沃爾瑪的成本領先戰(zhàn)略

【摘要】本文以案例分析的形式，介紹了沃爾瑪 在物流循環(huán)鏈條的各個點上實施成本領先戰(zhàn)略的經驗，并結合我國企業(yè)目前的狀況從分析中得出一些啟示。

一、背景介紹

邁克爾波特認為，在激烈的市場競爭中，企業(yè)為了占據有利的戰(zhàn)略地位并超越其競爭對手，有三種基本的競爭戰(zhàn)略 可供選擇，分別是：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略思想是企業(yè)通過各種努力來降低成本，使企業(yè)的總成本水平低于競爭對手，從而獲得持久的競爭優(yōu)勢。奉行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)一般會通過低成本、低價格手段與其對手展開競爭。成本領先戰(zhàn)略如果能夠做好、推行到位，企業(yè)就能夠迅速地占領市場并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤。同時，該戰(zhàn)略能夠使企業(yè)掌握競爭的主動權，因此被當今企業(yè)廣泛采用。

二、案例

美國沃爾瑪(wal-mart)連鎖店公司是美國最大的也是世界上最大的連鎖零售商。1962年沃爾瑪的創(chuàng)始人山姆沃爾頓在美國阿肯色州的羅杰成立了第一家沃爾瑪門店，1990年沃爾瑪成為全美第一大零售企業(yè)，2002年沃爾瑪全球營業(yè)收入高達2198112億美元，榮登世界500強的冠軍寶座。沃爾瑪每十年上一個新臺階，最終在其第一家沃爾瑪門店成立40年后，坐上了令世界無數企業(yè)仰慕的頭把交椅。沃爾瑪能夠取得今日的成就，其中一個重要原因就是成功地實施了成本領先戰(zhàn)略。沃爾瑪把節(jié)約開支的經營理念作為實施成本領先戰(zhàn)略的先決條件，將其物流循環(huán)鏈條作為實施成本領先戰(zhàn)略的載體，利用發(fā)達的高科技信息處理系統作為成本領先戰(zhàn)略實施的基本保障。即：在采購、存貨、銷售和運輸等各個商品流通環(huán)節(jié)想盡一切辦法降低成本，使其流通成本降至行業(yè)最低，商品價格保持在最低價格線上，然后利用成本優(yōu)勢打開市場，擴大市場份額，最終取得同等市場條件下的超平均利潤，成為零售行業(yè)成本領先戰(zhàn)略的經營典范。

三、案例分析

筆者僅從物流循環(huán)鏈條的各個點上看沃爾瑪是如何實施成本領先戰(zhàn)略的。

(一)購貨環(huán)節(jié)采取向工廠直接購貨、統一購貨和輔助供應商減少成本等方式來降低購貨成本

1.直接向工廠購貨方式。很多商家采取的是代銷的經營方式，以規(guī)避經營風險，沃爾瑪卻實施直接買斷購貨政策，而且對于貨款結算采取固定時間決不拖延的做法。沃爾瑪的平均應付期為29天，競爭對手凱瑪特則需45天。這種購貨方式雖然使沃爾瑪需要冒一定的風險，但供應商的利益得到了保護，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，贏取了供應商的信賴并同供應商建立起友好融洽的合作關系，從而保證了沃爾瑪的最優(yōu)惠進價，大大降低了購貨成本。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪實行向生產廠家直接購貨的策略，使采購成本降低了2%~6%。2.統一購貨方式。沃爾瑪采取中央采購制，盡量由總部實行統一進貨，特別是那些在全球范圍內銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽訂采購合同，由于數量巨大，其獲得的價格優(yōu)惠遠遠高于同行，形成他人無法比擬的低成本優(yōu)勢。3.輔助供應商減少產品成本方式。沃爾瑪通過幫助供應商改進工藝、提高質量、降低勞動力成本、分享沃爾瑪的信息系統等，輔助供應商實現最低成本，從而提高收益率。

(二)存貨環(huán)節(jié)采取建立高效運轉的配送中心 以保持低成本存貨

配送中心 的任務就是將供應商大量運達的商品配送至各分店。為提高效率，配送中心內部實行完全自動化，所有貨物都在激光傳送帶上運入和運出，效率非常高，平均每個配送中心可同時為三十輛卡車裝貨，并可為送貨的供應商提供135個車位。配送中心的高效運轉使商品在配送中心的時間很短，一般不會超過48小時。這種建立配送中心的方法，大大提高了庫存周轉率，縮短了商品儲存時間，有效避免了公司在正常庫存條件下由各店鋪設置倉庫所付出的較高成本。在沃爾瑪 各店鋪銷售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，庫存成本比正常情況下降低了50%。

(三)在運輸環(huán)節(jié)，沃爾瑪自身擁有車隊，有效地降低了運輸成本

在整個物流鏈條中，運輸環(huán)節(jié)是最昂貴的部分，如果運輸車隊省下的成本越多，那么整個物流鏈條節(jié)省的錢就會越多。為降低運輸成本和提高效率，沃爾瑪采取了自身擁有車隊的方法，并輔之全球定位的高科技管理手段，保證車隊總是處在一種準確、高效、快速、滿負荷的狀態(tài)。沃爾瑪各店鋪從向總部訂貨到實現補貨，僅需2天，而競爭對手需要4至5天才能實現補貨一次。據沃爾瑪自己的統計，沃爾瑪的商品運往商店的成本，即進貨費用占商品總成本的比例只有3%，而競爭對手則需要4.5%-5%。這就保證了沃爾瑪能以快速的服務和低廉的價格獲得與競爭者同樣的利潤。

(四)日常經費管理環(huán)節(jié)進行嚴格控制

沃爾瑪對于日常費用的控制可謂達到了極點，在行業(yè)平均水平為5%的情況下，沃爾瑪整個公司的管理費用僅占公司銷售額的2%。為維持低成本的日常管理，沃爾瑪在各個細小的環(huán)節(jié)上都實施節(jié)儉措施。如辦公室不置昂貴的辦公用品和豪華裝飾，店鋪裝修盡量簡潔，商品采用大包裝，減少廣告開支，鼓勵員工為節(jié)省開支出謀劃策等等。另外，沃爾瑪的高層管理人員也一貫保持節(jié)儉作風，即使是總裁也不例外，首任總裁山姆與公司的經理們出差，經常幾人同住一間房，平時開一輛舊二手車，坐飛機也只坐經濟艙。可以說，沃爾瑪一直想方設法從各個方面將費用支出與經營收入比率保持在行業(yè)最低水平，這就使沃爾瑪在日常管理方面獲得了競爭對手無法抗衡的低成本管理優(yōu)勢。

四、啟示

(一)找準適合的競爭戰(zhàn)略 并加以正確實施

沃爾瑪能夠取得今日的成就，很大程度上歸功于其成本領先戰(zhàn)略的正確運用。沃爾瑪對于自己的經營對象非常清楚，它既不是產品也不是市場，而是成本。只有成本領先才是市場競爭取勝的關鍵。基于此，沃爾瑪確立了成本領先的競爭戰(zhàn)略并進行了正確實施。反觀那些業(yè)績平平、在夾縫中艱難生存的企業(yè)，他們絕大多數沒有明確的競爭戰(zhàn)略，往往既不是低成本控制者，也不是獨樹一幟的產品或服務提供者，模糊不清的戰(zhàn)略加之不恰當的實施策略與措施，使這類企業(yè)經常處于微利甚至虧損的狀態(tài)。我國大部分零售企業(yè)就屬于這種情況。在我國已加入世貿組織的今天，在大量外來零售企業(yè)以其明晰的競爭戰(zhàn)略和強有力的競爭態(tài)勢獲取大量市場份額的時候，這些企業(yè)如果不盡早確定自己的競爭戰(zhàn)略，創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，遲早要被市場所淘汰。因此，盡快確定符合企業(yè)自身發(fā)展的基本競爭戰(zhàn)略并予以正確實施是我國零售業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的關鍵。

(二)全員全過程參與成本領先戰(zhàn)略的實施

成本領先戰(zhàn)略的實施涉及到企業(yè)的方方面面，因此不能只寄希望于企業(yè)當中的某一個環(huán)節(jié)或某一個部門，而是要求全員參與到成本控制中去，進而營造一種注重細節(jié)、精打細算、講究節(jié)儉、嚴格管理、以成本領先戰(zhàn)略為中心的企業(yè)文化，使一切行動和措施都圍繞這個核心開展。

(三)及時與供貨商結算貨款，取得供貨商的信任與合作，實現雙贏

目前，我國一些零售商由于自身經營不善長期拖欠供貨商貨款，，或者為了提高自身的利潤采取了向前壓榨供貨商利潤的方式，如向供貨商收取進場費、上架費、服務費等等，使供貨商叫苦不迭，嚴重影響了供貨商的利益根本談不上雙贏。

(四)由于真正做到成本領先，故能對消費者真正實施“天天平價，薄利多銷”，博得消費者的高度信任

我國一些零售商大玩空手道實行代銷，或收租場費實行自銷，或搞亂收費實行報銷……由此增加的費用，最終也統統讓顧客掏腰包!“天天平價”讓消費者“想說愛你不容易”。同時，薄利多銷更猶如一把“圓月彎刀”，表面上是讓利出售，圖個好銷，骨子里卻恨不能將“上帝”的血一股腦兒放掉!諸如：原價1888元，現價699元，大玩吉祥數或準整數的數字游戲;迎新“大甩賣”，清倉“大處理”，大玩機不可失、時不再來的心理游戲;“買一送一”，“滿一百，送五十”，大玩投機取巧的文字游戲……凡此種種，任憑顧客慧眼擦得雪亮，總有蹊蹺難以識破，除非你不買，否則傷心總是難免的。在這種充滿欺詐的行為中，便宜也好，微利也罷，多半是一錘子買賣而已，怎能取得消費者的信任?

總之，在目前我國大力提倡建設和諧社會、節(jié)約社會的背景下，沃爾瑪的成本領先戰(zhàn)略戰(zhàn)略無疑會給我國的企業(yè)帶來啟迪。

【沃爾瑪的成本領先戰(zhàn)略】相關文章：

沃爾瑪是哪個國家的05-09

沃爾瑪的所屬行業(yè)與特點03-11

沃爾瑪超市實習報告06-13

沃爾瑪在中國的選址策略包括哪幾點11-29

沃爾瑪超市市場調查報告04-14

戰(zhàn)略管理心得04-28

戰(zhàn)略管理心得12-18

《砍掉成本》有感04-28

成本述職報告07-07

企業(yè)戰(zhàn)略管理06-18