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胡海泉談創(chuàng)業(yè)
這兩年，羽泉在興趣愛好上各自開出了旁枝，這讓如“孿生兄弟”的哥倆在“課余時間”有了“單飛”路徑：羽凡繼續(xù)把控音樂的部分，在鞏固“羽泉”的品牌基礎上做更多創(chuàng)作上的嘗試；海泉則躋身科技、創(chuàng)投圈，尋找到了新的刺激點。在某種程度上，他們之后的每一次默契碰撞，本身就是兩種思維的跨界、融合。
從“EQ”到“巨匠”，兩次不同使命的創(chuàng)業(yè)
“這兩間公司擁有不一樣的使命和氣質。”
整個唱片產業(yè)載體和版權變革經歷了近十年的震蕩期，羽泉是受害者之一，那是羽泉最好的黃金十年。海泉說，互聯(lián)網對傳統(tǒng)音樂產業(yè)的沖擊，他是體驗較深的。
海泉沒有把自己僅僅當做一個藝人，他很早就嘗試自己經營制作公司、產品公司，試圖用傳統(tǒng)方法去培養(yǎng)藝人，給更多音樂人提供一個開放式的“舞臺”。2006年海泉創(chuàng)辦的EQ唱片（北京豐峰尚文化傳播有限公司，即“EQ唱片”)正是基于他對音業(yè)事業(yè)未來發(fā)展的思考。
最早，EQ是一個平臺型的公司，以音樂制作、藝人培養(yǎng)及管理、音樂版權管理、唱片錄制發(fā)行等為核心業(yè)務，基本處于散養(yǎng)狀態(tài)。現(xiàn)在的EQ則像農場，改為了集約式生產，它已經演變成一個更大的制作和培養(yǎng)新人的平臺，叫EQ音樂夢工廠，場地由原來培養(yǎng)三十個藝人的場地擴大到了可以同時培養(yǎng)三百人的規(guī)模。但它本質上還是一個傳統(tǒng)模式下的重公司，盈利模式仍然不清晰。
“有很多人去那兒培訓，但我們不收學費，產生的好內容不可能馬上變現(xiàn)，所以那個階段是很難的，后來我們引入了另外一個很有音樂理想的合作伙伴，叫合縱集團，他們擁有很多音樂門店，我們希望共同打造一個更大的平臺。”EQ重新整合后，真正運轉起來也就是這半年時間，已投入了上千萬元。海泉希望用互聯(lián)網思維和包括傳統(tǒng)娛樂的經驗去梳理出來有價值的東西。
“EQ如果成為一個吸納音樂人才的地方，它必須是一個更大規(guī)模的空間，需要幾十個錄音棚，包括宿舍等，空間可能需要數(shù)千平米。我相信音樂產業(yè)一定是要改變的，但幾乎沒有人在上游內容上去做努力和輔助。所以，盡管到現(xiàn)在EQ還是一個重操作的公司，我也必須要做。”
有了EQ的創(chuàng)業(yè)經驗后，成立于2010年的巨匠文化看著要更性感一些。它在互聯(lián)網上做了一些跨界業(yè)務的嘗試，呈現(xiàn)出一種更“輕巧”的狀態(tài)。
巨匠是一個有30人團隊規(guī)模，以“羽泉”為核心業(yè)務，兼有藝人經紀、品牌營銷、藝人衍生產品等業(yè)務的娛樂營銷公司。原始階段，它還是一個傳統(tǒng)營收模式下的公司，近四五年來都以品牌收入、藝人經紀為主要收入的來源。但由于它并不需要太多的投資，也沒有太多的固定資產，整體營收很順暢。
激活16年的“羽泉”品牌
“過去十幾年，羽泉還不是在創(chuàng)造未來，而是在為品牌‘保鮮’”
“羽泉”這個品牌的的起點很高，一入行就受到了市場的歡迎，快速有了名氣。
2005年之后，基于互聯(lián)網對傳統(tǒng)音樂產業(yè)邏輯的打破，數(shù)字流媒體音樂的出現(xiàn)不僅使音樂載體改變了，消費者獲取音樂的渠道也隨著互聯(lián)網的更新?lián)Q代迅速在轉變。在大部分內容提供者仍后知后覺的時候，羽泉已經跟上了變化的節(jié)奏。
羽泉一早就在考量和分析自己和行業(yè)未來的發(fā)展，內心帶著一定的使命感和責任感。他們首先嘗試跨界將音樂與智能產品做嫁接，為行業(yè)找到跨界營銷的出路。
跨界的前提條件是，首先得激活“保鮮”了16年的“羽泉”品牌。羽泉品牌的建立最核心的原因是兩個人的默契和彼此信賴，以及對未來長久的目標的共同認知。海泉認為，這十幾年來，他們的重點還不是在創(chuàng)造未來，首先是保鮮。“我們就沒有休息過，即使大家都說你怎么好久沒出歌了？事實上，我們已經發(fā)過好幾張專輯，很多人是因為生活改變了，他看不到這些東西了。”在內容創(chuàng)作上，羽泉始終保持一年一張專輯的活躍度。與此同時，他們在演唱會模式上突破、創(chuàng)新，并通過熱門事件，電視節(jié)目曝光等娛樂營銷的方式來激活“保鮮”了16年的品牌。
2009年，羽泉在離開華誼前發(fā)了最后一張專輯——《每個人心中都有一個羽泉》，從專輯命名上還能揣摩到當時羽泉內心的感傷和迷茫。蟄伏一段時間后，最近的兩張專輯《再生》和《敢愛》比起最早的《最美》和《冷酷到底》顯得干脆、成熟，也更有力量了。
左手堅守音樂 右手玩轉跨界
“音樂版權是一種可嫁接的靈魂產品”
“以后，人們購買的不再是音樂本身，而是帶有藝人品牌性格和價值觀的產品。”
羽凡始終是個“憤青”，始終在音樂上不斷地給予羽泉更高的要求。他認為，羽泉之所以能一直堅持走過來，是在不停地解決自己的生活和音樂人的生存問題。
羽泉的第一張專輯《最美》發(fā)行后，報表呈上來的唱片銷量是90萬張。那個數(shù)字是什么概念？按照當時國內音樂市場的銷量，賣10萬、20萬就能開香檳慶祝了，首張大碟賣90多萬張著實值得驕傲和興奮。羽凡清楚地記得，當時公司只有五個人，大家興奮地坐在一起慶祝，羽凡卻表達了一番“獲獎感言”：“大家都辛苦了，我們是優(yōu)秀，但我們的優(yōu)秀是因為別人的不夠優(yōu)秀才凸顯的，我們未來要做得更好，不能輕易滿足，要不斷嘗試新的東西。”
羽凡認為，音樂載體改變了以后，音樂也不會淪為商品，人們支付現(xiàn)金不是為了購買音樂，而是帶有藝人性格品牌的產品，消費的是這個音樂藝人的價值觀，音樂未來可能只是每個人的名片。但作為內容，音樂不論以任何載體呈現(xiàn)和觸達消費者，保證內容的優(yōu)質仍是核心競爭。
海泉認為，對音樂本身的創(chuàng)作激情仍是驕傲感的來源之一，它本身不會淪為一場科技實驗，但音樂的版權則是一種可嫁接的靈魂產品，因為互聯(lián)網時代，尤其是移動互聯(lián)網的發(fā)展，它能在新的服務、渠道上做跨界整合，這種嫁接能給音樂本身帶來增值的效果。而這些營銷的方式、渠道的拓展、互聯(lián)網思維的注入正是他擅長的。
以“巨匠”為觸角向產業(yè)鏈上下游延伸
“‘羽泉’是一個音樂和互聯(lián)網跨界的實驗品，它是一個放大器”
對于傳統(tǒng)的音樂產業(yè)而言，過于職業(yè)化和過往成功的經驗是轉型的絆腳石，最難的永遠是改變和推翻自己。
如果羽泉的夢想是成為一個藝術家，單純的創(chuàng)作內容是已經可以滿足，但羽泉的理想是希望在實現(xiàn)自己的夢想以外，還能用同樣的辦法幫助像作曲家、歌手、演員等更多的內容創(chuàng)造者。海泉將“羽泉”看成是一個實驗品，在商業(yè)模式上希望做更多的試水。
基于明星的品牌效應，多年的積累經驗和人脈使得巨匠在跟傳統(tǒng)媒體、新媒體的互動和合作上具備一定的優(yōu)勢。海泉也很懂得擅用這把法寶“鑰匙”，“傳統(tǒng)的企業(yè)缺乏互聯(lián)網思維，有互聯(lián)網思維未必有這樣的渠道，所以我們是跨界玩家里最好的輔助者，在這個基礎上，我們要做自己的產品。”
海泉在布局。一方面，作為巨匠文化的三位創(chuàng)始人之一，海泉帶領巨匠以跨界的方式在娛樂營銷上做更多新的試水和實踐；另一方面，今年他開始投資一些與音樂行業(yè)服務、渠道相關的互聯(lián)網產品，以巨匠為觸角向產業(yè)鏈上下游延伸。
用他的話說，他的布局是建立一個傳統(tǒng)音樂圈子升級的閉環(huán)，希望明年能初見雛形。
嫁接智能硬件 跨界娛樂營銷
去年年底，羽泉發(fā)布了一張U盤形式的新專輯，售價150元。時隔一年，2014年11月，羽泉發(fā)布《敢愛》新專輯，這是一張沒有“專輯”的專輯，在跨界上玩得更徹底，通過和智能耳機VOW的合作，將高品質的無損音樂文件植入耳機音樂播放器中。此外，充電寶、藍牙音箱、入耳式耳機等硬件產品也成為新專輯的載體。
海泉十分看好智能硬件未來的發(fā)展趨勢，他認為產品可以娛樂化，當納恩博（Ninebot)出現(xiàn)在《分手大師》里面的場景，土曼手表戴在所有明星手上的時候，實際上這些產品已經跟產業(yè)最上游的內容產生了關聯(lián)，而產品本身也多了一種全新的價值觀，它延展了娛樂圈的趣味性。
無論是2013年發(fā)行的U盤專輯，還是2014年剛發(fā)行的搭載智能硬件展現(xiàn)的二維碼專輯，海泉的邏輯是通過對當下用戶體驗的感知，以及對營銷渠道的開發(fā)，將傳統(tǒng)以CD為載體形式的專輯以流媒體的分享形式，二維碼的獲取方式嫁接在十幾款創(chuàng)新產品上，如U盤、智能耳機、音響、充電寶等。這些產品并不會因為有了羽泉的理念和概念，嫁接了音樂的流媒體服務而加價。驅動消費者購買的是產品本身，附加的“羽泉”的音樂體驗除了在分賬機制下獲得分成收益之外，他們希望能夠借助這些好的產品渠道，更好地觸達消費者。
海泉一再強調的是，他們不是在賣一款產品，而是希望大家在使用這些創(chuàng)新、科技產品的同時也能享用羽泉的音樂。“會買智能耳機的人不一定是羽泉的歌迷，他愿意花1000塊買一個耳機，但同時又能享受到羽泉的專屬音樂，對產品而言，這是一種增值，對我們來說則是在傳統(tǒng)營銷的渠道上做了拓展，很難說誰利用了誰。”海泉表示。
事實上，這些嘗試和試驗本身的意義要大于形式下的成敗結果。羽凡透露：“只有附加了價值觀的產品才是真正屬于未來音樂的嫁接產品，就像一個充電寶，同樣是一萬毫安，我會有限選擇在審美和價值觀層面跟我有共鳴的那一款產品”。
在與互聯(lián)網的跨界娛樂營銷上，去年羽泉圣誕節(jié)演唱會嘗試和樂視音樂合作，開啟線上直播的嘗試，并于2014年12月1日展開了首批預售活動。5000張線上觀看門票僅用8分56秒就宣布售罄，刷新了樂視音樂此前的記錄。
試錯成本最低的試驗品
在海泉看來，無論是發(fā)布專輯的形式，娛樂營銷的顛覆邏輯，還是運作演唱會的創(chuàng)新模式，“羽泉”同樣容易試，但相對試錯成本會比較低。“事實上，羽泉16年來的品牌奠定了一定的社會影響力，試錯成本是很低的。如果用一個新人，一個社會認知度不高藝人去做一個案例，如果失敗，你很難去判斷他到底錯在哪兒。”
從營收上來說，海泉表示，過去傳統(tǒng)的CD載體對于唱片銷量的貢獻幾乎可以忽略不計，整個行業(yè)的盜版一直很嚴重，音樂行業(yè)在版權上從來沒有過良好的營收。
羽泉的正版銷量最好的時候達到了170萬張，加上盜版的銷量是乘以20，相當于賣了3000多萬張，但那個時代他們拿到的版稅是100多萬張的版稅，100多萬張每一張是一、兩毛錢，并不是唱片公司盤剝，而是整個內容到消費者中間的流程太長，被中間商瓜分了太多，巨匠希望能積極擁抱互聯(lián)網，因為移動互聯(lián)網會讓這些所有的流程都沒有了。
在互聯(lián)網營銷的時代，完全依賴“羽泉”十幾年的品牌沉淀，不一定是優(yōu)勢，因為消費者跟受眾群體是兩個概念。“認知羽泉的人未必就得消費羽泉，也未必非得消費羽泉推薦的產品，但這個產品足夠好的情況下，他不消費羽泉也會消費產品，我們做的是一個跨界整合，與其糾結與誰利用了誰，不如說我們是互相增值。”言下之意是，對耳機、紅酒感興趣，不一定非得是羽泉的歌迷，但因為消費這個產品，消費者會對羽泉的品牌有感知，他可能會轉化成羽泉的用戶。未來做其他產品的時候，附著“羽泉”品牌的產品會更容易觸達消費者。
巨匠的發(fā)展邏輯基本已經梳理完成，海泉下一步考慮的是如何去構建音樂產業(yè)里一個比較良性的小的閉環(huán)。這個閉環(huán)包括了音樂從產生版權到發(fā)行推廣、版權管理、live的表演；包括演出場館的合作運營、票務；衍生品的開發(fā)與合作；演藝經紀等多個環(huán)節(jié)。
做粉絲社區(qū)，搭建信息平臺
在2014羽泉的新專輯《敢愛》的發(fā)布會上，海泉同期還宣布了他們分別合作、投資了兩款APP：一款是“就是羽泉”APP；一款是“黑馬”APP。
羽泉深諳互聯(lián)網營銷渠道的重要性，與合作伙伴聯(lián)合開發(fā)的“就是羽泉”APP實際上是為了做粉絲社區(qū)。而投資“黑馬”APP的邏輯是，過去賣演唱會的門票、賣專輯采用的是廣而告之的模式，特點就是盲打，缺點是沒有所謂受眾群體的數(shù)據(jù)沉淀，羽泉堅信在演唱會市場不出12個月到18月，傳統(tǒng)的票務邏輯就會被在線票務所顛覆。
試想得更長遠一點，黑馬票務不僅僅是一間票務公司，它會成為整合演出的一個平臺。過去的演出和票務信息是如同金字塔般自上而下的推導過程，而未來通過一個平臺整合，任何一個人想組織一場演出都有機會，不一定非得是演出商，或知名的藝人。它的價值就在于讓所有人都有機會變成演出商，都有機會變成藝人。
投資和管理雙管齊下
“我不是一個落地的管理者”
在所有投資、合作的公司里面，海泉扮演的都不是CEO的角色。用他自己的話說，他應該是一個很好的管理顧問。（海泉以巨匠的合伙人名義有一些投資項目，此外他也有其他一些獨立的投資公司。）
巨匠成立以后，羽泉在創(chuàng)作拍檔以外，慢慢有了新的職業(yè)分工。羽凡負責內容的把控，比如音樂或者視頻這些內容的監(jiān)制，細到某一首歌的混音到底該如何呈現(xiàn)，演唱會的形式等。對外合作構架和輔助做管理責全權交給了海泉打理。
方法是借用借助資本和互聯(lián)網的力量來布局，打造一個音樂產業(yè)鏈的閉環(huán)。“巨匠原來本來不太需要錢，但如果能夠建立起一個閉環(huán)的話，或多或少還是需要用一些資本。”
海泉分別是EQ、巨匠兩家公司的創(chuàng)始人和合伙人，他們本質上沒有任何業(yè)務上的聯(lián)系。不過在海泉的規(guī)劃里，只要能構建一條完整的音樂產業(yè)鏈，在雛形具備一定規(guī)模后，兩家完全不同屬性的公司在某一天能夠“會師”，在業(yè)務上做拼接。
合伙人決定了未來能不能成功
“創(chuàng)業(yè)應該優(yōu)選有共同邏輯的合伙人。”
海泉反復強調，在創(chuàng)業(yè)時，最重要的是找到一些有共同理念和思維邏輯的合伙人一起干。巨匠目前的合伙人團隊除羽凡、海泉外，還有另外一位很少露面的，一共是三個人。而更早的合伙人團隊就曾因理念的不同，一度令巨匠經受了長達一年半的痛苦期。
最早決定做巨匠這個公司時，海泉坦言組建一個團隊并不容易，要找到能共同進退的伙伴是需要試錯的。“不是說離開伙伴人有問題，而是由于創(chuàng)業(yè)理念的不同令許多工作無法正常推進，最終只能重新需找合伙人。”
“在那個階段，大家各司其職，但并沒有形成協(xié)同效應，從溝通上也因在創(chuàng)業(yè)理念和方向上的不同出現(xiàn)了溝通障礙，他們一個是后來任職土豆總裁的楊偉東，一個是做了麥特文化傳媒的陳勵志。
現(xiàn)在，海泉參與巨匠這家公司的整體運營精力有限，羽凡專注于音樂，參與得也相對較少。海泉透露，巨匠未來一定會有改變，他希望引入有更多資源的合伙人一起來把巨匠做大，這是巨匠接下來6到10個月要完成的事情。
如海泉所說，“羽泉”這個品牌是音樂行業(yè)借助互聯(lián)網尋求轉型的一個試驗品，它的試錯成本比較低，但同樣需要承擔風險，海泉認為規(guī)避風險的方法之一是：尋找更多好的合作伙伴和團隊一起來操持，而不僅是自己單打獨斗。
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