《賦能》讀后感

　　認真品味一部名著后，你有什么體會呢？需要好好地就所收獲的東西寫一篇讀后感了。那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？以下是小編收集整理的《賦能》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

《賦能》讀后感1

　　正如書的名字——賦能：打造應對不確定性的敏捷團隊，給團隊賦能是應對不確定性的關鍵。隨著組織環境、競爭環境和技術本身的日益復雜，組織領導的能見度和控制力正經受著越來越大的考驗。如果你不能夠及時的掌握全面的信息，是不可能做出正確的決策的。而在這種情況下，如果所有的人都要得到你的指令才能夠去行動，一方面可能由于你的'判斷失誤而失敗，一方面可能因為決策鏈條過長，貽誤戰機，總之，不是找死，就是等死。

　　“賦能”是當前的一個很時髦的熱詞，簡單講就是指賦予他人以能力。從領導者的角度出發，就是相信團隊成員，不斷鍛煉團隊能力，完善組織架構，避免“深井式”的發號施令。

　　當然，賦能并不是簡單的放權和放松控制，這其中共享意識是基礎。做好信息共享，可以讓團隊中每一個人都能夠像領導者一樣思考，從而做出有利于團隊目標的決策和行動。共享意識的形成，依賴于團隊成員對整個系統的理解和相互之間的充分信任。“系統理解”指的是對團隊的目標、任務背景、協同關系、資源狀況等整體情況的理解，也就是對全局的認知。讀后感·而團隊互信的建立也不是一件簡單的事情，例如：作者為了進行部隊管理架構的改革，實施了“嵌入計劃”和“聯絡官計劃”。

　　給團隊賦能要求領導者要像園丁一樣領導，而不應該像個英雄。園丁式領導負責締造組織環境，維系組織氛圍，也就是構建它的架構、流程和文化，使得各個組成部分能夠自主運轉起來，這也是現代領導的首要職責。

　　現實情況是，我們現在很多團隊領導還帶有濃重的個人英雄主義色彩，很多事情喜歡身先士卒，這對團隊而言，很有可能帶來災難性的后果。

　　書中提到一個“恐龍尾巴”的故事：

　　一個領導者的級別越來越高，也就是說他的塊頭和尾巴也變大了，但和雷龍一樣，他們的大腦還相對較小。當計劃有所改變，這頭龐然大物開始轉身時，它的尾巴經常會無意識地掃到別人或其他東西。即便這種破壞是無意間造成的，但其所造成的損失也無法挽回。

　　我相信，很多領導都有這樣的感覺，由于距離戰場太遠，加上信息透明度不夠，自己越來越不敢做決策，不敢“轉身”，因為“轉身”的結果，經常會帶來連帶損失，有時候這種連帶損失甚至是巨大的。

《賦能》讀后感2

　　新零售的核心就是效率的提升。零售是連接“人”與“貨”的“場”。

　　一、用數據賦能，提升“場”的效率

　　從信息流、物流、資金流三個方面入手，利用數據賦能提升賣場效率。

　　信息流：線上信息具有高效維度的特點。但是線下的體驗維度又是線上購物所無法企及的。新零售，應用線上的數據強項，賦能線下體驗，為消費者高效過濾購物信息，降低其決策成本，提升零售效率。

　　物流：線上購物平臺是貨找人，具有跨地域性。而線下實體店是人找貨，受地域影響較大，但具有商品的即得性。線上與線下融合，利用大數據賦能，讓線下商品離你更近，或讓互聯網的物流更快。

　　資金流：線下購物資金流與物流是同時發生的，滿足消費者一手錢一手物的購物心理需求，但缺乏支付的便捷性。隨著支付寶和微信移動支付的發展，已占領線下各種支付場景，有效改善支付的便捷性。線上購物強行將物流與資金流分離，在消費者心理產生不安全感，而支付寶的推出有力的解決了消費者網上購物的一大痛點。京東白條利用數據賦能，在支付便利性的基礎上，增加了可信性，實現了先消費，再付錢的可行性。

　　二、用坪效革命，提升“人”的效率

　　銷售額=流量*轉化率*客單價*復購率

　　坪效=銷售額/店鋪面積

　　人效=銷售額/員工人數

　　為了提高坪效（人效）的效率，在店鋪面積（員工人數）一定的情況下，就應該在流量、轉化率、客單價及復購率四個要素上想辦法。

　　流量：一切與消費者接觸的點。消費者在哪里就在哪里建立自己的“場”。線上與線上有機融合，線下體驗、引流，線上消費購物，打開全渠道模式。

　　轉化率：即消費者的購買成交率。通過社群經濟提高客戶轉化率。

　　客單價:利用大數據，在你選購目標商品的'同時，為你推薦與之相關或配套的其他商品，提高連帶率，從而提高客單價。

　　復購率：即消費者的忠誠度。付費會員制是提升復購的有效手段，例如Costco，亞馬遜prime，京東plus。

　　三、用短效經濟，提升“貨”的效率

　　定倍率，衡量商業效率的重要指標，定倍率越低，效率越高。

　　短路經濟，低定倍率，高效率。1.縮短環節，去掉中間環節，直接去找制造商拿貨，形成M2B（b）的短路經濟模式（Costco、名創優品）；2.鏈條反向，形成C2B或C2M的短路經濟模式（必要商城）。

《賦能》讀后感3

　　《賦能》深深讀了兩遍，遲遲不敢動筆，怕分享得不好。

　　《賦能》這本書表達的主要觀點是，是在錯綜復雜的環境下，組織要學會給員工賦能，要有共同的目標，要營造互信+共享的氛圍，要有像園丁一樣的領導，由此推動組織目標實現。

　　作者首先提到的是，為什么要賦能?現代企業管理建立在牛頓“機械還原論”的基礎上，認為只要把一件事情拆成幾個步驟，每個人負責其中一步，當每個人埋頭把這步做好，整體就能實現效益最大化，在工業時代，這種管理制度極大的提高了效率。

　　但隨著組織越來越大，我們發現這種組織架構之下，每個人都像在一口深井之中，只看井邊的領導做事，與團隊成員之間缺乏溝通，一見面就是搶表現爭資源，出現意外情況就是“等、靠、推”，這叫“深井病”。

　　互聯網時代企業面臨的環境更像是達爾文生物進化論中描述的錯綜復雜的環境，每個崗位每天都會碰到不在預期內的情況，如果我們抬頭看領導做事，結果可能會是企業無法正常運作。

　　組織要學會給員工賦能，剛組織從“深井”變成“靈活的深井”。具體怎么做?我們可以根據“深井”的特點來尋找解決方案。

　　“深井”的'特點是：目標(做好井內的事)分散，信息閉塞，缺乏溝通，因為不了解所以不信任。而賦能就是要統一目標，充分互信，共享信息。

　　作者從生活中與所見中，互相信任，從作者一起作戰時，體現出來的就是充分的信任。團隊因為人數較少，每個人也都有所長，凡不屬于我們自己所長的事常常要交接給擅長的人，假如我們彼此不信任，糾結于對方會不會好好做我交待他的事，我們最終可能會不停的耍心機和爭吵，事實上，我們沒有。互相信任賦予團隊更強的凝聚力。

　　共享信息，因為信息不共享帶來的誤解和高成本的再溝通我們也深有體會。比如產品發布新版本新功能沒有把信息共享給運營，以至于當學員來咨詢的時候運營蒙圈。我們尤其要統一目標，充分信任，信息共享，只有團隊每個成員擰成一股繩我們才能更好的實現個人成長和組織目標。

《賦能》讀后感4

　　《賦能》這本書給我留下了深刻的印象，它以簡明的語言和豐富的案例，為賦能這個概念提供了全面而深入的解讀。在閱讀過程中，我深切感受到了賦能對于個人和組織發展的重要性，同時也獲得了一些實踐賦能的思路和方法。以下是我對于《賦能》這本書的一些觀點和體會。

　　首先，書中講到了賦能的核心理念是培養和釋放潛能。“賦能不是控制，而是引導和支持。”這句話深刻地闡釋了賦能的真正含義。我們常常看到，一些領導者喜歡通過控制和指示來驅動團隊的工作，但這種做限制團隊成員的潛力發揮，導致創新和創造力的壓抑。而賦能的.方式則是通過傾聽、鼓勵和賦予責任等手段，讓每個成員都能發揮自己的特長和潛能，實現自我提升和團隊的整體發展。我深受啟發，在我的日常工作中，我開始嘗試用賦能的方式來管理和引導團隊成員，通過激發成員的主動性和創造力，我們取得了更加優秀的成果。

　　其次，書中還介紹了一些實施賦能的方法和工具。其中最引人注目的是“目標賦能”的概念。賦能并不是放任成員自行其是，而是通過設定明確的目標，提供必要的資源和支持，激發成員的內在動力和創造力。通過與成員共同確定目標，我發現團隊的凝聚力和歸屬感得到了顯著提升。在我團隊的一個項目中，我和團隊成員一同商討了項目的目標和里程碑，每個成員根據自己的能力和興趣進行了任務的選擇和分工，團隊成員們相互協作、互相學習，最終達到了更高品質的成果。

　　此外，書中還提到了追求和平衡的重要性。賦能不僅要關注個人的成長和發展，還需要考慮整個團隊或組織的和諧和穩定。書中提到的“個人職責模式”和“團隊職責模式”給我留下了深刻的印象。在賦能的過程中，既要尊重每個成員的個體需求和發展，又要關注整個團隊或組織的目標和需求，做到個人發展與整體發展的平衡。對于我來說，這是一個很好的提醒，我在日常工作中，不僅關注個人能力和發展，也更加注重團隊協作和團隊共同成長，讓每個成員都能在和諧的團隊氛圍中實現自我價值。

　　綜上所述，《賦能》這本書給我提供了許多關于賦能的新思路和方法。通過閱讀這本書，我深刻感受到了賦能對于個人和組織發展的重要性。在實際工作中，我開始嘗試賦能的方式來管理和引導團隊成員，取得了顯著的成效。同時，我也意識到賦能是一個持續的過程，需要不斷學習和實踐。我期待著能夠繼續深入學習和了解賦能的理念和實踐，不斷提升自己的賦能能力，和團隊一起共同成長和發展。

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