績效考核指標
績效考核指標1
隨著我國市場經濟的不斷發展，交通運輸市場的競爭日趨激烈。目前企業間的競爭已經不再是單純的產品、勞務、技術、資本之間的競爭，更多地表現為企業文化和管理制度等無形的軟實力競爭，競爭的方式由單一戰術的競爭轉向全方位的戰略競爭。雖然現行鐵路運輸企業的績效考核指標體系考慮了安全責任、服務質量等戰略因素，但仍然存在一些不足。鐵路運輸企業想要提高競爭力、實現可持續發展，應實施戰略管理。平衡計分卡就是一種有效的戰略管理工具，能夠從財務、顧客、內部流程、學習與創新 4 個維度全面、系統、動態地展現企業戰略成功的關鍵因素，揭示企業績效管理的不足，提供改進的方向和思路，促進企業績效的持續改進以實現戰略目標。
1 鐵路運輸企業績效考核指標體系構建
平衡計分卡將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值，將價值創造的結果與動因聯系在一起，使企業的戰略目標位于管理活動的中心。在構建鐵路運輸企業績效考核指標體系時，首先應明確企業 4 個維度的戰略目標，然后用戰略地圖將企業獨特的戰略描述出來，最后在此基礎上將戰略目標轉化為可衡量、可分解、具有內在邏輯聯系的績效考核指標，從而形成一整套與企業戰略緊密結合的績效考核指標體系。
1.1 戰略目標的確定
平衡計分卡通過分析鐵路運輸企業自身特點和外部環境變化，制定鐵路運輸企業的戰略目標。從財務、顧客、內部流程和學習與創新 4 個維度對鐵路運輸企業整體戰略目標進行分析，4 個維度分別從不同的層面來實現戰略目標，同時每個維度之間又相互聯系，相輔相成。
1.2 戰略地圖的'確定
戰略地圖是以平衡計分卡的 4 個維度目標為核心，通過分析 4 個維度目標的相互關系繪制的企業戰略因果關系圖。其核心內容包括企業通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產 (學習與創新)，創新和建立戰略優勢和效率 (內部流程)，進而使公司把特定價值帶給市場 (顧客)，從而實現股東價值 (財務)。戰略地圖的構建流程如下：①明確戰略地圖的 4 個維度;②構建每個維度的一級主題和二級主題，這也是制作戰略地圖的關鍵，一級主題是這個維度的小目標，而二級主題則為實現目標的核心舉措;③將戰略與戰略地圖結合起來進行系統性的檢討，確保戰略地圖能有效和完整地體現戰略的各項內容和思想 。
2 鐵路運輸企業績效考核指標體系分析
2.1 考核指標權重的確定
層次分析法是指將一個復雜的多目標決策問題作為一個系統，將目標分解為多個目標或準則，進而分解為多指標的若干層次，通過定性指標模糊量化方法計算出目標權重。層次分析法的優點是把定性與定量方法有機結合起來，將決策者的主觀判斷與政策經驗導入模型，并加以量化 。層次分析法適用于多目標、多準則、多時期等的系統評價。具體步驟如下：①將確定的考核指標進行指標遞階層次結構體系的建立;②將每一個層次的指標進行兩兩比較，確定重要程度的比較值 ;③建立判斷矩陣，計算被比較指標的相對權重;④計算各層指標的組合權重。采用層次分析法確定鐵路運輸企業績效考核指標體系權重步驟如下。
(1)確定準則層并進行打分。在平衡計分卡的鐵路運輸企業績效考核指標的基礎上，通過調查問卷確定準則層的內容同時對同一準則層的指標進行打分。20xx 年底在 S 鐵路運輸企業辦公室、總工室、計統處、財務處、審計處、人事處、勞資處、職教處、機務處、運輸處，以及基層站段的計財科、收入科、技術科等管理科室和運轉車間、行包車間等生產車間進行問卷發放，共發出問卷 200份。同時，也將問卷發放至由其他鐵路運輸企業管理層和高校教授共 15 人組成的專家組。
(2)利用層次分析法對打分結果進行處理。利用 yaahpV10.2 軟件對收回的問卷進行計算并進行一致性檢測。由于每個部門的考核關注點不同，涉及到的維度和指標的重要程度也不同。因此，分別從管理部門和生產部門 2 個層面進行問卷處理和權重計算。
(3)確定績效考核指標體系的權重。將處理并計算后的結果與所調研的鐵路運輸企業的領導與專家進行座談，并將初步生成的權重結果反饋到各個部門，經鑒定確定了 S 鐵路運輸企業的績效考核指標的權重。
S 鐵路運輸企業在績效考核中對于 4 個維度的重視程度基本相同，這與傳統的只關注財務績效的思想相比，更加關注企業的總體全面發展。同時，將關鍵考核指標細化并賦予具體的權重，使考核有理有據，并且能夠做到公平公正，對企業及員工都有很強的激勵作用。需要注意的是，鐵路運輸企業在運用平衡計分卡績效考核體系時，在企業發展的不同時期，所確定的指標權重需要適時地調整，以實現企業的績效動態管理，達到平衡計分卡績效考核的目的和效果。
2.2 考核指標體系的保障措施
(1)結合預算，分解落實績效考核指標。鐵路運輸企業在實施平衡計分卡績效考核指標體系時，應與預算相結合，從經營效益、顧客服務、運營管理、學習與創新 4 個維度分解總體目標、選擇關鍵指標，建立目標及指標間的因果關系、確定目標值。同時將每個具體的考核指標由企業下達到部門，再由部門下達給每一位員工，確保員工的工作方向同企業的整體目標協調一致。
(2)建立支持平衡計分卡績效管理的信息系統，實現績效動態管理。鐵路運輸企業有效實施平衡計分卡績效考核指標體系的一個必要條件，是構建支持平衡計分卡績效管理的信息系統。一個全覆蓋、高效運行的信息化系統，能夠快速高效地進行數據采集，實時跟蹤考核對象的工作完成情況，及時進行績效的分析、反饋，適時完善和修正考核指標及其權重，實現績效動態管理。在匹配的信息系統的支持下，才能提高績效管理的效率和透明度，促進企業有效實施戰略績效管理。
(3)加強領導和員工對平衡計分卡的學習與溝通。實施平衡計分卡績效考核指標體系是一系列非常復雜的管理變革過程，它牽涉到企業每個層級和每一位員工。因此，各層管理者的參與和支持、員工的正確認識是平衡計分卡績效考核指標體系順利實施的保障。鐵路運輸企業應加強領導和員工對平衡計分卡的學習，定期培訓，積極宣傳，同時建立學習溝通與反饋機制，實現全員了解、全員參與。
3 結束語
平衡計分卡績效考核指標體系是一種專業性很強的企業戰略和績效管理工具，可以有效解決企業績效考核與戰略脫節的矛盾。在實際使用過程中，鐵路運輸企業應結合自身實際情況，從企業戰略目標出發，靈活運用。以S鐵路運輸企業為例，通過分析企業戰略目標，繪制企業戰略地圖，在此基礎上將戰略目標層層分解，為 S 鐵路運輸企業構建基于平衡計分卡的績效考核體系，強調績效管理和企業戰略之間的緊密關系，使得 S 鐵路運輸企業的績效考核體系更加明確、規范、完善，為鐵路運輸企業構建更科學的績效考核體系提供了依據。但是，由于給出的結果宏觀性較強，對部門和個人的針對性還不夠，企業可以根據自身特點構建單個部門甚至個人的平衡計分卡，進而將平衡計分卡績效考核理念更好地傳遞到企業的各個層面。
績效考核指標2
1價格與成本指標
采購的價格與成本指標包括參考性指標及控制性指標。參考性指標主要有年采購總額、采購人員年采購額及年人均采購額、各供應商年采購額及供應商年平均采購額、各采購物品年度采購基價(也稱預算價或標準價)及年平均采購基價等。它一般是作為計算采購相關指標的基礎，同時也是展示采購規模，了解采購人員及供應商負荷的參考依據，是進行采購過程控制的依據和出發點，常提供給公司管理層參考。而控制性指標則是展示采購改進過程及其成果的指標，如平均付款周期、采購降價、本地化比率等。列舉如下：
(1)年采購額
年采購額包括生產性原材料與零部件采購總額、非生產性采購總額(包括設備、備件、生產輔料、軟件、服務等)、原材料采購總額占生產成本的比例等。其中最重要的是原材料采購總額，它還可以按不同的材料進一步細分為包裝材料、電子類零部件、塑膠件、五金件等;也可按采購付款的幣種細分為人民幣采購額及其比例、不同外幣采購額及其比例。原材料采購總額按采購成本結構又可劃分為基本價值額、運輸費用及保險額、稅額等。此外，年采購額還可分解到各個采購員及供應商，算出每個采購人員的年采購額、年人均采購額、各供應商年采購額、供應商年平均采購額等。
(2)采購價格
采購價格包括各類原材料的年度基價(或稱標準價、預算價)、所有原材料的年平均采購基價(或折算的采購價格指數)、各原材料的目標價格、所有原材料的年平均目標價格(或折算成采購目標價格指數)、各原材料的降價幅度及平均降價幅度、降價總金額、各供應商的降價目標(降價比例金額)、本地化目標(金額與比例)、與兄弟公司聯合采購額及比例(尤其適合于大型工業集團、跨國公司、下屬企業)、聯合采購的`降價幅度等。
(3)付款
付款包括付款方式、平均付款周期、目標付款期等。
2質量指標
質量指標主要是指供應商的質量水平以及供應商所提供的產品或服務的質量表現，它包括供應商質量體系、來料質量水平等方面。
(1)來料質量
來料質量包括批發質量合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、來料免檢率、來料返工率、退貨率、對供應商投訴率及處理時間等。
(2)質量體系
質量體系包括通過ISO國際質量體系認證的供應商比例、實行來料質量免檢的物品比例、來料免檢的供應商比例、來料免檢的價值比例、開展專項質量改進的供應商數目及比例、參與本公司質量改進小組的供應商人數及供應商比例等。
3企劃指標
企劃指標是指供應商在實現接收訂單過程、交貨過程中的表現及其運作水平。包括交貨周期、交貨可靠性以及采購運作的表現，如原材料的庫存等。
(1)訂單與交貨
訂單與交貨包括各供應商以及所有供應商平均的準時交貨率、首次交貨周期、正常供貨的交貨周期、交貨頻率、交貨數量的準確率、訂單變化接受率、季節性變化接受率、訂單確認時間、交貨運輸時間、平均報關時間、平均收貨時間、平均退貨時間、退貨后補貨的時間等。
(2)企劃系統
企劃系統包括供應商采用企劃系統的程度、實行“即時供應”的供應商數目與比例、原材料的庫存量(或庫存周期)、使用周轉包裝材料的程度與供應商數量、訂單數量。平均訂貨量、最小訂購數量等。
4其它采購效果指標
其它與采購及供應商表現相關的指標有供應商總體水平、綜合考核以及參與產品或業務開支、支持與服務等方面的指標。
(1)技術與支持
技術與支持包括采用計算機系統處理行政事務以及采用E—mail(電子郵件)聯系處理業務的供應商數目錄、采用E—commerce(電子商務)的供應商數量、參與本公司產品開發、工藝開發的供應商數量及程度、能用英文直接溝通的供應商數量等。
(2)綜合指標
綜合指標包括供應商總數、采購的物品種數及項目數、供應商平均供應的物品項目數、通過ISO國際質量體系認證的供應商數目、獨家供應的供應商數目及比例、伙伴型供應商及優先型供應商的數目及比例等。
5采購效率指標
采購效率指標是指與采購能力如采購人員、采購系統等相關的指標。
(1)采購人員
采購人員包括采購部總人數以及戰略采購前期采購、后期采購人員的比例、采購人員的年齡、工作經驗等教育水平結構、采購人員語言結構、采購人員培訓目標及實施情況、采購部人員流失率等。
(2)管理
采購人員的時間利用結構(處理文件、訪問供應商等)及比例、采購人員的紀律執行情況(考勤等)、采購人員的工資級別及費用情況、采購行政管理制度的完整性軟合同管理、權限規定、行為規范、供應商管理程序的完整性(如供應商審核、供應商考評、采購系統的審核及評估目標與水平等)。
績效考核指標3
人力資源在21世紀越來越受到重視，新時期企業之間的競爭實質上是人才的競爭，優秀的人才資源是企業長久發展的支撐。績效考核以企業組織所制定的標準為依據，采取科學的方法對員工的工作行為和結果進行收集、分析、評價和反饋，同時相關人員對員工進行評價。績效考核是人力資源管理的重要內容，維護企業內部管理機制的正常運作，而人力資源經理績效考核則是人力資源管理工作的核心。為了在激烈的市場競爭中立足，做好企業人力資源管理工作，企業必須要構建人力資源經理績效考核指標體系。
一、構建人力資源經理績效考核指標體系的原則
1.客觀性原則
要根據人力資源本身的特點來構建人力資源經理績效考核指標體系，由于人力資源的性質是特殊的，所以其績效考核方式應該采取領導與群眾的綜合考核方法，秉承客觀、公平的原則。
2.全面性原則
人力資源經理績效的考核指標體系應該要反映人力資源經理績效的各個方面，因此要按照我國現行的法律規定來重點考核人力資源經理的工作業績，全面考核人力資源經理的德、能、勤、績、廉五個方面。
二、人力資源經理績效考核指標體系構建思路
企業的戰略目標可以分解成為各部門目標以及各職位目標，進而對職位目標進行分解最終確定績效考核指標。只有通過職位分析才能分解職位目標，而職位說明書劃分了職位職責和具體內容，是構建績效考核指標體系的基礎。
構建績效考核指標體系，首先要用科學合理的.方法來確定績效考核指標比重，然后檢驗績效考核指標一致性，計量并標準化績效考核指標。績效考核指標初步制定后要通過反復試測來反饋績效考核指標體系中的問題，修改過后進入下一輪檢驗，通過循環完善最終構建起適應企業發展需求的績效考核體系。
三、構建人力資源經理績效考核指標體系
1.對人力資源經理的職位分析
人力資源經理的績效水平是人力資源管理工作的核心，人力資源經理的職位目標是參與協助制定、組織執行企業人力資源戰略，為企業的經營管理提供人力保障。人力資源經理的職位目標可以分為8個職位職責：人力資源規劃、人員培訓開發、人員招聘配置、績效管理、薪酬管理、員工關系、職業生涯、部門預算；為了完成這8個主要職位的職責還需要分為22個細分工作，其中有建立健全人力資源制度和健全培訓制度等。
2.確定績效考核指標比重，檢驗考核指標一致性
績效考核指標比重的確定要分兩步走：（1）確定一級指標的比重。一級指標的比重要通過德爾菲法來確定，該方法主要是讓人力資源管理專家不斷填寫設置比重的意見和建議，通過不斷地反饋信息使專家意見趨于統一，最終得出合理方案。（2）確定二級指標的比重。確定二級指標的比重要使用層次分析法（又稱 AHP法），該方法主要是一定程度上克服了在比重確定過程中定性分析向定量分析轉化的難題。在指標比重確定中列出兩兩比較的判斷矩陣，矩陣中各元素是成對比較指標的結果，是主觀估計所得的；而相對重要程度是在數據資料、專家意見和評價主體經驗的基礎上不斷研究所得的。綜上，判斷矩陣并非是一致性的矩陣，還需要對其一致性進行檢驗。
檢驗判斷矩陣的一致性十分重要，因為只有判斷矩陣的一次性讓人感到滿意時在層次分析基礎上分析的結論才是科學合理的。
3.計量與標準化績效考核指標
（1）對人力資源經理績效考核指標進行計量可以使得績效考核指標體系更具操作性，本文采取“里克特5點等級法”將測評指分為5個等級，分別是A級：10分、B級：8分、C級：6分、D級：4分、E級：2分。（2）確定人力資源經理績效考核指標等級。每個評分者的評分乘以相應的比重就是最終所得分，根據最終所得分可以判斷人力資源經理績效考核指標的等級。等級也分為5個，分別是優秀：90至100分、良好：80至89分、中等：70至79分、及格：60至69分、不及格：60以下。
4.反復試測、修訂績效考核指標體系
經過以上過程后初步形成了人力資源經理績效考核指標體系，接下來要對指標體系進行反復測試，在試測的同時應當注意：（1）明確試測的目的是對指標體系進行檢驗；（2）要注意所抽取的試測對象要全面，需要包括人力資源經理、其上級、人力資源管理部門的主管和相關專員等；（3）加強對試測人員的培訓，培訓內容包括程序、注意事項以及時間的控制等；（4）試測要在適合的環境下進行，最大程度上保證試測的有效性、準確性；（5）試測結束后撰寫總結報告，對測試結果進行及時、真實地反饋，分析試測的結果并對人力資源經理績效考核指標體系提出反饋和建設性意見。（6）對修訂后的考核指標體系進行下一輪的檢驗，如此循環往復，不斷完善考核指標體系，直到最終構建起適應企業發展的人力資源經理績效考核指標體系。
四、結語
人力資源是企業最寶貴的資源，人力資源績效考核體系更是在企業管理中越來越凸顯出其作用和價值，無論是對于提高員工的工作效率還是提高企業的總體管理水平都起著舉足輕重的作用。而本文探討的人力資源經理績效考核指標體系對于人力資源經理的聘任、培養、考核具有重要意義，對企業人力資源管理更是至關重要。
參考文獻：
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[2]李晾，毛園園.人力資源經理績效考核指標體系的構建[J].經濟， 20xx （12）.
績效考核指標4
績效考核表
如何設定目標
目標績效來源于對企業經營目標的分解，即為完成戰略而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。
從管理學上說，目標是比現實能力范圍稍高一點的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一種夢想;“標”者，尺度也。目標就是有尺度的目標，沒尺度的夢想叫幻想、空想、異想天開。
目標不是憑空吹出來的，不是虛刻畫出來的，不是閉門造車想出來的，而是企業上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實的數據，有人認同，有完成的周期，還要有激情，要經過精確的預算和計劃。
目標設立后，企業一定要想辦法把它變成大家的夢想，要讓每一個員工都去認同它。只有當員工和公司存在共同信念時，員工才能在一家公司深入長期地發展。
通過目標分解所得到的指標，其考核的內容是每個崗位、每個人最主要的且必須完成的工作。各層級人員的目標指標是層層分解而得的。績效考核必須是由上而下的，董事長、總經理要以身作則，單純地只對普通員工做考核是不能形成企業的考核文化的。
常見的指標
銷售額(銷售收入) 生產成本(次品率、產品成本、生產員工產值、生產成本降低率)
采購成本(原材料成本、設備成本、進貨成本)
管理成本(運營成本節約率)
營銷成本(費銷比)
人員工資成本(人才達成率、人才培訓率、工作飽和度、工資效益比)
稅務成本(節稅率、稅銷比)
商業模式建設(商業模式的量化、標準化、有形化)
生產系統建設(生產流程、標準的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
組織系統建設(組織系統的方案制定、頒布、培訓、實施、修訂、評估)
業務系統建設(業務流程的制定、頒布、培訓、實施、修訂)
財務體系建設(財務流程、規章制度的制定、頒布、培訓、實施、修訂)流程體系建設(運營流程的'制定、頒布、培訓、實施、修訂)
常見績效考核方法：
績效考核，是企業績效管理中的一個環節，常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程如EMBA、CEO12篇及MBA等均將績效考核方法的設計與實施作為針對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內，主要是人力資源部門的核心工作之一。
一、相對評價法
(1)序列比較法
(2)相對比較法
華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核
華恒智信-KPI、BSC、EVA績效考核
相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。
(3)強制比例法
強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進行考核的方法。
二、絕對評價法
(1)目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。
(2)關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。
(3)等級評估法
等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。
績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。
四、目標績效考核法
目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。
五、寫實考評法
考核指標的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;
M：(Measurable)-----可量化的。一家企業要量化老板、量化企業、量化組織架構。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數字化的。沒有數字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現誤差;
A：(Attainable)-----可實現的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠實現的，既不過高也不偏低。比如對銷售經理的考核，銷售收入20xx萬，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現性的指標。指標的目標值設定應是結合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;
R：(Relevant) ------實際性的、現實性的，而不是假設性的。現實性的定義是具備現有的資源，且存在客觀性、實實在在的;
T：(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規定的時間內完成，時間一到，就要看結果。如要求20xx萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規定在多長時間內完成20xx萬的銷售額，這樣才有意義。
績效考核指標5
摘要：近幾年，隨著我國醫療技術的不斷進步，醫療改革的不斷發展，在醫院中實施管理中出現了一種新的方式手段，既績效考核，與醫院中的會計成本核算有非常密切的關聯，在對醫院成本控制中，能夠通過績效考核管理更進一步地進行控制，同時在人力資源管理與財務管理工作中，績效考核也是其重要的一部分，在目前我國醫院來說，完整的績效考核能夠有效地促進醫院發展。
關鍵詞：績效考核指標；醫院會計；成本核算體系
0引言
目前隨著我國醫療改革的不斷發展，在醫療結構內部中的管理方面存在非常大的改變，醫院面臨著巨大挑戰，如何充分調動醫院員工的積極性、提高對工作的熱情，在對會計成本核算體系成功建立的同時，對醫院員工進行績效考核工作等，是醫療改革中最主要的問題之一[1]。本文中主要針對我國醫院中績效考核與醫院會計成本核算體系的如何構建，兩者之間的關系進行研究分析，旨在提高我國醫院的綜合競爭力，現報道如下。
1我國醫院績效考核中出現的問題
在實際情況中，醫院的總目標與考核方案差距較大，在對績效考核方案制定中，將醫院的總體目標與各個科室間的績效考核進行分離，使得在各個科室中不能有效落實醫院的總目標，僅僅是完成各科室內的目標。績效考核的指標已經無法滿足該醫院繼續發展的需求，有少部分的醫院，在對醫院內部績效考核中，僅僅將財務指標作為考核的唯一標準，一昧地追求經濟效益，對其余的各種重要指標直接忽視，導致在醫院中的各個階層之間的'發展受到較大的影響，降低醫院的服務水平，嚴重影響到醫患之間的關系，破壞人們心中醫院的地位，同時隨著時間越來越長，這種關系會越來越嚴重。醫院中的考核要求不統一、不規范、不標準，部分醫院僅僅在臨床科室中所設立的績效考核標準較為嚴格，而在其他科室中則較為松散，這會打擊臨床科室的工作人員的工作熱情、工作積極性，同時在相對而言重要程度較低科室中所設立的考核指標較低，該科室的工作人員容易拿到獎金等，這會加劇兩者之間的矛盾。在醫院中的績效考核是一項具有系統性、復雜性的工作，其中所涉及到的物力、人力比較廣、多，必須要進行有效的管理措施，發揮出績效考核的真正作用，醫院中的領導者必須要起帶頭作用，在對醫院工作人員的績效考核中做到公平、公正、公開[2]。
2我國醫院中會計核算模式中出現的問題
在傳統的會計成本控制中，僅僅能計算相對簡單的經濟損益，對于醫學比較復雜的會計成本核算還要有一定的技能基礎才能夠實現，同時在醫院中不同科室較多，部門之間存在復雜的關聯，只有確保醫院中會計核算工作順利的進行，才能夠保證各一位工作人員的收益，在目前我國的大部分醫院中，在薪酬方面的分配上都會出現一些問題，主要就是不能按勞分配。
3醫院發展過程中績效考核與成本核算體系構建的作用
提升醫院在發展過程中的綜合競爭力，目前我國醫療市場的競爭日益激烈，提高醫院綜合競爭力的根本方式就是做好對醫院員工的績效考核以及建立健全的成本核算體系，目前我國市場經濟的不斷發展，其中不確定因素不斷增多，風險越來越高，醫院在進行發展的過程需要對自身服務質量進行提升，通過績效考核的方式來促進成本核算。在醫院中通過績效考核進行成本預算，能夠重新組合醫院中的醫療資源，優化醫療資源的使用效率，除了能夠將物力、人力更充分地發揮出來以外，還能夠進一步提高醫院的進行效益，同時將醫院中所有的醫療成本公開，有效節約醫療成本，加快工作效率。
4優化醫院績效考核、會計成本核算方式
首先明確績效考核、會計成本預算的首要目的，確定績效考核指標，我國大部分醫院中的績效成本預算是將經濟核算為基本，將綜合指標作為考核手段的體系；同時在對醫療人才選用時要嚴格，通過考核之后必須要進行相關理論的培訓，其中比較關鍵的職位，在選撥人才時更要重視[3]。將以往的績效管理觀念進行改變，將績效考核作為出發點，在管理體系中融入會計成本核算，改變會計管理人員對成本核算的認知，轉變理念，在實際運用是根據不同情況進行靈活變通；將國外醫學優秀、科學的績效考核體系引入，同時通知結合我國的實際情況進行變通，因各個科室之間的考核目標、方式均不同，因此在對某一績效進行考核中，不能僅僅依靠單一的考核標準，必須要建立起分工明確、層次廣的績效評價標準，確保公平、公正。對績效成本核算管理工作必須要進行嚴格的監管，在醫院中成立績效管理部門，當績效成本核算工作出現問題時，及時處理、解決，在醫院內部建立起完整的懲罰制度以及獎勵制度，同時建立起科室、部門之間的溝通的渠道，保證各科室、部門之間信息的溝通，能夠進行有效的績效管理，按照按勞分配的原則進行薪酬方面的分配[4]。
5結束語
當市場經濟發展到一定程度，會計成本核算體系與績效考核指標會相結合，在醫院中也是如此，是我國國情市場競爭的爭創表現，成本核算與績效考核的結合保證了公正、公平，同時提高醫院中工作人員的積極性，提高度工作的熱情，在降低成本的同時，創造出更多的經濟效益，同時提高醫院整體的醫療服務水平、質量.
參考文獻
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績效考核指標6
摘要：隨著社會的不斷發展，如今的企業在管理過程中出現了各種管理制度，而企業績效考核是企業發展的最大動力。完善的績效考核制度能很大程度地激發企業職工的工作積極性，還能使企業員工的勞動成果得到公平公正的評價，付出的勞動能得到應有的回報。同時還能提高企業在同行業的競爭力。關鍵績效指標法(簡稱KPI)對企業績效考核體系在實施流程和壯大發展中的管理地位作分析，并科學合理運用KPI績效考核體系以達到企業的預定目標。
關鍵詞：KPI；績效考核；指標體系；管理；構建
在目前這個市場經濟訊速發展的時代，績效考核是保證企業正常并高速運轉基礎，是實現企業有效管理的最大力量，也是檢查企業運行質量的參考標準。所以一個企業的發展和管理狀況就需要考察其企業的績效體系是否健全合理。KPI績效考核指標體系以提高企業的整體競爭力為目標，以尋找各個關鍵工作點之間的關聯，然后結合KPI機制建立兩者之間的關聯，從而將整個企業對未來的發展規劃細分到企業的各個部門之中。構建適合本企業的KPI績效考核指標體系就至關重要，也是引導企業良好發展的指路牌。
一、績效考核和KPI的涵義
績效考核即是企業的管理者針對企業職員平時的工作表現和勞動成果作出公平準確的評價的一種考察方式。這樣不僅能對企業職員作出客觀公正的評價，并依據職員的付出成果采取相應的`獎勵制度和懲罰方式。可以讓有一定成果的員工做經驗分享并討論分析得出最適合企業本身的機制，以提升企業的整體效益。績效考核有三個顯著的特征：一是根據考核體系得出的員工成果和擅長方面作出針對性的人才分配；二是根據績效考核結論對員工的薪酬進行合理的分配，而且比較公正合理；三是操作簡單成熟的績效考核體系能提高考核的效率和對結果的真實性提供依據，讓企業管理者更好更快的挖掘到相應的人才，幫助企業迅速壯大并擴大規模。KPI關鍵績效指標法是以解決戰略實施問題而設計出來的一種戰略分解但又能把控全局的辦法。其主要是要找到實現企業發展規劃的主要影響因素，然后對這些因素進行細化分解，甚至將對應的工作細分到某個部門或者是某個人的頭上，這種分級的績效考核指標體系能讓企業朝著良好的方向發展。
二、績效考核指標體系的現狀分析
當前的企業部門績效考核指標體系還不夠科學健全，還存在一些問題需要分析解決，主要有三個方面，分別是：一是績效考核設置的指標不夠明確。由于考核的目的性不夠準確，那考核就沒有了重心，無法將目標細分至企業的各個部門，員工也就無法集中精力去實現這些可能有重復的目標，自然工作效率也就不高，無法實現提升企業的效益。二是績效考核指標體系沒有具體的衡量依據，導致沒有得到相關的數據進行評估考察。很多企業脫離公司的實際情況建立了很多很細的考察體系，使考察過于繁瑣且出現了形式化，讓員工缺乏了積極性而失去了績效考核的真實意義。三是績效考核指標體系的制定只是部門管理者的單方面意愿，未征求其他部門和被考核者的意見和贊同。這就會導致KPI的參與積極度不夠，又由于沒有完善的激勵機制做支撐，項目完成的滿意度與員工的實際薪酬關聯性不強，就會出現讓績效評估無法順利的推行和達到預期的結果。
三、關鍵績效指標(KPI)績效考核體系的構建
KPI是根據企業自身的一些關鍵數據進行設定、提取、運算、分析，然后再決定此項績效的具體流程的一種目標可控的管理指標。KPI是根據企業的目標進行分析細化，提取出來其中比較具有代表性的重點指標，然后根據具體的目標選擇績效考核的操作方式。這種考核方式目標明確，而且具體責任細分至各個部門，更加有利于目標的實現和任務完成的具體情況有考察的依據。第一是確立企業的戰略目標，然后根據KPI的企業部門績效考核體系將目標分為宏觀組織和主要的業務流程。然后高層領導討論主要目標和大的操作方向。主要的業務流程是保證宏觀組織目標實施的基礎。有了具體的組織結構就可以獲得各個部門支持的KPI，再逐步細分宏觀組織細分到重要的微觀組織，細化各個具體的流程至企業的各個職能部門，這樣對于各個部門的工作就有了具體的考察項目，也就能衡量各部門的完成情況。各部門又會將項目的具體工作細化至團隊、小組甚至是個人，這樣就形成了更加微觀的組織，考察情況就縮小了范圍，企業就可以根據完成情況對各部門的工作進行總結評價并采取相應的獎懲制度。每一個為企業的勞動成果作出貢獻的員工就會得到該有的福利待遇。這種頭腦風暴分析法就是不斷的分解戰略目標的KPI要素。包括財政部門的利潤和資產管理，人力資源的員工分配，技術部門的技術支持，銷售部門的服務質量，市場部門的網絡銷售和市場推廣宣傳，以及制造部門的加工和質量監控緊密結合，各司其職就出現了優秀的制造企業。第二是確定企業KPI的實施和匯總。企業制造的關鍵是有優秀的制造，具體包括如期交貨、提高技術降低浪費以控制成本、保證質量的控制減少次品廢品的出現。在匯總時就不止靠企業的生產部門了，任何一個單體部門都不足以支撐整個企業的目標實現，這就需要KPI的宏觀目標下的各個部門緊密合作、共同努力以及各司其職的成果。建立企業級、部門級KPI，甚至個人級KPI，然后建立對應的業務流程和部門職能、職位的分解和統一匯總。第三是確立評估績效的時間和評定反饋。根據不同的企業目標、部門類別和職位的不同確定不同的評估時間。對于管理部門和技術部門的高層管理職位的評估時間相對長一些，而對其他類員工需縮短考察時間。根據得到的考察依據對員工的工作進行指導和評定，發現問題并及時調整解決。和評估較低的員工溝通交流，幫助員工了解自己的工作情況并分析優劣，改進不足的地方。若有工作中的一些問題和困難需及時和管理者反映，請求指導。而管理者要對員工的付出和建設性意見給予表揚肯定和支持，不只是簡單的薪資漲幅。在企業的發展過程中，要不斷的調整更新KPI指標，構建適合企業項目的KPI績效考核指標體系。
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績效考核指標7
摘要：高職院校教學管理的重點內容是教師隊伍管理，如何引導和促進高職院校師資隊伍整體水平的提高，需要設計一套較優的績效考核體系。本文以廣東工貿職業技術學院為例，通過構建關鍵指標體系對專任教師的績效進行考核，提高了教師的滿意度和進取心，為培養高素質技能型人才提供了保障。
關鍵詞：高職院校;教學管理;績效考核;績效指標體系
高職教育培養的是高技能人才，面向的是崗位群而不是學科體系，是技術應用型而不是研究性教育，這就意味著高職教師應當是復合型、雙師型人才，應具有多學科的知識結構，具備科技轉化、技術服務和開發、技術咨詢等實踐能力，既有較強的課堂教學能力，又有較強的專業實踐指導能力。高職教育事業發展的關鍵在于教師，教師隊伍素質是高職院校的核心競爭力。創立公平合理的競爭氛圍，引導和促進高職院校師資隊伍整體水平的提高，勢必需要對高職教育教學管理設計一套較優的績效考核體系。可見，高職院校教師的績效管理，有必要探求與高職教育特點相適應的管理思想和方法，使師資隊伍建設更有針對性，更有實效性。
一、績效考核的重要性
高職教育事業發展的關鍵在于教師，教師隊伍素質是高職院校的核心競爭力。通過績效考核正確評價教師的思想品德、業務能力和工作實績，能為高職院校推行的競聘上崗、獎懲激勵提供科學的依據，創立公平合理的競爭氛圍，引導和促進學院師資隊伍整體水平的提高。教師績效考核指標體系對教師的工作、學習具有重要的激勵與導向作用。績效考核指標體系關系到每一位教師的切身利益，倍受每一位員工的注視。因此，高職院校教師的績效管理，要探求與高職教育特點相適應的管理思想和方法，使師資隊伍建設更有針對性，更有實效性。總之，在進行績效考核時一般應把握幾個原則：設置的考核工作量應科學而客觀，設置的考核工作量應考慮到單位內外的公平性，設置的指標應具有可測性、導向性，設置的指標體系應具有系統性、差異性、可操作性。
二、績效指標體系
關于高校教師的績效考核，國內學者賈俐俐等認為當前高職院校已進入內涵建設，只有對教學管理部門的工作績效進行評價，并構建評價指標體系，才能保障高職院校教學工作的順利開展。何蕾分析了目前高職院校教師績效考核現狀及存在問題，提出優化績效考核的措施與方法。葛亮認為建立科學合理的績效考核體系是高職院校深化人事制度改革，提高學院管理水平的關鍵。目前常見的績效考核辦法有：目標管理（mbo）、關鍵績效指標法（kpi）、平衡計分卡（bsc）和360度考核法（360feedbacks）。每種考核辦法各有其優缺點。其中，平衡計分卡（bsc）是一種用于考核和管理被考核者績效的可量化的標準體系，要求一定程度上的量化，根據目標設定關鍵參數進行設計、取樣、計算、分析，強調目標管理，鼓勵下屬創造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統強調的是激勵動力。平衡計分卡（bsc）廣泛應用于企業管理，同樣也適用于高職院校教師績效管理。本文主要引入體系平衡計分卡（bsc），構建基于發展目標的教師績效指標體系。高職教師績效考核bsc指標體系的建立，要充分考慮不同層次、不同類型高職院校的特點，設計適合自身特點的bsc指標體系。在建立教師績效考核指標體系時，首先，充分考慮指標及工作量的客觀性、公平性、全面性、可測性、可比性、可行性，同時遵循客觀性、公正性、公開性原則。其次，還應體現高職院校的'戰略目標，確定教師工作重點，結合教師個人特點，建立績效考核指標。然后，考核指標應盡可能全面、具體，如：教學效果、個人素質、科研成果等方面制定。同時，分類細化考核標準，教學指標可從教學目標的明確性、教學內容的科學性與準確性、教學方法的恰當性、教學環節的完整性等方面設定。最后，考核指標應該是可衡量、可驗證的，應對績效指標進行審核，確認關鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被考核對象的教學和科研績效，以及是否適合于考核操作，以對教師的工作給予合理的評價和科學的引導。
三、應用研究
廣東工貿職業技術學院自20xx年啟動省級“示范性院校”建設以來，大力加強內涵建設，積極開展校企合作，扎實推行“142”強師工程。為進一步調動教職工積極性，開展強師工程工作，本著公平、公正、公開、透明的評價原則，制訂了《學院年度績效考核暫行辦法》。學院專任教師績效考核具體指標見表1，考核工作具體實施方法如下：第一，按照學院的績效考核指標體系，從綜合表現、教學工作量、課程教學質量、教研科研成果等四個方面進行專任教師績效考核。①學生評價教師，同行互評，督導評價（根據網上評教及學生座談）占30%；②由各位老師認真總結自己一年來的工作，填寫績效考核表，進行自我評價評價，占10%；③在自我評價的基礎上，全系教職員工進行互評，占30%；④系部考核小組結合個人工作實績等進行評價，占30%。第二，根據學院要求，教學系部設置專任教師績效考核三級指標，教學系部三級指標從常規管理、校企合作、專業內涵建設、示范校建設工作等方面設定。系部常規管理工作包括：①會議活動：強化制度管理，周一至五是上班時間，各教職工應將所有精力放在工作上，隨時接受學院、系部工作的安排，特別是學院組織的活動、系部會議、系部組織的集體活動、教研活動；②材料上交：加強常規工作管理，認真完成各項材料上交工作，按時上交材料；③數據平臺建設；④系部根據需要臨時安排的各種任務。校企合作實踐包括：①教師下企業鍛煉（包括聯系兼職教師）；②專業調研；③聯系合作企業；④企業管理咨詢與培訓。專業內涵建設：①人才培養方案及課程標準的討論、制定；②網絡資源課程建設；③技能競賽；④教研教改項目，包括：科研教改課題的申報、論文、工學結合教材的編寫；⑤社會服務；⑥示范專業申報。具體如表2所示。第三，學院根據部門當年年績效考核的等級，下撥部門績效發放津貼，按具體公式計算。部門績效考核津貼計算公式＝（∑應考專任教師職稱學歷系數×標準教學工作量＋10×∑應考非專任教師崗位分數）×分值×部門績效考核等級系數①計算各位被考核人員的得分：第一部分得分與第二部分得分之和，并確定基準分（100分），通過二級及三級各考核指標的加減分，計算出各被考核人的考核總分。②確定考核等次：排名前30%的為A等次人員，其中排名前15%的為年度考核優秀人員，其他為B等次人員，總分少于60分者為C等次人員，出現重大違紀、違法的為d等次人員（不發放績效津貼）。③計算每一位被考核人員的績效津貼：按各位被考核人考核等次進行分配，并將考核結果予以公示。通過上述考核方案，拉開績效津貼，體現了多勞多得、優勞多得的獎懲機制，從而從總體上推動學院各項工作的全面開展。
綜上所述，根據高職院校教師工作的特點，建立有效的績效考核體系，客觀、全面、準確地對教師績效做出評價，是高職院校提高管理水平的重要環節，具有重要的理論與現實意義。在高職院校建立行之有效的考核體系，將績效考核與激勵機制一起構成一個控制系統，可以提高整體效能和績效，提高教師的滿意度和進取心，為培養高素質高技能人才、普及高職教育提供保障。與此同時，進一步完善管理人員、工勤人員的考核體系，設定與教師考核體系相匹配的完善的考核體系，激勵不同崗位的員工發揮各自潛能，是下一步需要研究的問題。
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績效考核指標8
一、總則
為規范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業務精干的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍。并形成以考核為核心導向的人才管理機制。
2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。
3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇(含員工持股權重調整)以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據。
4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。
三、考核原則
1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據;
2、以員工考核制度規定的.內容、程序和方法為操作準則;
3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。
四、適用對象
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列情況人員不在考核范圍內：
1、試用期內，尚未轉正員工
2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上
3、兼職、特約人員
五、各類考核時間排定表
轉正考核按公司招聘調配制度執行;
晉升考核按公司內部晉升制度執行。
注：
1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間
2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁
3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、年度考核是公司對全體(正式)員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。
六、考核體制
考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制(續致信網內容)度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會(由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成)是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。
七、考核標準
人事考核不能用統一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是(員工)分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表;其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，并專門設計考核標準與量表。
公司的考核標準主要是從經營業績、工作態度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣。
八、考核表
1、考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際情況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商通過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。
2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。
九、考核評價
1、考核結果的等級評定：
全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優”、“優秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定：
等級特優秀優秀中等有待提高急需提高
考核總分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下
2、考核等級比例控制：
為減少考核的主觀性及心理誤差(暈輪效應，對比效應，平均化等)，考核結果經過除權處理實行部門(分公司)比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：
特優秀人數：不超過本部門(分公司)員工總數5%
優秀人數：不超過本部門(分公司)員工總數15%
中等人數：占本部門(分公司)員工總數65%
有待提高人數：約占本部門(分公司)員工總數10%
急需提高人數：約占本部門(分公司)員工總數5%
注：考核列入極優秀或急需提高者，必須同時提供具體的事實依據
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、員工自評：按照“考核權限表”，員工選擇適當的考核量表進行自我評估;
2、直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評;
3、間接主管復核：間接主管(高于員工二級)對考核結果評估，并最后認定。
補充建議：
當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大，甚至跨越檔級時：
1、直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評;
2、如員工再次自評分數變化不大時，直接主管可以進行復評，并向該員工的間接主管說明情況;
3、當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，建議主管應該與該員工進行面談，并完成“績效面談表”，當員工最后考核分數歸入“急需提高”或“特優”。
十一、考核申訴
1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。
2、部屬與直接主管討論考核內容和結果后，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調;如部門主管協調后仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。
3、考核申訴的同時必須提供具體的事實依據。
十二、考核與獎懲
1、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：
①特優員工：原則上崗位津貼上調一級;
②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理;
③中等員工：崗位津貼不作調整;
④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象;
⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。
2、年度考核為“有待提高類”員工的處理：
①崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理
②若年中考核再評為“有待提高”，則崗位津貼下調一級，若等級在“有待提高”之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。
③若年中考核再評為“有待提高”，且在第二次年度考核又評為“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系。
3、年度考核為“急需提高類”員工的處理：
①該員工崗位津貼在年度考核結束后下調一級。
②同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿后，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級
③如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為“有待提高”或“急需提高”，則公司與此員工解除勞動用工關系;如評為“中等”或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。
十三、附則
1、本制度的解釋權歸人力資源部。
2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。
3、本制度生效時間為20xx年xx月xx日。
績效考核指標9
第一章總則
第一條績效考核目的是為更好地執行目標管理制度和績效工資制度;通過客觀評價員工的工作績效,幫助員工提升自身工作水平和工作積極性;保障各部門有效運行,從而提高公司的經濟效益;給予員工及其貢獻相適應的績效工資和獎勵,并為員工職務的變動﹑工資的調整﹑獎金的分配、先進的評比提供依據。
第二條績效考核是以客觀事實為依據，參照績效職責對員工的`工作業績﹑能力﹑努力程度、遵紀守法和職業道德進行有組織的觀察﹑分析和公正的評價。
績效考核的原則:
(一)客觀真實原則,必須根據日常業務工作中的具體事實作出評價。
(二)公正原則，必須消除對被考核者的好惡感﹑同情心等偏見，排除對上﹑對下的各種顧慮，在自已信念的基礎上作出公正的評價。
(三)公平和公開原則。
第三條被考核人員：公司全體員工。
第二章績效考核的指標和評分標準
第四條績效考核指標分為工作評價和管理行為兩類，工作評價主要指工作質量﹑工作態度、團隊精神三個方面(程序員增加“代碼規范”考核指標);管理行為包括考勤、工作日志。
第五條公司管理行為扣分標準：
1、遲到一次扣3分，早退一次扣2分
2、工作計劃定于每周二17：30之前提交至公司內部平臺，少交一次扣3分，遲交一次扣2分
第六條工作評價評分標準
第七條考核成績按100分計，工作評價占80%，管理行為占20%，總評分中：
(一)直屬上級的評分占50%;
(二)其他人評分占50%;
第三章考核成績的等級劃分
第八條依據員工的考核得分，將考核成績分為A、B、C、D、 E、F六等，具體等級和劃分標準如下：
A級：90～100分
B級：80～89分
C級：70～79分
D級：60～69分
第九條考核成績由XXX統計匯總、提交考核報告，報總經理審核批準，公布最高分和最低分。
第四章考核結果的使用
第十條辦公室為每位員工建立考核檔案,考核結果將作為發放獎金、評選先進、調整薪酬、升降職務、調整績效、辭退的重要依據。
1、從20xx年1月-20xx年3月為試運行期，由公司按照每人200元、部門主管每人300元進行績效考核。
2、從20xx年4月開始，考核金額由公司和員工各自承擔200元，共計400元/月進行考核;公司和部門主管各自承擔300元，共計600元/月進行績效考核。
3、依據各人每月所得考評分數發放績效獎金。
績效考核指標10
一、總則
（一）為了實現本酒店業績攀升和員工的全面發展，建立有效的績效考評機制，加強部門之間的配合協作能力，提高酒店經營管理機制，特制定本方案。
（二）本績效考核方案適合本酒店各部門員工的績效考核。
二、考核目的
目前績效考核已經成為企業人力資源管理中備受重視的環節，所謂績效考核就是對“績”，“效”的考評，“績”就是員工業績。在酒店管理工作中，績效考核的重要作用可以從酒店戰略發展層面、人力資源管理層面、經營管理三個層面進行分析：首先，通過績效考核及相應管理，可以提高酒店核心競爭力，實現酒店經營戰略調整，并能確保酒店短期目標與長期目標相聯系；其次，它是支撐人力資源管理的有力工具，提供了解員工的途徑，作為薪資或獎金調整、獎懲、晉升或降級的依據；再次，它是經營管理必要的溝通渠道，績效考核將所有員工都納入到管理活動中，成為管理者更好了解酒店運作、組織現狀的門道，也是員工參與本酒店管理的方式之一。希望通過績效考評這一制度的實施，能夠實現酒店本身和員工身的綜合績效考核成績作為部門每月獎金領取、優秀部門評選、年終發放的依據。
三、考核原則
為充分發揮績效考核對酒店各階段工作的經營管理狀況的信息饋作用，以及對各部門工作的指引作用，績效考核應遵循以下原則：
一、明確化、公開化原則。考評內容、考核標準、評分細則、考評程序和考評結果透明公開，對酒店各部門形成正確指導，在酒店內部形成良性競爭的機制。
二、客觀考評原則。績效評估過程中，考評者應對考評對象做出客觀的評價，如實的填寫有關考評資料，不應帶個人主觀因素和感情色彩，做到“用事實說話”，使評估建立在客觀事實的基礎上，其次要做到被考評者與既定考評標準作比較，而不是人與人之間作比較。
三、考評結果及時反饋原則。在評估結果出來后，評估的結果及評語一定要及時反饋給考評者本人，否則就起不到對員工的評估的教育作用，在反饋評估結果的同時，還應向被考評者就評語進行解釋說明，肯定員工的成績和進步，說明不足只處，提供今后努力的方向。
四、考核內容與標準
（一）考核時間：
1.月度考評：以月份為期限，具體考核工作開展時間為
每個月25日至30日。
2.年度考評：每年12月20—12月25號
（二）根據財務部對酒店經營情況核算，對經營部門制定經營指標績效獎金，后勤部門按照一定比例提取獎金。
（三）未轉正的員工和管理人員不參與月度績效考評。
（四）考核內容以及標準：
1.工作態度(每達標一項給4分，總分20分) a很少遲到、早退、缺勤，工作態度認真
b工作從不偷賴、不倦怠c做事敏捷、效率高d遵守上級的指示
e遇事及時、正確地向上級報告
2.基礎能力(每達標一項給3分，總分15分) a精通職務內容，具備處理事務的力b掌握個人工作重點
c善于計劃工作的步驟、積極做準備工作d嚴守報告、聯絡、協商的`原則e在既定
3.業務水平(每達標一項給4分，總分20分) a工作沒有差錯，且速度快b處理事物能力卓越，正確c勤于整理、整頓、檢視自己的工作d確實地做好自己的工作e可以獨立并正確完成新的工作
4.責任感(每達標一項給3分，總分15分) a責任感強，確實完成交付的工作
b即使是難的工作，身為組織的一員也勇于面對c努力用心地處理事情，避免過錯的發生d預測過錯的可預防性，并想出預防的對策e做事冷靜，絕不感情用事
5.團隊合作精神(每達標一項給3分，總分15分) a與同事配合，和睦地工作b重視與其他部門的同事協調c在工作上樂于幫助同事
d積極參加公司舉辦的活動e有集體榮譽感
6.自我意識(每達標一項給3分，總分15分) a審查自己的力，并學習新的行業知識、職業技能b以廣闊的眼光來看自己與公司的未來
c是否虛心地聽取他人建議、意見并可以改正自己的缺點
d表現熱情向上的精神狀態、不向外傾訴工作上的不滿e即使是分外的工作，有時也做出思考及提案
（五）考核等級劃分：考核結果分為ABCD四個等級A級月度考核在85分以上
B級月度考核在75分以上
C級月度考核在65分以上
D級月度考核在65分以下
注:年度考核總分為各月度考核加和之平均分！
（六）特別注意：
1、為鼓勵員工能長期為酒店服務，年度考評特對入店一年以上的員工進行加分，服務滿一年的員工加10分，服務二年的員工加7分。（此項加分在員工考評總得分基礎上再另行加分，不以總分100分為限）
2、員工漏打卡情況可用調休抵（遲到與早退不能抵），調休不再另外享受。
3、年度代表酒店參加各項活動獲得榮譽的員工進行加4分。（此項加分在員工考評總得分基礎上再另行加分，不以總分100分為限）
五、考核程序
（一）人力資源部根據工作計劃下發〈年度月度全員考評通知〉。
（二）各部門成立考評小組（由部門第一負責人、執行總經理、總經理組成），對部門員工進行各項考評。
（三）部門依據考核辦法使用考評標準量化打分。
（四）考核對象自總結，其他有關各級主管對下級員工準備考評意見。
（五）匯總各項考核分值，該總分在1~100分之間，依此劃分ABCD四個等級，考核表需附有總結性評語一項。
（六）考核結果上報人力資源部分存入員工檔案。
（七）考核之后還需征求考核對象的意見。
（八）各部門向人力資源管理部上交員工績效考評結果。
（九）各部門考評小組成員在組織考評時應嚴格按照本公司的績效考評容與標準組織考評。
六、績效考評工作總結與分析
（一）分析考評結果的客觀公正性與可信度。
（二）進一步核查考評結果的準確性，并及時向員工公布考評結果。
（三）總結考評過程中出現的問題以便在下一次考評之前改進考評方案。
七、結語
以上績效考評方案自20__年1月開始實施，希望各部門在規定期內認真安排考評小組成員認真組織考評，同時也望各員工積極配合參與評工作。
一個公司，一個團隊，公司的發展需要靠團隊共同努力奮進，希望各部門員工團結合作，在促進公司發展的同時，也讓自及得到全面的發展。最后，祝愿我們的團隊團結奮進，祝愿我們公司前程美好!
績效考核指標11
一、市場部經理薪酬績效考核指標
1、市場部經理KPI指標表
指標編號KPIKPI說明權重(100%)計算方法信息來源考核目的
1季度工作評價季度工作完成情況，包括數量、質量、效率、效果等方面的綜合評價30季度績效考核表本崗位提交報告對計劃工作的總結與分析，對下階段工作的設想與計劃
2計劃完成率完成數與計劃數的比率25計劃完成率*權重銷售統計信息保證計劃的完成
3部門內部管理評價上下級溝通、部門內部協作、部門工作效率25季度績效考核表部門內部反饋提高部門工作效率
4內部滿意度見部門滿意度調查表和子公司滿意度調查表20相關部門評價，人力資源部匯總人力資源部提高內部服務質量，加強內部信息溝通與協作
2、市場部經理能力/態度要求列表
項目能力類型權重(100%)得分加權
得分
核心能力市場分析能力30
營銷策劃能力25
計劃組織能力15
溝通能力15
影響能力15
合計100
項目態度類型
所需態度是否關注公司長遠的發展方向及長期目標的實施25
是否注重協作，發揮團隊精神20
經營計劃的立案、實施是否有充分的準備20
是否要求自己以身作則20
是否勇于承擔責任15
合計100
二、生產部經理薪酬績效考核指標
1、生產部經理KPI指標表
指標編號KPIKPI說明權重(100%)計算方法信息來源考核目的
1季度工作評價季度工作完成情況，包括數量、質量、效率、效果等方面的綜合評價70季度績效考核表工作總結對計劃工作的`總結與分析，對下階段工作的設想與計劃
2內部滿意度見部門滿意度調查表和子公司滿意度調查表30相關部門評價，人力資源部匯總人力資源部提高內部服務質量，加強內部信息溝通與協作
2、生產部經理能力/態度要求列表
項目能力類型權重(100%)得分加權得分
核心能力專業技能30
團隊合作能力20
評估能力20
效率15
激勵15
合計100
項目態度類型
所需態度是否注重協作，發揮團隊精神30
處理問題是否全面周到20
是否關心員工成長及員工工作效率15
計劃的立案、實施是否有充分的準備15
是否勇于承擔責任20
合計100
三、原料經理薪酬績效考核指標
1、原料部經理KPI指標表
指標編號KPIKPI說明權重(100%)計算方法信息來源考核目的
1季度工作評價季度工作完成情況，包括數量、質量、效率、效果等方面的綜合評價40季度績效考核表本崗位提交報告對計劃工作的總結與分析，對下階段工作的設想與計劃
2原料行情分析收集、分析市場行情信息，為采購決策提供依據40季度績效考核表分析報告收集處理信息及時、全面，為公司采購高質低價的原料提供信息支持
3內部滿意度見部門滿意度調查表和子公司滿意度調查表20相關部門評價，人力資源部匯總人力資源部提高內部服務質量，加強內部信息溝通與協作
2、原理部經理能力/態度要求列表
項目能力類型權重(100%)得分加權得分
核心能力溝通能力30
分析、判斷、預測、決策能力25
領導能力20
原料市場信息分析處理能力15
計劃、執行能力10
合計100
項目態度類型
所需態度是否勇于承擔責任30
是否要求自己以身作則25
是否關心員工成長及員工工作效率20
是否注重協作，發揮團隊精神15
是否關注公司長期的發展方向及長期目標的實施10
合計100
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