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HR談薪較勁，關于YES or NO
毋庸置疑，對上班族而言，薪水是非常重要的一件事。談到待遇問題，幾乎沒有人不關心。在面試過程中，薪酬這一話題早已不是禁忌話題。但是當提起薪資問題時，常常會讓HR和應聘者謹慎或緊張起來，一方面雙方都知道這是一個關鍵問題，另一方面又不好意思說得太清楚，或者怕說得太清楚，沒有了回旋的空間。作為HR經理，盡管有薪資方案，但假如“薪資方案”僵化不變，不論對吸引人才還是對企業形象來說都是不好的;假如屢屢改變以迎合求職者的要求，本來的薪資方案就失去作用，并會在企業內部產生“地震”。因此有藝術地把握“薪資方案”，盡可能地把企業所需要的人員吸引進公司才是上上之策。
在薪資談判中一定要知己知彼掌握薪酬信息，不僅要了解自己企業的薪資結構和現狀，還要了解應聘者的真實薪資待遇和他曾經的薪資待遇。當然，還要知道同類人才的社會平均薪資。只有了解全面信息，才能掌握談薪的主動權，這樣與應聘者談判，可以降低應聘者的心理預期。
一開始就談薪資，NO
面試是一個相互了解的過程，而薪酬的多少更是建立在了解的基礎上。因此在面試時，HR經理應該避免一開始就談論薪資，因為需要在面試過程中增加對應聘者足夠的了解，也需要讓應聘者對企業及職務有一定程度的認識，當雙方的溝通還不夠時，就盲目說出數字，會破壞談判的可能性。
在談話的過程中，HR經理應該掌握到哪方占了上風，如果應聘者具備很好的條件，那么企業在給薪上必須大方些;相反地，如果應聘者只是條件相當的可能人選之一，企業則可以把薪資壓低些，延后談論薪資的時間，以獲得信息及思考的機會。
直接詢問應聘者期望，NO
有的HR經理在招聘中常常直接詢問應聘者希望的待遇是多少，其實這樣已經給予應聘者開價的權力，往往對企業較為不利。尤其是當應聘者說出理想待遇，而企業沒有辦法滿足他的希望時，便產生了負面的影響。
HR經理應該做的是就是詢問應聘者目前或上一份工作的薪資是多少時，應聘者在回答后，即使又附加了他現在希望獲得的待遇，企業也會有較合理的參考標準。如果應聘者目前的薪資低于企業預定的最高薪值，企業可以依據應聘者加入程度的高低，調整薪資以吸引應聘者;如果應聘者目前的薪資高于企業預定的最高薪值，HR經理可以把說服的重點放在職務等其他優勢上。
告訴薪酬范圍上限，NO
有些企業喜歡在一開始就公布職位的薪酬范圍，例如在招聘廣告中寫明。這種做法對企業不利。
在與應聘者談論薪資之前，HR經理應該先考慮這個職務對企業的價值為何，以及企業愿意支付的薪資，才可能尋找到與企業薪資預期相符的應聘者。否則，當出現對薪資預期過高的應聘者時，企業可能會與應聘者陷入不切實際的討論，最后還是徒勞無功。所以，在面試前，必須確定出職務給薪的最高上限為多少。如果給予應聘者超出上限的薪資，當其他員工知道時，也會引起不滿，從而影響員工的情緒。
一般情況下要保留薪酬范圍的上限，只告訴應聘者薪酬范圍的下限及中間值。另外，還需講出企業在薪酬方面具有競爭力的地方和吸引人的地方。就好像做營銷一樣，要善于將企業薪酬的賣點告訴對方，如：各種保險齊全，實行內部贈股制度，有更穩定、長久的收入等，盡量避免一開始就將企業的底牌亮出。只講下限值及中間值，一方面可以替企業篩選掉對薪酬期望過高的應聘者，一方面又保留了談判空間，遇到經驗豐富或者條件極佳的應聘者，還有可以上調的彈性空間。
以誠懇的態度去談薪。薪資談判的目標不是把薪資壓到最低，而是為企業找到最適合的員工。在談論薪資上不要�；ㄕ小２灰髨D用誤導的語言，許諾應聘者將來加薪的幅度很大，只求把應聘者先說進門，這樣，即使應聘者當時勉強接受過低的薪資，過后也會因為薪資確實不符合他們的需求而伺機離開。企業雖然暫時省了些錢，但將來會付出更加高昂的代價。
明確薪資標準，YES
要讓應聘者對薪資要求開誠布公并不容易，許多人害怕如果說出自己目前或者希望的待遇，可能會讓他們在應聘過程中喪失優勢，企業會取薪資要求較低但條件相似的求職者。
有些求職者因工作難找而怕真實的薪資要求被拒絕，所以取“低姿態”，這種人是有隱患的，尤其是應屆大學生會為將來的離職埋下伏筆，因而思忖一下求職者的動機、行情或他原單位的薪資水平，太偏離反而有問題;另外有些求職者善于踢皮球，“按貴公司的薪資規定辦，我沒意見。”其實現在的社會對薪資要求到“隨便” 的狀態不太可能，說“隨便”其實最不隨便，這較具隱蔽性而已。
面對這樣的情況，HR經理可以這樣告訴應聘者：“我們目前有一個職缺，我們必須知道你是不是可能的人選，我不想浪費你的時間，也不想浪費企業的時間�！绷硗�，HR經理可以通過詢問的方式試探薪資的可能性，避免雙方可能的尷尬。例如：“如果企業給你5000元的薪水，這和你預期有沒有可能吻合?”這樣的問話試探性地詢問對方，以便在正式確認薪資前讓應聘者以假設的方式思考能否接受，以減少雙方的驚訝。
而有些員工開的價遠遠超過“內定”的價，一種可能是他原單位的薪資，一種可能是他的理想值，還有一種可能是他漫天要價，但不管那種可能，首先要問清楚他原單位原崗位具體做得怎樣，如工作量、崗位職責等，應證與本企業的要求差不多還是差很多，若差不多，則明確跟他講，業務范圍差不多，但目前還達不到這樣的薪資，并從兩個企業的規模、發展前景比較，尤其針對他離職的原因及他的價值趨向(如穩定、路近等)方面論述，供應聘者綜合比較;若相差很多，則從該崗位在企業的地位、職責范圍等方面論述，從而明確告知定位問題不統一，在薪資方面也很難協調。
善用心理戰降低應聘者預期，YES
無論多么急用的人才，在薪資談判階段都不能操之過急。人才的薪資預期要求比自己企業薪資水平高出很多時，也不要輕易放棄，必要時也要出點難題考一下。
有一位經理看上了一位很優秀的人才，非常想錄用，但就是應聘者的要價較高，自信心太強。于是，他在談判過程中出了幾道專業領域里面的尖銳難題，結果應聘者答得不好，于是自信心銳減，就這樣薪資很快降了下來。所以薪資談判既是心理戰，更是耐力戰和智慧戰。
量化其他福利，YES
由于公司的差異性，對公司的內部福利也是應聘員工所關心的內容，如工作餐、制服、旅游等，盡管這些不是薪資內容，但這是企業的人力成本并分攤在員工身上的，有利于吸引應聘者，應聘者甚至通過這些內容來判斷公司的“正宗與否”、有無人情味、凝聚力、對員工的重視程度等。當與應聘者在薪資上的看法不同時，HR經理可以量化其他福利，以減少雙方的分歧。
例如，HR經理可以向應聘者分析，雖然職務的基本底薪比應聘者的預期低，但是企業的傭金及年終資金比一般企業高，想辦法在不提高薪資的情況下，讓應聘者看到一個職務的真正價值，以增強對應聘者的吸引力。
此外，HR經理可以仔細聆聽應聘者的說法，了解他們重視的其他條件是什么，以盡量滿足他們的要求。對某些應聘者而言，彈性的上下班時間、休假、培訓的機會等，雖然不是直接的薪資報酬，但是可能也是他們決定是否接受一項工作的重要參照。
用企業潛力引人，YES
HR經理在和應聘者交談中，應引導應聘者看企業的網站和有關的宣傳冊，介紹企業的管理團隊、企業文化;此外，還要介紹企業所在行業的發展趨勢，介紹在行業背景下企業的發展歷史、現狀及未來走向和發展戰略，并結合應聘者自身特點為應聘者做一簡明而充滿希望的職業生涯規劃，以滿足應聘者的成長渴望。同時，根據應聘者的實際情況積極正面地引導應聘者共同奮斗，體會企業成長的樂趣。正面的期貨式的理念引導，會增加企業對應聘者的吸引力，沖抵應聘者對薪資的更高期望。
在這樣的氛圍下，就算應聘者目前的薪資高于企業預定的最高給薪值很多，HR經理可以誠實告知應聘者，雖然企業很希望聘請他，但是真的無法支付如此高的薪資。這時，應聘者可能會因為喜歡企業或工作內容等原因，而在薪資上自動讓步，這樣做，增大了企業以低薪獲得人才的幾率。
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