，”幫助人們有能力與同事實現高質量的合作，取得高質量的結果，成為一個橫向領導者。
作者發現，當團隊合作出現問題時，團隊成員一般有兩種標準反應：一是扮鴕鳥視而不見，二是負起責任直接向人們下達命令。第一種成員保持緘默，情況不會變好也不會變糟。第二種常常會被人無視甚至是排擠嘲笑吃力不討好，團隊合作依然得不到改變，那么到底該怎么辦呢？
在《橫向領導力》這本書中作者認為人們無法使團隊合作得到改善的原因至少有三個：
個人能力有限
我們對良好的合作缺乏清晰地認識
我們不知道如何影響他人的行為
個人技能有限：如果一個人在獨立工作中工作能力不足效率低下，怎么可能會讓其他團隊成員甘心聽從他的安排和建議呢，所以只有先提高自己的工作能力和效率，讓自己成為優秀職員才有資本讓別人聽從你的安排和建議，才會有說服力。
對良好的合作缺乏清晰認識：如果一個團隊合作效率很高，但是團隊成員并不清楚團隊未來目標，對團隊的合作方式具體任務安排沒有一個清晰的認識，也走不出低效這個怪圈。
不知道如何影響他人的行為：就算你對自己的工作處理的很好，對自己所希望的合作形式也有清晰的認識，但是你不知道如何讓大家一起改善合作方式，不知道如何讓別人改進他們的行為，團隊依然無法形成良好合作取得好成果。那么如何解決這三個問題？
針對這三個問題，作者提出三個解決方案：
培養個人技能
明確目標
影響他人
提高個人技能，為團隊作出更大的貢獻：改變自己永遠比改變別人容易，想讓別人發揮出更大的力量，自己必須先發揮出更大的力量。
作者以爵士樂隊為例，如果你是一個爵士樂隊成員，你想讓樂隊表現的更完美，想“領導”他們，你自己必須要先成為一個技能嫻熟的優秀樂手，還要學習一些與演奏各種音樂和使用各種樂器相關的組織概念，如節奏、音階、旋律、和弦等而不僅僅是學習指揮技巧，用指揮棒敲打樂譜架然后在空中揮舞雙臂這類動作。你要培養良好的演奏技能，并對自己或他人有幫助的一些基本概念有所了解，這樣你才能成為樂隊中優秀的橫向領導者，幫助樂團更好的合作表現的更完美，畢竟要想成為樂隊的橫向領導者，你首先必須成為一名優秀的追隨者。
作者列出了5個基本組織要素來幫助大家提高個人技能和與他人合作能力，分別是：目標，思考，學習，專注，反饋。在這本書中，這5個基本組織要素每一個都用了一章的篇幅來講解，會在以后的讀書筆記中詳細介紹。
目標明確：作者還是以爵士樂隊為例，要想樂隊表現完美，除了知道如何獨自演奏音樂還要對優秀爵士樂合奏的聲音效果獲得清晰的認識。你要對成功的合作形式獲得清晰的認識，理解自己努力想要實現的目標，因此在工作中你要幫助大家利用這5個基本組織要素對良好合作圖景獲得清晰的認識，把它們運用到團隊合作中，與大家共同制定出一個清晰明確的合作目標。
影響他人：在用5個基本組織要素提高個人技能并且幫助團隊合作制定出一個合作目標后，要想實現良好的團隊合作還需要影響他人盡自己最大努力讓團隊的干勁達到高點，因此作者提出了影響他人的三個基本技巧：“提問，作答，行動�！庇眠@三種簡單的方法可以讓人們采取更好的合作方式。
領導力讀后感9
一、什么是可復制的領導力
二、領導和管理的區別
三、溝通視窗
四、管理者角色
五、領導力技術
正文
一、什么是可復制的領導力
1.領導力是可以學會的
領導力可以學會嗎？很多人會搖頭。在東方，“領導力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學習學會。
但在樊登的領導力課程中，成千上萬的創業者、企業老板通過學習，提升了領導力，帶來了企業發展切切實實的改變。
為什么領導力可以學會？為什么領導力可以“復制”？
2.每個人都可以具備領導力
“復制”的關鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領導力，領導的實際效果也會事半功倍。
這一點上，西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗的步驟，員工接受訓練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領導的領導效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復制的，可以輕松傳遞給下一個人，實現領導力的永續發展。進一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領導力工具，實現了領導力的自我發展，就不必擔心某一個高管離開導致業務停滯不前，因為會有新的員工及時補上，保證領導力的環節不斷、不亂。
3.員工的執行力等于領導的領導力
還有一些領導者會陷入“執行力”的迷思，執著于提升員工的執行力，卻不知道，員工的執行力等于領導的領導力，只有領導提升了領導力，才可能帶來員工在執行層面的高效表現。
具體應該如何去做呢？日本企業的做法值得借鑒。在日本企業中，領導給員工交代工作任務，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事項；
第2遍，要求員工復述；
第3遍，和員工探討此事項的目的；
第4遍，做應急預案；
第5遍，要求員工提出個人見解。
經過這樣的復雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風險。而重做是企業最大的非必要成本。
和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區別。
二、領導和管理的區別
1.領導的核心驅動力“領導”和“管理”是不同的。二者之間的區別之一就是核心驅動力不同。管理的核心驅動力是“怕”。員工怕老板，擔心做事情做不好，擔心完不成KPI，這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應付，沒有創造性，也沒有責任感，長此以往，還會導致團隊的不和諧。和管理不同，“領導”的核心驅動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來驅動團隊，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅動團隊，就叫做“領導”，二者的性質有顯著的區別，所帶來的結果也完全不一樣。
2.游戲改變領導力
如何打造團隊中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個維度進行領導力塑造。
在《游戲改變世界》一書中，游戲被總結出四大特征。這四個特征也可以運用在領導力上。
特征一：共同目標
要給團隊設置一個宏大的目標，使得大家集體向目標前進，形成凝聚力；
特征二：及時反饋
要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋，讓員工有參與感，進而產生價值感；
特征三：清晰明確的規則
要為工作設置明確的規則，讓所有人有規可循、有章可售，打造公平環境；
特征四：自愿參與
要尊重員工的意愿，培養員工參與工作的自覺意識，推動工作進程。
有了這四個特征，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創造價值的事業。
三、溝通視窗
1.什么是溝通視窗？
溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構成了一個“視窗”。
溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。
2.公開象限
顧名思義，公開象限是自己知道、別人也知道的內容。
在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發表演講、出席儀式，也都是擴大自己公開象限的過程。
公開象限越大，名氣越大。
3.隱私象限
隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。
隱私象限內部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。
再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。
忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。
在營銷中，知識的詛咒也很嚴重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點，但是舒立茲的老板對此習以為常，沒有敏銳地發現。
4.盲點象限
盲點象限是我們自我認識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。
消除盲點象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發現的盲點。
5.潛能象限
潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表著我們的潛力。
潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的潛能都值得去努力挖掘。
6.象限間的.互相轉化
溝通視窗中的四個象限可以互相轉化。
把隱私象限轉化為公開象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。
把盲點象限轉化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點。
無論如何，象限轉化的目的都是盡量擴大我們的公開象限，更好地發揮自己的影響力。
四、管理者角色
每個管理者身上都有三個角色：領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色，才能帶來領導力的提升。
三種角色的比重、三種職能發揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。
1.領導者的角色
領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。
管理團隊時，團隊的氛圍非常重要。氛圍好了，團隊的凝聚力強，工作效果就好。反之，如果團隊氛圍不佳，工作產出也不會好。
電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個善于營造氛圍的領導者。他著力打造“亮劍精神”，同時領頭維護這個精神，使得自己的部隊上下齊心。
和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能，他負責日常事務的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰斗力。
2.管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事都要親力親為的領導者，不是優秀的領導者。凡事親力親為，員工的創造力和活力會被壓制，領導者的精力也不足以承擔，最后的結果是毀滅性的。
3.執行者的角色
執行的核心定義是給出結果。
在日常的工作中，有太多的執行者只是“執行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應的結果、沒有產出。這樣的執行是無效的，而且會傷害團隊。
優秀的執行者需要認真執行，給出結果，同時及時對工作內容本身進行反饋，形成自己的認識和見解。
領導力讀后感10
之前看到書名的第一反應是這本書屬于方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關于“領導”這個詞，可名詞，亦可動詞。在我看來，任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領導的，一個領導人的領導。同時，有領導很重要，但亦如書中所說，領導并不唯一，可復制。
就本書而言，個人總結為四大點：角色定位、文化打造、目標管理、時間管理。
首先，角色定位在于找準自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領導者、管理者、執行者三種角色于一體，并且角色間相互依存循環的，同時領導力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準的`定位自己的角色，因為三種角色的專注點是不樣的，比如領導者是定戰略的，管理者是搭班子、帶隊伍的，執行者則是實現結果的。
其次，文化打造如大多數人所認為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關系一樣，因為文化打造符合人類的社會屬性這一基本屬性。我的理解是在一個企業在最初定戰略時就應該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個企業的價值觀（或叫使命/愿景），這個價值觀既要包含對內部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創業時的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細細一想其實這個還不夠能激發內部員工努力并幸福的工作，因為它只描述了對外部的價值觀，對內部的價值觀并沒有很好地體現畢竟基于人性來考慮，無私奉獻的人不可能多。轉到主題文化的打造，我認為應該同步在定戰略、搭班子、帶團隊中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內的大多數公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業文化方面做得就很好，始終秉承思想引領方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領導力中的目標管理，有一個方法論工具叫PDCA循環規則，即計劃、組織、領導、控制。目標計劃這塊可按照SMART原則制定，目標夠具體、可考量、可達到、與業務相關、有時間節點。很多時候我們對于目標的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標但沒有管理過程、考核結果，或者沒有目標卻無序管理、不公平考核等等。目標管理客觀上來講是實現企業價值觀的重要因素之一，目標實現對內部積極性的激發，對外部價值的體現都是正相關的。
最后，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區分事件的處理次序，優先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結時間管理，我覺得應該是用有限的時間做更多更有價值的事。
總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實踐。未來，我要以“好好學習、好好工作”自勉。
領導力讀后感11
領導力21法則，一旦學會了這些法則，你要去實踐它，并應用在生活中。實踐這些法則，人們將會欣然追隨你。我講授領導力課程超過40年了，在這些年里，我一直對參加這一課程的人們強調一句話，現在我也要告訴你們：凡事之興衰成敗皆系于領導力�？赡苡行┤瞬幌嘈胚@句話，但它是千真萬確的。在生活中越努力，你就越能發現領導力的作用。任何與他人交往的事業的成敗都取決于你的'領導力水平。
在你努力發展組織的時候，請記住這些：
人才決定組織的潛力。
關系決定組織的士氣。
結構決定組織的規模。
目標決定組織的方向。
領導決定組織的成敗。
掌握這些法則之后，你還應該與你的團隊一起分享它們。正如我在一開始提到的那樣，沒有一個領導者能夠同時把這21件事都做好，因此需要建立一支優秀團隊共同實踐這些法則。
我希望你們在領導力方面取得巨大的成功。追求夢想，追求卓越，實現自己的夢想。完成所有準備活動后，出色的領導力將助你取得成功。學會領導——不僅為自己，也要為追隨你的人們。在達到最高水平之后，不要忘記培養他們成為未來的領導者。
領導力讀后感12
前面的文章談了目標和培訓，但其本質還是為了打造企業的凝聚力，這是小企業最難達到的，甚至比贏利都難。凝聚力打造的關鍵是：一個以身做責，激情澎湃的領導。
我們想員工把企業的愿景當成自己所追求的夢想，那自己首先要把企業愿景當成自己崇高至上的夢想，并把它時刻掛在心上嘴邊。我們想員工主動努力去追求企業的愿景，那自己先要全力的付出去追求目標。我們想企業員工富有激情，那自己先要擁有超越常人的激情。
一，傾聽
原文：傾聽是溝通的基礎，善于傾聽的人才能當個好領導。
非暴力溝通和關鍵對話兩本書里都講述了溝通的第一步就是：傾聽。
第二步是復述，復述是很關鍵一步，代表你認真傾聽了對方的話語，利用復述的這個時間理清自己的思路。
第三步是提問，提問的又分兩種，如果希望幫助對方理清思路，盡量用封閉性問題，讓對方選擇其中一項。如果是想獲得更多信息，那要學會使用開放式問題，比如你覺得這個事情怎么樣，或為什么你覺得這樣處理合適呢？
成為一名優秀領導者的前提，就是通過認真傾聽與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點，無論任何時候，與員工溝通都會變得非常順利。我很善于傾聽，也很善于幫助對方理清思路，但在開放性提問方面很是不足，其實開放性提問才更能聽取到對方的建議。
二，鼓勵和批評
原文：反饋分為正面反饋和負面反饋兩種，其中對員工的工作進行正面反饋，即我們俗稱的表揚。有些人認為，與負面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個錦上添花的過程，對于員工的工作沒有實際的作用。然而，事實并非如此。
領導者的效能其實不在于挑毛病，而是在于鼓勵與夸獎，夸獎有簡單的類似于你很好，但這種完全不夠，應該是加上具體的事項和期盼，比如說，你干得很好，你編輯的程序bug非常少。在指出下屬問題時，切記一定要指出事實，不要瞎說觀點，事實為主，不要用影響公司發展來感動他，這是不可能的，應該著重于他的行為對他個人的影響來改變他的思維。
批評是要建立感情帳戶上的，感情帳戶是通過培訓和傾聽來建立的，批評大過于感情帳戶，員工就跑了，批評如果小于感情帳戶，那他會改正。我一般來說以鼓勵為主，批評極少，批評我能以事實為基礎，但鼓勵也要以事實為基礎，這是我所沒想到的，以后一定要注意。
三，領導者的本質
領導者的本質是指出大方面，并且鼓勵士氣。管理者的本質在于制定規則，指導下屬去完成任務，執行者的本質在于理解任務，在限定的時間內完成并反饋，反饋是重點。
領導者的'本質就是背鍋，為公司犯下的錯誤背鍋。曾國藩前期屢戰屢敗，失敗后他就去跳河自殺，以此來承認是自己的錯誤。下屬遇到了這種肯背鍋的上司，怎么能不感激涕零呢？
領導者的本質是培養下屬成長，給予下屬更大的發展空間。這是很多公司越作越大的原因所在，要不停的擴大規模和跨度，來給越來越優秀的下屬更大的發展空間，同時企業也得到了長足的發展。
這正是我欠缺的，我當年就是太過親力親為，脫離了領導者的本質，禁錮了自己，也失去了培養團隊成員成長的機會。但小公司的優勢就在于領導者親力親為，能了解到公司的第一線最實際的情況，然后靈活應變。請謹記，領導者的分層是公司到了一定的規模才需要作出這樣細致的分配。
《可復制的領導力》是本好書，具有很強的實操力，我從中看到了許多以往在團隊經營中犯下的錯誤，也學到了很多知識。領導力的養成其實并不深奧，重點在于有沒有用心去實踐。愿景、培訓、傾聽、鼓勵、擔責，這五項組成了最好的領導力。
盡信書不如無書，這是我一直堅持的原則。下一章，我講講這本書的不足之處。知識和能力陷阱有時讓作者忽略了一些重點，因為他本身特具有的優勢，就覺得大家都能辦到，而忽略了有些關鍵能力是別人不具有的。
領導力讀后感13
領導力是一筆財富，人人都想獲得這筆難以捉摸的，無形的財富。絕大多數人都認為領導力是靠平時的經驗慢慢積累的，當量達到一定程度后自然便可獲得質變，也有部分人認為領導力是天生的，看自己的悟性的，悟性不足經驗再多也沒用，殊不知，領導力是有方法與技巧的，可以學習的。谷歌和蘋果這種世界知名的公司認為80%的員工可以通過學習成為有領導力的人。他們倡導的領導力特別簡單，他們認為領導力就是一系列的標準化工具，無非是你怎么和員工說話？怎么給他傳達目標，怎么給他授權？怎么表揚他？怎么批評他？
一、明確團隊目標
團隊管理與游戲的思維相類似。在每個游戲中都有一個終極目標，實現這個目標便是你需要完成的任務，一個團隊也是如此，只有團隊擁有一個共同的目標，成員都為這個目標而努力，那么這個團隊才是一個上進活躍的優秀團隊�，F實中多數團隊制定目標后發現成員并無干勁，總是敷衍了事，那是因為組織的目標與成員個人的目標并不一致，成員不能從組織目標中收益，自然也就不會有多少干勁在工作上。其次，游戲還需要規則來約束個人。身為領導者，自然不可能面面俱到，這個時候，就需要規則來減輕其負擔。制定一個清晰的規則，并不斷進行優化，在這種方式下，員工只需對規則負責，其工作效率自然會大幅提升。
二、團隊氛圍的營造
管理者應該學會去營造氛圍，關注員工內心需求，讓團隊變得更有凝聚力。團隊的氛圍營造不單單是中高級管理者責任與義務，我認為初級管理者也需要營造自己小團隊的氛圍，原因是初級管理者是直接對面員工的領導者，也是保證各項工作任務是否順利執行落地的關鍵環節。初級管理者可能無法決定員工的工資待遇，但是可以利用“一些小事”去營造良好的團隊氛圍，例如：小團隊需要加班完成臨時安排工作任務，作為初級管理者可以在加班完成后請自己小團隊一起吃夜宵等方式。讓小團隊里各個成員更加的有歸屬感、凝聚力。
三、溝通
溝通包括員工工作上的溝通和利用溝通視窗，改善人際關系。
書中提到了對員工進行工作任務布置安排的“五遍法”：第1遍，交代清楚事項；第2遍，要求員工復述；第3遍，和員工探討此事項的目的；第4遍，做應急預案；第5遍，要求員工提出個人見解。這五遍講完，員工在面對各種突發情況，自己心里就有底了，再去知行就會順暢的多。平時我在布置工作與員工溝通中，大多時候就只對自己的員工講了一次任務，就讓他們去做，中間他們會反復問好多次，有的時候會發現有的時候員工完成任務的時候，跟自己的想法背道而馳，這就是溝通沒有充分、到位。
關于溝通的工具“溝通視窗(喬哈里視窗)”公開象限越大，影響力越大。溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色……
四、充分授權
授權是一個從“我”到“我們”的過程。就如同孫悟空有分身術一樣，拔根毫毛變成出一個又一個的孫悟空來，而我們通過授權，培樣一個又一個和“我們”一樣能干的員工出來。而管理者通過授權，培養一個又一個“我”一樣優秀的`員工出來，從而騰出更多的時間和精力去做真正重要的事情。對于管理者而言要學會授權，別怕員工犯錯，錯了也是對員工的成長。當員工逐步成長為管理者是對可復制領導力最好的詮釋。
五、正確的反饋
利用好反饋機制能營造良好團隊氛圍的同時還讓各項工作更加的高效、有序。
通過正面反饋引爆你的團隊塑造一個人行為最好的時候，是在一個人做正確的事情的時候。一級反饋：在員工做正確事情的時候，要給予及時的表揚。二級反饋：表揚員工的時候還要說出表揚的原因。在工作中，對員工的日常表現及時的給予正面積極的反饋，可以營造和諧的團隊氛圍，讓員工感受到尊重和信任，可以幫助員工找到工作的意義。而負面反饋，對事莫對人……
六、有效利用時間，拒絕無效努力
把時間用在關鍵的要務上，告別氣氛沉悶，效率低下的會議，善用六項思考帽做出正確高效的決策……
對于管理經驗不豐富的我而言，這本書可以說是量身定做，我一定學以致用，努力提高自己的工作及管理能力。
領導力讀后感14
我以前并不喜歡讀書，由于自己學歷淺，所以對書不是很感興趣。走向銷售崗位，已經快四十歲的人了，通過自己努力，做到區域經理職位。但從我來到哈金，加入金新農銷售團隊，我看到了自己的不足，和其他經理管理團隊的差距。當老總給我開發組長的職位時，我深刻明白了自己的重任。
我現在面臨一個很重要的任務——打造團隊凝聚力。這也是促使我看這本書的根本原因。我想要把自己所在的'團隊打造成為“王牌軍”，可是到底該怎么做，我卻一直很茫然。摸著石頭趟了一會兒河，有成績，可是卻愈發忐忑。?然而，當我讀過這本書之后，我卻發現我并沒有給組員提供足夠的指導，只認為對他們單純的好就可以了，使他們沒有方向感。作為一個領導者應該是為業務員指明工作方向，制定工作計劃，共同完成銷量目標，《領導力》這本書更讓我深刻的體會到作為一個領導者，首先，要以身作則，并通過展示自己的能力樹立一個正確的榜樣。第二，要有明確的目標，知道自己想做事情的具體計劃與實施方案，并通過各種方式與追隨者進行交流與溝通，從而與追隨者達成共同的愿景與共同的目標，并用你的激情和自信來鼓勵和感召你的追隨者為之而奮斗。第三，要有冒險和改革精神。把每一個新的任務都當作新的起點，大刀闊斧的朝目標走進。雖然不會讓我一下子變優秀，但通過解讀我已經領悟許多，真正體會到帶領團隊的領導能力，是領頭羊、是計劃者、是榜樣。
我將不斷地提升自己的領導力，在管理當中學習，提升團隊業務員素質，我的團隊自然是優秀團隊。通過自己的努力，看著每個業務員都有所進步，團隊有所提高時，那就是我對自己人生的一個肯定，我相信我能行！
領導力讀后感15
如果十年前就能讀到《橫向領導力》就好了。
十年前，對于如何混職場，根本就是毫無概念。好在還有自知之明，雖然抓不住工作要領，唯唯諾諾扮演好學生還是可以的�？傊痪湓挘嗫炊嗦犐僬f話。公司是一個大型的機械類的企業，管理比較僵化，我在行政部門工作，頂頭上司是一個是個剛過而立之年的科長。這位科長滿腦子理科生的思維，為了做好行政工作卻偏要表現得八面玲瓏，把部門上下弄得很別扭。大領導對他是七個看不上八個看不慣，因為暫時沒有合適的人選，只能不尷不尬地維持著現狀。
我就在這樣一個不被認可的部門工作，表面上對科長安排的工作樣樣照辦，心里頭卻十分不以為然。作為一個底層跑腿的，你除了服從指揮，還能做什么呢？時間一天天過去，看到別的同學在職場上混的風生水起，心里開始著急了。世界那么大，何妨去看看。于是，這一份工作干了10個月之后，我打了一份辭職申請，一走了之。
與我一同進入這個部門的，還有另一個畢業生。這位同學整天樂呵呵的，和部門內幾位阿姨級別的老員工打得火熱，工作很上心，遇到什么不懂的問題，喜歡向同事請教，對于工作流程還常常能提出改善的意見。一開始，大家覺得他愛多管閑事，后來漸漸離不開他了，因為他成了部門內的一個活字典，無論遇到什么問題，問他就行了，大家似乎養成了凡事聽他的意見的習慣。
一年之后，我辭了第二份工作，繼續在人才市場上漂泊。原部門的科長回歸了研發崗位，而那位同學就是接任者！回頭看看這些年的職場生涯，常常感嘆自己“不會來事”，以至于就到現在還一事無成。如今讀了《橫向領導力》，猛然發現，所謂“橫向領導力”，某種程度上就是“會來事”啊！
書里并沒有對“橫向領導”下一個明確的定義。我是這么理解的，所謂橫向領導，就是在沒有職位的情況下，影響同級別的.同事完成一個共同的目標，以達到改善團隊執行力的目的。不可否認，要改變別人的做法，甚至于讓別人按照你的想法來，是一件非常困難的事。所以，就要有技巧，也就是要“會來事”。
●目標整理術。給自己制定一個目標體系，包括長期、中期和短期的具體目標，讓同事認同這個目標體系，使之成為共同的目標。
●思考整理術。書里提供了一系列思考管理工具，用這些工具規劃完成目標的具體步驟，并努力實現共同思考。
●計劃修正術。將思考和目標結合起來，開始行動；要知道思考絕不能解決實際操作過程中的所有問題，遇到困難，注意修正共同的計劃，切忌一條路走到黑。
●激勵管理術。給團隊成員分配其能力范圍內最重要的工作，給他表現機會，樂見其成功。
●反饋的藝術。不論目標是否順利完成，尋找每個團隊成員的閃光點，及時地表達感激之情，讓同事們保持愉快的心情。
這些道理說不上有多么新穎，大家都懂，關鍵在于執行。作者是哈佛大學著名的教授，也是國際知名的管理大師。書里沒有多少廢話，通過大量的標題，對執行過程中可能遇到問題，都提供了解決方法�？傊�，凡是你能想到的問題，基本上書里都有答案，只要跟著做，你也就變得“會來事”了。
這本書是寫給在職場新人的，也是寫給像我這樣混了許多年還沒混個一官半職的職場老人的。如果工作不如意，除了辭職，逆來順受絕非唯一的選擇。不要再沒完沒了地抱怨了，行動起來，既然名義上的領導無能，你就站出來進行領導吧。
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