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戰略管理心得

時間：2024-07-14 13:10:33 管理我要投稿

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戰略管理心得[優]

　　當我們心中積累了不少感想和見解時，往往會寫一篇心得體會，這么做可以讓我們不斷思考不斷進步。相信許多人會覺得心得體會很難寫吧，以下是小編幫大家整理的戰略管理心得，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

戰略管理心得[優]

戰略管理心得1

　　很多人都指出，在當今這個競爭激烈的市場上，企業必須通過制定并實施戰略規劃來謀求生存并進一步爭取繁榮和發展。戰略是一個過程，它的有效實施離不開戰略高度的人力資源管理。

　　隨著人力資源專業的發展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業的生存發展密切相關。縱觀全球，在未來的發展中，“競爭的全球化挑戰、滿足利益相關群體的需要以及高績效工作系統的挑戰”這三大方面的競爭挑戰將會提高人力資源管理的實踐性，人力資源職能沿事務中心＿＿卓越績效中心＿＿公司業務伙伴逐步轉化，由此對人力資源工作者提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰略伙伴、職能專家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。

　　在整個企業戰略的形成過程中，人力資源專家開始參與戰略的制定與實施，人力資源職能與戰略規劃職能不再是單純的行政聯系，而是逐步由行政管理聯系經單向聯系、雙向聯系向綜合聯系演繹。更確切的`說，人力資源職能在戰略的形成與戰略的執行兩方面都得到了體現。

　　在戰略的形成階段，戰略規劃的群體需要通過確定企業的使用和目標，通過分析企業外部環境的機會和威脅以及企業內部的優劣勢決定企業的戰略，人力資源對戰略形成的影響主要是通過對戰略選擇的限制來實現。人力資源對戰略形成的影響要么是通過對戰略選擇的限制來實現，要么是迫使高層管理者們去考慮企業應當怎樣以及以何種代價去獲取或者開發成功地實現某種戰略所必須的人力資源。

　　我們知道，戰略執行成功的與否主要取決于五個重要的變量：組織結構、工作任務設計、人員甄癬培訓與開發、報酬系統、信息及信息系統的類型。可以看出，變量中工作任務設計、人員甄癬培訓與開發、報酬系統都是人力資源的重要職能。也就是說，要想成功的實現企業戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起“控制”系統，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動企業戰略規劃中所確定的目標的實現，即通過資源管理的實踐來完成。

　　作為人力資源工作人員，要想成為企業真正的戰略伙伴，必須作到以下幾點：一是具備了解企業經營，知道企業財務能力，能夠計算每一種人力資源決策成本和收益及其可能產生的貨幣影響的經營能力；二是具備人力資源管理實踐的專業和技術能力，如績效管理、薪酬管理、人員開發與培訓等；三是具備診斷問題，實施組織變革以及進行結果評判等方面高超的“變革過程管理”；更重要的是具備能綜合利用上述三方面的能力以增加企業價值。

　　為了理解人力資源與戰略結合的意義，戰略性人力資源工具以及麥肯錫的7s模型可能會給我們提供一定的幫助。

戰略管理心得2

　　xx年xx月xx日下午2:30，在集團公司的組織下，我有幸參加了集團組織的《中國電信集團優秀營銷管理實務》的培訓，這對于我來說是一個極具挑戰性、對于我以后的工作也是一個極大的提升。通過學習，讓我對中國電信的發展歷程以及企業文化有了較為深刻的認識。下面就我的學習心得進行一下簡單的分享：

　　首先，我要從中國電信集團企業文化上下功夫，深入學習中國電信企業文化。中國電信集團在中國電信的歷史發展中，曾多次提出：中國電信在中國改革開放30多年來，形成了中國電信集團自己的企業文化。她的宗旨是：用中國電信的企業文化和企業精神來指導電信員工工作、學習和生活。她堅持以客戶至上為經營原則，致力于為客戶提供優質、高效、規范的服務。這使我深深地感受到：電信是傳播信息、傳遞文化和良好聲譽的紐帶、優秀的企業文化能夠凝聚人心、激發人的創造力，能夠創造無限的生命力和創造奇跡。

　　其次，在學習過程中，我們要做到嚴格執行國家和地方有關電信業務的法律、法規，嚴格按業務操作，遵守各項電信業務操作流程；我們要積極參加上級公司組織的各項學習活動，不斷提高自身業務水平，提高業務素質；要虛心向身邊的同事和前輩請教，吸取他們好的經驗、方法，提高業務水平；要主動幫助前臺做一些力所能及的事情，如復印、掃描、傳真、裝訂，有什么事都要自己先思考，別人不會告訴你，自己先弄懂；對待客戶要真誠，不要用粗暴、蠻橫的語言去打動客戶，作為服務行業的一員，我們與客戶之間的交流必須要做到真誠，用語要真誠，微笑要真誠，耐心要細致，這樣才能提高我們的服務質量，讓客戶滿意！

　　最后，培訓老師還結合我們的實際工作和電信員工作中遇到的.問題進行分析，讓我們對于電信公司的運營模式及業務有一定的了解。在實際工作中，我們要學習到很多東西，而且是電信公司的業務范圍比較廣，業務涉及的相關法律、法規比較多，這些是我們在以后工作中必須要注意的。

　　在學習中，我們對中國電信業的發展歷程有了更深刻的了解，通過這次培訓，讓我們對電信公司的運營模式和業務流程有了更深刻的了解，對于以后的工作和生活有著很重要意義。

　　在今后的工作學習中，我們將繼續堅持學習，提升理論與實踐緊密結合的態度，不斷提高自身的業務素質，以適應企業的發展與需求。

戰略管理心得3

　　所有的企業都希望基業常青，對于相對年輕的中國企業來說尤其如此。

　　隨著經濟全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界范圍內大規模經濟結構調整正在興起，經濟資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入wto之后，年輕的中國企業在機遇與挑戰并存、優勝劣汰的激烈競爭環境下迅速成長。在經歷“聯想”收購“ibm”、“中海油”競標收購美國“尤斯科”石油公司等一大批企業并購之后，世界看到了中國企業崛起在東方，國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業集團而驕傲自豪。

　　但是，今天，中國的市場環境已經今非昔比，企業要永續發展比非易事!數以萬計的企業，由于缺乏戰略意識，常常想一艘無舵之船，隨風飄搖、無家可歸，難以駕馭外部世界的風風雨雨的潮起潮落。

　　哈佛商學院終身教授“邁克爾。波特”曾經說過：“戰略是一個企業成敗的關鍵”。

　　一位著名的經濟學教授曾經做過一個形象地比喻：一個企業如果沒有戰略，那么它就像一個流浪漢一樣無家可歸。管理大師彼得·德魯克曾經說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，好不容易清除完這一片灌木林，直起腰來，準備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發現，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林!有多少企業在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，常常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業發展、企業做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經迷失了方向。

　　一、戰略與戰略管理的基本概念

　　企業戰略目前有很多種流派的定義。“設計學派”認為戰略是一個經過深思熟慮形成的、邏輯性很強的完整計劃過程，“定位學派”將戰略制定過程制定過程視為理性的分析過程。認為戰略就是確定組織在市場上的位置。

　　亨利。明茨伯格在分析了一些戰略概念后，提出“戰略的5p概念”，從不同角度分析了戰略的基本含義。根據他的歸納，可以從、模式、定位、觀念、計謀五個角度來理解戰略。

　　什么又是戰略管理呢?它是以戰略的概念和本質為基礎。簡而言之，戰略是關于企業總體發展方向和對實現這已發展方向的途徑的規劃。而戰略管理就是對確定戰略和實現戰略目標過程的管理。而其過程主要是“戰略分析”、“戰略選擇”和“戰略實施和控制”。

　　那么中國在戰略管理的推進中存在什么問題呢?據調查機構調查，許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎?”一問，肯定的回答不到50%，有34%的被訪者認為已經實施的戰略管理效果一般，6%的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業對于戰略管理的認識有極大差異。這種情況對于企業推進戰略管理很不利，剖析目前企業開展戰略管理中存在的問題，提高認識成為正確推進戰略管理的重要任務。

　　二、反思國內企業的戰略管理之痛

　　1、戰略管理不是計劃

　　戰略管理在本質上、功能上完全不同于5年計劃或10年規劃，即它不是按整數時間劃定期限，而是按解決問題對象所需來劃定時限;不是生產、銷售、財務、技術等各部門工作相加的結果，而是根據環境變化指導整個企業及各部門工作的依據;不僅追求企業經營利潤最大化，而且追求企業競爭安全性;它主要不是技術性的產物，而是思想性產物、創新性產物。戰略規劃沒有最好，只有更好，因此在研究制訂發展戰略時不應以熟悉本企業主要技術為依據，而是以包括軍事思想在內的戰略思想為主要依據。根據調查，相當多企業的戰略管理納置于“營銷管理”、“人力資源管理”、“品牌管理”等等局部范圍內，同時近一半的被訪者認為戰略規劃與5年規劃“是一回事”，還有不少被訪問者認為“5年以內是5年計劃，5年以外是戰略規劃”，這些認識偏差太遠，從根本上妨害了正確開展戰略管理。

　　2、戰略管理不是企業宣傳

　　戰略管理不應是在企業危機時、重組后、更換大股東后的工作，而是企業發展中的經常性的工作;不應是用來宣傳表彰的材料，而是事關企業生存安全的絕密資源。目前中國企業管理者這方面意識非常落后。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰略緊緊地封藏起來，不漏半點口風。

　　3、戰略管理不是一種程式

　　戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，是不能按教科書來實施和規范的，更不能程式化、數字化，提取和整理若干數據輸入計算機，出一大堆打印件，再加上結論就完成的。對于戰略管理性質與其他管理的區別缺少正確的認識，導致采用不適合的方法，是嚴重妨害和局限企業進行戰略管理的基本原因。由于這種誤識，造成在實踐中，或者很荒謬地把戰略規劃研究當作是一項任務，臨時抱佛腳，組織眾多專家和部門負責人集思廣益，而違反了思想性創造活動要通過少數人長時間的集中思考的規律;或者把戰略規劃程式化，造成眾多企業的戰略規劃如出一轍，既使戰略規劃缺少了高度針對性，不是“一把鑰匙開一把鎖”，又完全違背了“你打你的，我打我的”的戰略基本規則。這種戰略規劃毫無用處，也無密可保。

　　三、戰略化經營，多元化發展

　　系統化，規范化管理，戰略化經營，多元化發展是集團公司提出的新時期發展方向。多元化發展即為多元化戰略決策。一般來說，企業選擇多元化策略通常有以下幾種考慮：

　　1、最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤。

　　利潤是企業發展的不竭動力，企業對于利潤的追求是永遠沒有盡頭的。當企業發現，一種業務無法給企業提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業的需求時，它往往會開拓更多的領域、進入更多的行業和業務，以贏得更多的利潤。同時，在社會的發展變化過程中，產業結構的調整也會引起一些高利潤行業的出現，它們對企業有較強的吸引力。

　　2、充分利用企業的資源和能力，構建更多的競爭優勢

　　企業在經過一段時間的'摸爬滾打之后，就會在激烈的市場競爭中積累一定的資源和能力，它們往往會蘊藏在企業生產、技術、管理、營銷等各個環節之中。由于企業的各種資源和能力并不是平衡發展的，如果企業僅僅選擇專業化生產，那么企業的一種能力可能會得到充分的發展，而另一種能力可能無法完全發揮。在這種情況下，木桶效應就發揮作用，木桶的蓄水量不是取決于最長的那塊木板，而是最短的那塊。因此，為了讓企業的各種資源和能力得到充分的利用和發展，企業往往會選擇多元化經營策略。

　　3、分散經營風險

　　人們常常把多元經營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，這樣就可以通過不同的業務組和分散經營風險，達到“東方不亮西方亮”的效果。

　　4、擺脫產品周期對企業的束縛

　　對于其中一種業務來說，產品周期對于企業的影響是非常大的。在產品的成熟期，企業往往會贏得較高的利潤;但是在產品的衰退期，企業就會面臨銷售停滯甚至虧損的影響;但是，在多元化經營的條件下，企業就可以在一定程度上擺脫它的影響，實現企業的持續發展。

　　5、延伸品牌

　　如果一個企業已經在一個市場擁有了良好的品牌效應，那么把這個品牌延伸到另一個市場中就可以節省塑造成功品牌的高額成本，從而實現最大的投入產出比。例如海爾集團在中國家電市場樹立了海爾品牌之后，將它延伸到手機、電腦等各個行業中去，既統一了海爾形象，又降低了品牌塑造成本。

　　物資集團大慶油田老牌供應系統，是一個具有較強購儲銷綜合實力的大型物資企業。它有著豐富的供應商資源，雄厚的儲運能力，合理分布的物資配送網絡，完善的科技保障體系，不斷創新的經營模式。由于長期擔任大慶油田這個大型石油企業的物資供應，使它在金屬、機電、建材、物流、實業、再生資源、租賃等多方面均有涉獵，這就使它在各個方面均能可持續發展。分布在薩爾圖、讓胡路、乘風地區的國家一級儲備倉庫的物流公司、讓胡路倉儲服務公司和銀浪倉庫三大物資總庫，及遍布市區各個方位的各供應站的庫房使它具有雄厚的物資儲運實力。倉儲總面積534萬平方米，鐵路專用線27、9公里，大型衡器、吊車、推土機、抓車、卡車、掛車等裝卸倒運設備240多臺套。這些配備齊全的硬件設備又使它具有發展各種生產型企業的能力。現今的物資裝備集團不僅僅是一個物資流通型企業，它更能生產出高質量的生產資料。木材廠、建材公司混凝土加工廠、宏啟抽油桿廠等生產性質企業就是有力的證明。企業在極力向多元化發展的同時，多元化也在回報企業效益。在過去的幾年里，物資集團充分利用企業的資源和能力，構建更多的競爭優勢。例如建筑材料公司主贏的業務是水泥、砂、石等多種建筑材料。那么發展商品混凝土就是一個延伸企業發展的好項目。

　　同時，多種經營又使得企業能夠有效的分散經營風險，擺脫產品周期對企業的束縛，最大限度的利用市場機會，贏得最大利潤。

　　在發展多種經營的同時，物資集團也在努力的打造自己的品牌效應，XX年時大慶油田“打造優勢年”，以管理局“打造優勢年”活動為契機，以“四個過渡”為指導，抓住一個重點，激活兩個方面，努力打造“大慶物資”品牌優勢。災區的多種經營業績的同時，較好的延伸了品牌效應。

　　四、“四個過渡”是企業推進多元化戰略管理的有效保證。

　　“企業文化由骨干引領向全員參與過渡、隊伍管理由單純制度約束向多元激勵過渡、內部關系由相對獨立運作向無縫隙交流團對過渡、未來發展由適應性企業向學習型企業過渡”的戰略思想是集團領導在XX年第二屆職工代表大會上提出的新工作主線。從總體上說，“四個過渡”是對企業文化的四個不同方面的論述。而企業文化是一個企業的靈魂，它對企業的發展具有導向、約束、凝聚、激勵等作用。他能有效的激發廣大職工的工作積極性、創造性、主動性。它是為實現企業戰略目標的有效協同手段。

　　物資集團已經伴隨大慶油田走過了40多年的風風雨雨，在現今洶涌澎湃的大潮中，物資集團這個大家庭，一定會攜手邁向更加輝煌的明天。

　　我們知道，戰略執行成功的與否主要取決于五個重要的變量：組織結構、工作任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬系統、信息及信息系統的類型。可以看出，變量中工作任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬系統都是人力資源的重要職能。也就是說，要想成功的實現企業戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起"控制"系統，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動企業戰略規劃中所確定的目標的實現，即通過資源管理的實踐來完成。

　　戰略管理心得：

　　一、要站在企業管理的整體看戰略，樹立思維結構和層次;

　　二、戰略的分析是基于歷史，基于現實和對未來的感性預測;

　　三、戰略的起點就是營銷價值鏈的掌控;

　　四、戰略目標是一個不斷修正的過程，要與年度計劃緊密相連，要順勢而為;

　　五、戰略需要組織體系來保障實施;

　　六、戰略最終是要貫徹到每一個人的骨髓里，最終體現的是文化。

戰略管理心得4

　　經過一個學期戰略管理課程的學習，我獲益良多。現在總結一下我通過課堂對戰略管理課程內容的認識。

　　首先我認識到了什么是戰略。戰略一詞來源于軍事，古稱“韜略”，指對戰爭全局的籌劃和謀略。在中國，戰略一詞歷史久遠，“戰”指戰爭，略指“謀略”。《孫子兵法》被認為是中國最早對戰爭進行全局籌劃的著作。現在，“戰略”一詞被引申至政治和經濟領域，其涵義演變為泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。由此而來的戰略概念就是指組織為了實現長期的生存和發展，在綜合分析組織內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗的說，戰略就是做正確的事（戰術：正確地做事）。戰略的特征可以從以下幾個方面來歸納。首先，戰略必須從組織全局的角度出發，確定組織發展的遠景目標和行動綱領，具有全局性；第二，戰略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發展和長遠利益，具有長遠性；第三，由于戰略是一種概括性和指導性的規定，是組織行動的綱領，因此具有綱領性；第四，戰略的建立必須是建立在對內外環境客觀分析的基礎上，即戰略具有客觀性；第五，戰略的一個重要目的就是要在競爭中戰勝對手，贏得市場和顧客，這也就是戰略的競爭性；最后，戰略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰略方案帶有一定的風險，這也就是戰略的風險性。

　　華為總裁任正非曾說，一個民族需要涉取世界性的精髓才能繁榮昌盛，一個企業需要有世界性的戰略眼光才能奮發圖強。那么，戰略為什么如此重要呢。這就談到了戰略的作用。首先戰略可以為企業的發展指明方向。企業經營戰略是企業及其所有企業員工的行動綱領。企業如果沒有戰略，就好像沒有舵的輪船，在大海中失去了方向。很多企業為什么做不大、做不強、做不久？原因可能有很多，但很多時候都是戰略出了問題。對企業而言，沒有戰略，或是戰略不科學與不合理，都會導致盲目擴張、競爭乏力、執行不力、成長無后勁等諸多問題的出現。

　　另外，戰略可以提高企業的預見性，克服短期行為。古人講，“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。這說明了籌劃未來的重要性。而戰略就是一種遠見，戰略體現了公司對客觀世界未來演變趨勢的總體看法，是管理者在對內外部環境綜合判斷分析的基礎上所作出的對公司未來有重大影響的相關決策，一個優秀的戰略能夠反應出管理團隊是否具有超凡的遠見卓識。蘭德公司的研究結論表明，85%倒閉的大企業是由管理者的重大決策失誤造成的。而戰略就是決策，就是決定應該去做什么。戰略性錯誤是不能犯的，一個戰略性錯誤可能導致整個企業全軍覆沒，整個人生一敗涂地。由此看來，戰略是企業經營管理成敗的關鍵。

　　而后我學習到了戰略的層次，即一個完整的企業戰略可以分為三個層次：公司總戰略、事業部戰略和職能戰略。第一層也就是公司總戰略層面，這決定和揭示企業的愿景、使命和目標，確定企業重大方針與計劃、企業經營業務類型和企業組織類型、企業應對用戶、職工和社會的貢獻。總體戰略強調“做正確的事情”。該層次戰略注重全局性和長遠性，代表了企業的發展方向。第二個層面就是是事業部戰略，也稱為分公司戰略/業務層戰略/競爭戰略。事業部作為戰略經營單位，在公司內其產品和服務有別于其他部分的一個單位。事業部戰略是在公司總體戰略指導下，各個戰略事業單位制定的部門戰略，主要研究的是事業部產品和服務在市場上的競爭問題。它是決定如何在選定的經營領域與競爭者競爭的戰略。

　　它所回答的是“在我們的每一項事業里應當如何進行競爭”這一問題。具體該層面戰略有成本領先戰略、差異化戰略或者一體化戰略等等。第三個層面的戰略是職能戰略：又稱職能部門戰略，是為了貫徹、實施和支持總體戰略與事業部戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略考慮如何有效組合企業內部資源來實現總體戰略和業務單元戰略。它所回答的是“我們應該怎么支撐總體戰略和事業層戰略”。它更注重企業內部主要職能部門的短期戰略計劃，以使職能部門的管理人員能夠清楚地認識到本職能部門在實施企業總體戰略和業務單元戰略中的責任與要求。該戰略將思考如何提升企業的運作效能以使企業獲得較佳的效率、品質、創新和顧客回應方面的能力。由于該戰略直接處理諸如生產、市場、服務等最為一線的事物，因此，該戰略更強調“如何將一件事情做正確”。職能戰略一般可分為市場營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。

　　我們可以看到公司總體戰略、事業部戰略與職能戰略一起構成了企業戰略體系。在一個企業內部，企業戰略的各個層次之間是相互聯系，相互配合的。企業每一層次的戰略都構成下一層次的戰略環境，同時，低一級的戰略又為上一級戰略目標的實現提供保障和支持。所以，一個企業要想實現其總體戰略目標，必須把三個層次的戰略結合起來。

　　1965年，安索夫出版了第一本有關戰略的著作《企業戰略》，成為現代企業戰略管理理論的研究起點。企業戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存與發展，在充分分析企業內外部環境的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、控制和評價的一個動態管理過程。“戰略管理”的基本過程有四個環節：戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價/控制。戰略管理過程的四個環節是相互聯系、循環反復、不斷完善的一個過程。在課程當中我們主要學習了戰略分析和戰略制定的過程。

　　戰略管理的第一步就是戰略分析，是指對影響企業現在和未來生存和發展的一些關鍵因素進行分析，進行戰略分析的目的是通過企業外部環境和企業內部環境分析，找到企業發展的外部機遇和威脅、企業內部的優勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優勢的思路。通過研究外部環境，可以確定公司可能選擇做什么；通過研究內部環境，可以確定公司能做什么；要想在激烈競爭的.格局下取得成功，公司必須積累自己獨到的資源和能力，而這又必須適應不斷變化的外部環境。公司能做什么和要做什么的契合會促進公司發展戰略意圖、追求戰略使命以及形成戰略。

　　外部環境分析又包括宏觀環境和微觀環境分析。宏觀環境分析的目的是要確定宏觀環境中影響行業和企業的關鍵因素，預測這些關鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業影響的程度和性質、機遇與威脅。微觀環境分析即是對行業/產業及競爭環境分析的分析。主要是分析行業競爭結構的五種因素的變化，分析出產業的盈利性和產業的吸引力，在此基礎上確認企業所面臨的直接競爭機會與威脅。實踐中主要采用波特（M。E。Porter）的“五種力量模型”可以有效的分析客戶的競爭環境。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業的基本競爭態勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的議價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業的公司間的競爭。一種可行戰略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業和公司的不同而變化。

　　內部環境分析就是對企業資源、能力及核心競爭力分析。從與競爭對手的比較中，分析企業的競爭優勢，從競爭優勢的價值性、獨特性，延展性及其難以模仿和取代性來判斷其核心競爭力，從核心競爭力與行業特點的匹配判斷企業是否需要建立新的核心競爭力或者進入相關行業。分析方法：主要是根據對企業價值鏈進行分析，確定哪些資源和能力才能增加價值。內部分析中關于核心競爭力的內容是非常重要的觀點。核心競爭力被認為是企業最重要的超額利潤源泉，即企業長期積累形成的、獨特的資源及其不可模仿和難以替代的競爭力。

　　企業的核心競爭能力不是一成不變的，某個企業的核心競爭能力可能最終被競爭對手所成功模仿，并隨著時間的推移，逐漸成為行業內的一種基本技能。因此，企業應該以動態的觀點看待企業的核心競爭能力，隨時對自身的能力與外界（如競爭對手和行業水平）進行比較和評估，并不斷對優勢進行加強，以保持持久的核心競爭能力。

　　課堂中王老師非常重視戰略制定這部分內容，也就是關于企業愿景和使命（Vision & Mission）、戰略目標、戰略選擇。

　　首先來看愿景。一詞的起源：愿景（Vision）這個概念早在20世紀80年代就出現在現代管理的思想中，管理大師加里？胡佛在他的著作《愿景》解釋說，愿景是人的一種意愿的表達，它概括了企業的未來目標、使命及核心價值，是一種企業為之奮斗的心愿和遠景。企業愿景（或稱企業遠景）是對未來的一種憧憬和期望，是企業努力經營想要達到的長期目標；是企業發展的藍圖，體現企業永恒的追求。企業愿景要解決一個問題即“我們要成為什么？”反映了管理者對企業與業務的期望，描繪了未來向何處去，旨在為企業未來定位，它是引導企業前進的“燈塔”。一個清晰的、精心構建的愿景為組織未來發展提供一幅前進藍圖，愿景就像燈塔一樣，始終為企業指明前進的方向；激動人心的戰略愿景能夠創造激情，激勵和激發員工，讓所有的員工知道每天都在忙什么，為什么而忙，熱情從哪里來，讓人被認可，覺得在做了不起的事情，而不是只知道每天做細微末節的具體的事。

　　愿景的具體要求有以下幾方面。首先愿景要大氣。戰略愿景要宏大、有氣魄，通常需要10—30年才能實現。這樣，愿景才能成為一面旗幟。因此，愿景要超越現有經營能力和經營環境的更高層面，要深入思考，要有遠見卓識。其次戰略愿景要生動、要鏗鏘有力，要能夠給人們描繪一個清晰動人的圖景，要能夠激發感染力和想象力，要有目標感和成就感。成功的愿景表述大都具有這樣的特點。其三愿景要生動簡潔、清晰明了，易于記憶、傳播、交流；避免陳詞濫調和空洞乏味。

　　戰略制定的另一個重要內容就是使命。使命又稱為宗旨、綱領、目的或任務等，使命表達了“我們要做什么，我們的事業（業務、任務）是什么”，它反映了一個組織之所以存在的理由或價值。企業使命是一個企業的市場經營中的總定位。

　　愿景與使命有很大的區別。愿景可以通俗理解為發展方向，主要回答：“我們想要成為什么，我們想要到哪里去”，勾畫了企業的未來藍圖，指明企業的未來方向，對企業實現長期發展與定位意義深遠。使命，可以通俗理解為經營范圍，就是回答“企業的業務（任務）是什么？”。使命使企業關注核心業務。使命為企業建立了統一的精神和追求，可以煥起所有員工崇高的使命感，是引導和激發全體員工持之以恒、為企業不斷實現新的發展和超越而努力奮斗的動力之源；使命使企業關注核心業務，找到企業生存和發展的目的意義。使命的陳述要求是清楚、簡明，立意深刻，滿足組織的可持續發展競爭力的要求。

戰略管理心得5

　　十分有幸，自己能有機會走進這精英學子聚集的地方，聆聽教授和導師們的教誨，參加企業管理研修班的學習。通過學習課程，使自己思想上有了新的提高和飛躍，豁然開朗，困惑頓解。在工作上開闊了思路，更新了觀念。作為一名企業的管理人員，在企業面臨經濟轉型的關鍵時期，我有幸參加這樣一次培訓真是機會難得。同時，作為管理者我必須提升自己的管理素質才能更好地在轉型經濟期做好企業的改革、發展和生產經營工作。今天，我主要想圍繞在企業管理方面自己的學習體會，談幾點粗淺的認識。

　　一、全面優化資源配置，鑄就團隊精神

　　通過培訓，我深深感到要想做好企業發展經營工作，無論是集團公司還是各分公司，打造出一支高效的團隊是第一前提，因為企業的任何目標都需要團隊的通力合作才能實現。在當今“以人為本”的時代，人才是最大的財富，而團隊組織是將人才效用發揮到最大的方式。企業只有擁有了優秀的團隊，發展才能有最強勁的動力。團隊建設的好壞,象征著一個企業后繼發展是否有實力,也是這個企業凝聚力和戰斗力的充分體現。團隊建設應該是一個有效的溝通過程。團隊精神更應強調個人的主動性，團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，這個共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，最終達到共同目標的一個過程。因此，團隊的綜合競爭力來自于對團隊成員專長的合理配置。只有營造一種適宜的氛圍;不斷地鼓勵和刺激團隊成員充分展現自我，最大程度地發揮個體潛能，團隊才會迸發出如原子裂變般的能量。一個企業的發展，重中之重，在于人才，在于充分挖掘人才的潛力，使其為企業服務。企業的管理者不在于他像關羽一樣“千軍萬馬中，取上將首級”，也不在于他像張良一樣“運籌帷幄，決勝千里之外”，重要的是他能否如劉邦那樣，找到和使用好這樣的人，即識人用人能力的大小決定了一個企業管理者的發展遠景。古往今來，這樣的例子有很多。劉邦用蕭何、張良、韓信，建立漢朝后曾說過，我管理不如蕭何，計謀不如張良，領兵打仗不如韓信，但是我成功了，因為我很好地使用他們，大家都成就了一番豐功偉績。

　　多種經營企業必須實施兩手抓、兩手都要強的職工隊伍建設方針。一方面要繼續面向社會，廣開才路，大力引進高素質人才;同時對在職職工要積極培養和關心，實現“三留人”，即情感留人，待遇留人，事業留人。另一方面，對現有職工隊伍進行強化培訓，達到鞏固提高的目的，不斷挖掘其潛力，適應市場經濟的發展。信任是基礎，事業是平臺，利益是杠桿，感情做紐帶，一個企業管理者，尤其是高級管理者，牢記這個用人方略，就一定能充分調動員工積極性，使其竭盡全力為企業發展做貢獻。

　　為確保企業正常發展以及各項工作任務的順利進行，為企業部門配置合適的.人力資源，另外人員的選拔、管理、提拔、培訓都是必不可少的。所以人力資源涉及到員工培訓、管理方法，績效評估、福利待遇以及員工關系等。

　　1、員工培訓

　　為使員工更好的適應企業的發展，更快的適應崗位、理解崗位，要對員工進行培訓以補充專業知識，發展員工能力，轉變觀念以及交流信息等;

　　2、人員管理

　　人員管理與企業的發展息息相關，對員工的日常管理是企業發展的必要過程企業文化的產生，企業制度有利于員工管理，企業正常的運作，通過對員工的日常管理來發揮員工的個人能力，了解員工的心態，適時轉變管理方式完善管理模式。

　　3、績效評估

　　績效評估為企業的決策提供依據，是員工對自己以及對他人工作能力的評估，了解自己的工作能力，同樣將自己的能力與對企業的貢獻結合起來，提供薪酬依據，發現員工潛力并及時做出相關人事調動。

　　4、員工福利待遇

　　員工福利待遇以及薪酬是員工企業價值的體現以及員工工作的保障，沒有好的相應的福利待遇及薪酬水平員工就不會全心全意的為企業作出貢獻，長久的留在企業工作。通過這學期的人力資源的學習我對自己有了更高的要求，作為個人而言為了

　　成為企業發展的人才，對于現在的我而言要加強各項技能上的學習，提高自己的專業能力，沒有好的個人能力就沒有好的發展，專業技能，專業知識的提高是必不可少的。人力資源管理對于現在的我而言與其說是去管別人不如說是對自己的規劃管理，對自己未來的期望。

　　人力資源管理作為企業管理的重要部分一直是企業管理的重中之重，很多企業的倒閉也就是因為沒有良好的人力資源體系無法為企業發展提后備力量，技術人員沒有及時補充專業知識，管理人員沒有及時補充以致管理模式落后，還有涉及到薪酬水平公司福利等造成企業人員流失。

　　二、提升經濟效益，激發企業發展活力

　　企業作為一個經濟組織，追求利潤最大化是其永恒的目標。而對員工進行培訓，實施績效考核量化管理就是一個行之有效的手段。記得在培訓的過程當中，導師曾介紹過一個外企的真實案例。管理人員在介紹工人勞動強度時說，他們在培訓員工“一崗多能”的基礎上，通過激勵機制順利實現了部分員工從過去看一臺機床到現在看三、四臺機床的過渡，現在工人每天的勞動強度平均在七小時以上。而且他們認為，換工作服和洗手等準備工作不能占用工作時間。這樣一個成功的案例就是因為有效的實施了績效考核，來調動了大多數員工的積極性，企業追求利益最大化的一個成功的典范。而工作的飽和度同時也大大降低了管理的難度，在這些企業的現場幾乎看不到閑散人員。而事實上我們恰恰是在閑散人員的勞動紀律、思想工作上耗費了很多管理的精力。作為一個大型的國有企業，如何利用好有效的工作時間來換取更大的經濟利益，對于我們來說確實有很大的潛力可挖。

　　三、加大企業文化建設力度，為企業發展鳴鑼開道企業文化的塑造是為了使企業適應不斷變化的環境。

　　在企業文化塑造中，主要通過共同價值觀及理念的貫徹落實來增強對內部員工的凝聚力。企業的發展壯大為企業文化提供了物資基礎，而企業文化的建設只有滲透于并支撐企業的發展戰略、與企業的發展相適應，才更具生命力。通過這幾天的培訓，使我對加強企業文化建設，對企業今后自身的發展有了更深的理解。通過企業文化建設培養員工的價值觀、創新觀、成就感，將員工個人創造與企業經營管理結合起來，通過經營機制、管理機制的創新，將職工個人創新與企業發展、個人聲譽與企業品牌結合起來，實現個人價值的同時與企業的整體發展相互促進，從而使個人價值實現和企業經營機制創新有效聯結，互為支撐，形成充滿創造活力的工作氛圍，為創建和諧企業奠定良好的基礎。隨著企業的發展，企業文化在企業中的主體地位逐漸突出，最能體現一個企業經營和管理本質特征的企業文化推進工作越來越重要。一個企業的發展，抓企業文化尤為重要。加強企業文化深植，首先要深刻理解企業文化的內涵。企業文化是在企業長期生產經營中培育、融會、凝聚而成的一種獨具特點的、對企業持續穩定發展起推動群體意識和價值觀念及其外在形式。它包括企業精神、價值觀念、企業形象、經營思想、企業目標、道德規范、規章制度、企業風尚等。企業文化是一個企業的靈魂，它通過向員工宣傳統一的企業價值觀而將他們凝聚在一起，這些價值觀影響著員工的生活方式、行為方式和價值信念，促使他們積極地為企業創造價值。對此，我通過此次培訓，從以下幾方面理解企業文化在公司的推進與落地。

　　1、第一時間完成任務。這是一條執行層面的要求，它體現了公司對高效、快速的組織反應能力的追尋。類似于海爾的“快速反應、馬上行動”。

　　2、主動開展工作。這也是一條執行層面的要求，但它更強調了我們員工工作時的心理層面問題。從積極性和目標性的角度上看，也強調員工的個人能力充分施展。

　　3、關注細節。細節決定成敗。對細節關注程度的高低是優秀和卓越的分水嶺標志。這種細節的要求和關注，不僅僅是在認知的層面，它要求我們從具體的事情做起，徹底的完成工作，徹底的解決問題。其更重要的是對結果意識的要求。

　　4、持續創新。創新是企業發展的發動機，是企業的靈魂。創新的重要性，尤其對我們這種需要精細化管理的企業來講，尤為重要。市場經濟的思想核心是自由競爭精神，在全球一體化的大格局下，要求我們員工時刻不斷學習的心態，學他家之長，容他家之短。從經驗教訓中不斷學習進步。創新精神的高調宣揚是需要我們員工本身的低調做事作為基礎的。

　　5、勇于承擔責任。責任的歸屬，需要詳細、準確的崗位職責說明等相關的管理手段和制度來界定。但這個“勇于”，是需要我們員工自己來擔當的。全身心的做好自己的本職工作，不給領導、同事添麻煩。公司存在著推諉現象，但要杜絕它，除了我們良好的管理制度保全外，更為根本的要依靠我們員工本身良好的職業素養來保障。

　　6、以團隊目標為己任。這個時代，早已擯棄單打獨斗的個人英雄主義情結了。這是一個講究團隊制勝的時代。一個人的力量是有限的，而團隊的力量確是巨大的。個人的得與失要放在大團隊目標之后，大團隊意識的學習是我們每個員工應把握的行為準則。

　　7、最大限度的創造價值。成本意識!我們要學會利用最小的成本、最小的資源開展工作。同時要能做到分享資源和信息，力爭在團隊組織中創造一個良好的學習交流、分享合作的氛圍。

戰略管理心得6

　　隨著人力資源專業的發展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業的生存發展密切相關。縱觀全球，在未來的發展中，“競爭的全球化挑戰、滿足利益相關群體的需要以及高績效工作系統的挑戰”這三大方面的競爭挑戰將會提高人力資源管理的實踐性，人力資源職能沿事務中心__卓越績效中心__公司業務伙伴逐步轉化，由此對人力資源工作者提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰略伙伴、職能專家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。

　　在整個企業戰略的形成過程中，人力資源專家開始參與戰略的制定與實施，人力資源職能與戰略規劃職能不再是單純的行政聯系，而是逐步由行政管理聯系經單向聯系、雙向聯系向綜合聯系演繹。更確切的說，人力資源職能在戰略的形成與戰略的執行兩方面都得到了體現。

　　我們知道，戰略執行成功的與否主要取決于五個重要的變量：組織結構、工作任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬系統、信息及信息系統的類型。可以看出，變量中工作任務設計、人員甄選、培訓與開發、報酬系統都是人力資源的重要職能。也就是說，要想成功的實現企業戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起“控制”系統，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動企業戰略規劃中所確定的目標的實現，即通過資源管理的實踐來完成。

　　作為人力資源工作人員，要想成為企業真正的戰略伙伴，必須作到以下幾點：

　　一是具備了解企業經營，知道企業財務能力，能夠計算每一種人力資源決策成本和收益及其可能產生的貨幣影響的經營能力；

　　二是具備人力資源管理實踐的專業和技術能力，如績效管理、薪酬管理、人員開發與培訓等；

　　三是具備診斷問題，實施組織變革以及進行結果評判等方面高超的“變革過程管理”；更重要的是具備能綜合利用上述三方面的能力以增加企業價值。

　　為了理解人力資源與戰略結合的意義，戰略性人力資源工具以及麥肯錫的7s模型可能會給我們提供一定的幫助。

戰略管理心得7

　　一、人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，具有如下特點：

　　1、人力資源管理更具有戰略性。人力資源管理，它是經營戰略的一個重要組成部分，因為經營戰略的實質就是在特定環境下為實現組織預期目標而運用資源的策略。人力資源是國際競爭、企業競爭的最主要的資源。人力投資是謀求企業發展的最有前途的投資。這樣人力資源管理自然一躍成為企業管理方面最具有決定意義的內容，人力資源管理部門的地位也就上升為戰略部門。

　　2、人力資源管理更著眼于未來。人力資源管理，它更多地考慮如何開發人的潛在能力，以不斷提高企業的效率。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養人才及激勵士氣方面的投入。因此，在預算方面不以“最省”為主要目標，而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳值及最佳方式。

　　3、人力資源管理更具有系統性。人力資源管理要求將企業現有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業外的人力資源作為統一的系統加以規劃，制訂恰當的選拔、培養、任用、調配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創造力增加企業及社會財富的目的。

　　二、現代人力資源管理的主要內容：

　　在經濟環境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現代人力資源管理的內容包括兩方面

　　1、對人力資源的管理

　　將人作為一種資源進行管理，其管理的內容包括人力資源規劃、人員招聘、薪酬管理等。這部分內容雖然與傳統的人力資源管理幾乎相同，但現代人力資源管理應當建立在知識經濟背景下，運用戰略管理的思想對傳統的人力資源管理內容進行不斷的管理創新。

　　2、對人力資本進行投資

　　對人力資本進行投資主要是使人力資本得到增值，并能為企業創造價值即能為企業的生產增加新價值。人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業的經營決策和業務活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統的控制人工成本的“成本中心”轉變為增加產出的“利潤中心”。

　　三、人力資源管理策略

　　1、提高培訓效果

　　培訓作為人力資源開發的主要手段，是企業能力提升的基礎，是員工接受“再教育”的主要形式。但是，在以前，培訓一直處于無足輕重的地位，往往是“說起來重要，干起來次要，忙起來不要”。為什么會出現這種情況？主要原因就在于培訓作為一種新形式的人力資本的投資，它的投資成果即培訓效果很難通過直觀手段檢測出來，從而很容易在人們頭腦中形成一種誤解，使人們對培訓后的效果產生懷疑，進而形成連鎖反應，使企業更加不注重員工的培訓。

　　為加強培訓效果，企業應建立可靠的培訓評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓的效果和效益，需要對受訓者橫向地與同行相比，縱向地將受訓者培訓前后進行對比，對受訓者未來能力的提高做出判斷。

　　建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓者展開跟蹤評估調查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調查、現場考察、考題研討。其中問卷調查是指為了實現評估的合理性和客觀性，彌補座談的不足，并根據培訓的目的，列出崗位前后在素質方面的變化和提高程度，也就是對培訓對象的知識水平、能力水平和工作態度（能否有效履行其工作職責及適應未來發展的需要）進行全面評估，通過對調查結果的定性、定量分析，使培訓效果可以得出一個較為確切的初步結論。專題研討則主要針對學員從事實際工作的能力，具體包括操作動手和解決實際問題的能力，是指調研組和學員一起，以學員為主，對他們工作中發生過的重要事件進行重述和討論，分析當事者的行為與事件結果之間的因果關系，評估者從中體會而非主觀猜測學員解決這些事件的行為方式與能力水平。

　　培訓效果是檢驗培訓活動成敗優劣的唯一標準。而檢驗培訓效果的方式是必須到學員的實際工作中去，看學員受訓后實際應用的成果。通過跟蹤評估、建立評估指標體系，是對培訓過程中階段性評估和培訓結業時綜合性評估的一種補充與深入，既定性又定量地改進培訓質量、為評估培訓效果提供科學依據，因此它是評估培訓效果的必要途徑。

　　培訓是企業人力資源開發的基礎，但培訓效果的好壞，將直接影響到企業在人力資源開的上的力度和效果。培訓效果的反饋，則是一個將企業培訓的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業在培訓方面的投資，形成良性循環，提高受訓者的受訓質量，進而為企業贏得更為有利的競爭環境。

　　2、實現有效的激勵

　　現代企業在充分考慮物質激勵的基礎上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。

　　在過去的幾年中，企業爭相提升對員工的激勵手段，以吸引和留住他們。最頻繁使用的手段就是不斷的加薪和股票期權。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰性的工作、晉升培訓機會和可信賴的領導應該成為企業必有的激勵手段。

　　富有挑戰性的.工作：企業為員工提供富有挑戰性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術領先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。

　　晉升培訓機會：企業可以向員工提供更多的晉升機會或更多的培訓，使員工不斷充實可以向更高層次發展。為員工們提供學習新知識、新技能的機會，諸如部門崗位輪換、靈活的工作任務和"拜師學藝"等方式。

　　可信賴的領導。員工們通常希望在他們信賴的領導手下工作。什么樣的領導是可以信賴的呢？可信賴的領導應是具備技術背景又超脫于技術之外的管理者。他應當擁有敏銳的商業嗅覺，像員工的"教練"和"導師"一樣，在企業內部倡導鼓勵冒險和創新的氛圍和企業文化。

　　靈活性和信任感。企業員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。只要他們能完成公司的任務，公司應給予他們這個自由。企業應充分信任他的員工不需要在經理的監視下也能按時完成工作，并能很好地平衡其個人生活和工作。

　　所有者身份。企業員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。企業可以通過授予股票期權或將員工的薪酬與公司、部門或項目的業績相聯系。沒有作出員工股權安排的企業可以通過給予員工業務授權的方式將員工與企業的利益聯在一起。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權、尊重他們和認可他們的工作成績等。

　　溝通。企業員工希望不斷地與他們的經理交流溝通，他們也希望他們的貢獻能被認可。他們樂于與公司內的其他員工打交道。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內的最具影響力的人群進行溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是"技術集市"。員工在這種小型的"集市"上，可以將他們的項目和創意展示給高級管理層。

　　自由地發揮創造。企業員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發揮其聰明才智。這意味著領導不應告訴員工去做什么，而是在員工"迷途"時給予支持和指導。

　　愉快的工作環境。企業員工希望有愉快的工作環境，如便裝、優良的辦公設備、舒適的就餐和體育鍛煉空間等。企業也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。

　　靈活的福利計劃。自助餐形式的福利計劃使員工可以從一系列的福利中選擇最佳方式。公司可以為每位員工提供同樣的基本福利計劃，如醫療保險和休假等，但允許專業技術人員從附加的福利中進行選擇，如每年他們可自主選擇參加一次專業會議，費用由公司承擔，或者更多的休假時間及向他們發放周末旅游的優惠券等。

　　3、建立360度績效評估系統

　　（1）、應把360度績效評估作為落實公司發展戰略的重要步驟，堅持不懈。

　　首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。企業的戰略目標只有經過精心的戰術設計、實施和有效的控制才能保證得以順利的實現。無法想象一個缺乏有效控制的企業會獲得成功。360度績效評估為企業實現目標采取改進措施提供了可靠的數據，有助于決策者在知曉企業內部人力資源優勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業動作的效果不偏離企業的戰略目標。

　　其次，應定期開展360度績效評估。企業組織行為的變革要經過解凍和凍結兩個相互聯系的過程，解凍是實施變革，而凍結就是促使變革的成果保持下去。只有經過這兩個完整的變革過程，變革的措施才能變成組織的習慣和文化，否則人們會習慣性地回復到過去的行為中。如果進行績效評估只是為公司領導人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發現了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。因此只有績效評估后，相關領導幫助員工找到解決問題的辦法，并設定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學習型文化氛圍中。

　　（2）、做好平時的事件記錄，增加評價的客觀性

　　績效評估的目的是為實現企業的經營目標服務，非業務人員的工作僅對經營目標起輔助和保障作用。因此可從非業務人員完成本職工作的數量和質量、節省經費的情況以及對業務部門的輔助程度等方面進行考評

　　4、實現有效溝通

　　溝通存在于企業管理的每個環節，有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件；因此，有效地進行溝通對管理具有重要意義。但在實際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

　　要實現有效溝通，必須消除溝通障礙。

　　（1）、領導者要認識到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動。企業的領導者必須真正地認識到與員工進行溝通對實現組織目標十分重要。如果領導者通過自己的言行認可了溝通，這種觀念會逐漸滲透到組織的各個環節中去。

　　（2）、提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過程中要認真感知，集中注意力，以便信息準確而又及時地傳遞和接受，避免信息錯傳和接受時減少信息的損失。其次，增強記憶的準確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養鎮定情緒和良好的心理氣氛，創造一個相互信任、有利于溝通的小環境，有助于人們真實地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

　　（3）、正確地使用語言文字。語言文字運用得是否恰當直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專業性溝通時，少用專情動作，以增強溝通的生動性和形象性，使對方容易接受。

　　（4）、學會有效的傾聽。有效的傾聽能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現贊許性的點頭和恰當的面部表情；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復述，用自己的話重述對方所說的內容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉換。

　　（5）、縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。

　　信息傳遞鏈過長，會減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機構重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應激發員工自下而上地溝通。例如，運用交互式廣播電視系統，允許員工提出問題，并得高層領導者的解答；公司內部刊物設立有問必答欄目，鼓勵員工提出自己的疑問。此外，在利用正式溝通渠道的同時，可以開辟非正式的溝通渠道，讓領導者走出辦公室，親自和員工們交流信息，坦誠、開放、面對面的溝通會使員工覺得領導者理解自己的需要和關注，取得事半功倍的效果。

　　總之，有效的溝通在企業的管理體制中起著非常重要的作用。成功的企業把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現對員工的控制和激勵，為員工的發展創造良好的心理環境。因此，組織成員應統一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現有效溝通，為實現員工和組織的共同發展而努力。

　　5、建立人力資本投資理論

　　現代人力資源管理是將人力作為一項資本進行投資，并通過管理使人力資本發揮各自的優勢，提高人力資本投資的回報率，以及為企業發展提供重要的戰略性的管理資訊。

　　人力資本投資的主要內容：

　　（1）教育投資，教育投資是人力資本投資中最主要的一部分，但教育投資是一個長期過程，作為企業，在進行教育投資時，主要是支持員工進行在職的繼續教育，在此我們所談的教育投資主要是指企業層面的教育投資。教育投資的成本包括

　　（a）為教育支出的各種費用和勞務即教育投資的直接成本。

　　（b）間接成本：對個人而言為因教育而放棄的收入，對企業而言為員工在受教育期間為企業少創造的價值。

　　(2)培訓投資，培訓是直接服務于現實的人力資源，增加人力資源的技能存量。培訓分就業前培訓和在職培訓兩種。培訓的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環境和設備性能，從而提高勞動生產率。無論是哪種培訓都要投入一定的成本，其中直接成本有支付受訓人員所需的直接貨幣成本和為培訓活動所需的物質條件成本，而間接的成本或機會成本一般包括：對個人而言為因參加培訓而損失的時間和精力以及收入，對企業而言為企業因受訓員工參加培訓而損失的工時和收入。

　　(3)勞動力流動投資，勞動力流動是現代經濟社會普遍現象，人力資源與物質資源在動態中不斷的組合，形成最優配置，實現人力資本的增值。對于企業而言，流動成本主要包括：勞動者在流動期間，企業損失的時間成本和物質收入，同時新員工上崗所增加的培訓費等。

　　(4)衛生保健投資，衛生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛生保健的成本主要包括：企業為員工所提供的各種保健待遇。

　　人力資本是企業人力資源的全部價值，它由企業中的人以及他們所擁有的并能用于他們工作的能力所構成。人力資源管理的戰略目標就是要不斷地增加企業的人力資本。因此，人力資本投資已經成為人力資源管理中的重要組成部分

　　通過對現代人力資源管理中分析，本人認為隨著知識經濟的發展，人力資源管理將成為企業管理的核心內容。

戰略管理心得8

　　一、要站在企業管理的整體看戰略，樹立思維結構和層次;

　　二、戰略的分析是基于歷史，基于現實和對未來的感性預測;

　　三、戰略的起點就是營銷價值鏈的掌控;

　　四、戰略目標是一個不斷修正的過程，要與年度計劃緊密相連，要順勢而為;

　　五、戰略需要組織體系來保障實施;

　　六、戰略最終是要貫徹到每一個人的骨髓里，最終體現的是文化。

　　通過今年上半年的學習，我學習了《企業戰略管理》這一門課程，體會到這是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的一個動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力資源、財務管理等等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。通過學習，使我能更好的培養全局觀念，對企業在生產和經營中進行戰略規劃，凡事預則立，避免走彎路。對現在全球發生金融危機，企業如何面對和發展很有價值。

　　只有認識企業戰略管理的地位和作用，不斷地重視企業的戰略管理，有助于自已從瑣碎的日常事務中解脫出來，及時發現和解決那些有關企業生死存亡、前途命運的重大戰略問題；有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，才能獲得更大的發展。全球經濟發生了巨大變化，經濟危機越來越復雜和變化莫測，競爭異常激烈，不僅對大企業提出了挑戰，而且對眾多的中小企業提出了更高的要求，沒有規模、沒有品牌、沒有特色就很有可能被淘汰，而具備這些，不是一時一刻就能得到的，需要有戰略眼光。應該從現在開始，對企業進行戰略策劃，從而尋求出適合自己成長的最佳道路。

　　戰略決策從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這次金融危機中，企業必須在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。作為企業經營者，第一個應當考慮并著手解決問題，就是"先定必勝之計"，把主要精力放在企業帶有全局性的戰略問題上，進行戰略思考和謀劃，確立戰略目標，制定戰略規劃，實施戰略決策。

　　全球金融危機沖擊到中國每個企業，企業必須面對危機，對那些沒有戰略的企業來說，就象在險惡的氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴雨中穿行，最后很可能迷失方向。許多事實證明，如果對于將來沒有一個長期的明確的方向，對本企業的未來沒有一個適應市場的戰略規劃和發展方向，不管企業規模多大，地位多穩定，現有的情況有多么好，都將在這場金融危機中失去其生存條件。美國百年老企業被淘汰就是一例。

　　通過本學期對企業戰略管理的學習，改變了過去那種只把管理看成是把本部門，本職工作的事情做好就好的觀念，更改變了自己認為“管理”和我是毫不相關的思想。通過學習了解到企業戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀略的一個動態過程。它包括企業總體戰略和產品組合，商場競爭，技術創新以及企業文化，企業形象和人力資源，財務管理等戰略，基本上涵蓋了企業產生和發展的全過程。在工作中遇到問題能從企業戰略管理課程中學習的知識去加以領會和理解，有助于提高自己的管理知識和水平，提高自身的職業道德和職業素養，從而更好地服務于企業。有助于用戰略眼光將企業經營活動的視野放在全方位的未來發展和廣闊的市場競爭中，獲得更大的發展空間。

　　（1）績效管理的本質是人本管理

　　（2）沒有量化就談不上管理

　　項目發展部從20xx年8月成立將近三年了，在這三年時間里，大部分人員通過努力得到了提升和鍛煉，也有部分人員因適應不了公司和中心的發展而被辭退或離職。

　　20xx年上半年項目部的'工作總體上處于被動管理的局面，團隊組織渙散，項目推動不力。今天召開項目發展部專題會議，在此向大家做個檢討。

　　1、上半年項目發展部績效達成率和計劃達成率在中心四個部門中是最低的，因此下半年項目發展部的工作首先從整頓自身隊伍開始，把整頓人員的思想意識作為工作出發點，通過整頓隊伍提高大家的思想認識，跟上公司對項目建設的要求。因此各項目部首先要做好公司、中心和部門會議精神傳達和貫徹，并要限期上交個人心得體會。目前人員從數量上不夠，從素質上還不高，今后將根據項目建設需要，項目發展部人員實行動態進出機制。

　　2、項目部kpi指標的設置要進行修改完善，其中項目現場管理的權重比例不應低于70%，對工期進度、質量、安全、信息溝通與基礎管理等這些指標進一步量化。如何量化？就是在每周中圍繞工程進度、成本控制、質量控制進行量化，總體進度要量化到天數，質量控制要嚴格執行工程變更簽證和材料取樣封樣這兩個制度要求。項目建設關鍵指標量化后，在今后工作中要不斷糾正和糾偏，在項目施工管理上還要進行不斷強化，這項工作從下周由綜管信息員重新梳理編制出模板后開始執行，沒有進行指標量化的周總結一律返回。

　　今年上半年新建項目不多，除兩個新建項目外，下半年將有唐山眾品項目、大學生公寓、油脂加工、駐馬店生鮮物流等項目陸續開工建設。因此，圍繞下半年項目建設，首先要求項目經理要帶好自己的隊伍，以往項目管理經驗證明：哪個項目經理管理到位項目工程就會有好的結果，否則就會出現這樣那樣的問題。作為項目主管，一定要清晰工程進度，掌握關鍵工序，對問題快速反應，對內外現狀了如指掌。項目經理一定要負起責任，項目經理責任書要重新修訂，重新簽訂。人員自身觀念要轉變，下步要嚴格按照kpi指標每月進行考核，把制度切實落實下去。作為項目經理要在工程進度和質量保證、隊伍管理上狠下功夫。

　　下半年要在人才儲備上做好準備，首先認清自己，提高個人認知度，更新觀念，要硬起手腕大膽管理。現在有些人員是有能力的，但是認知度不高，不能負起責任，從而導致工作拖沓，工作沒有主動性，績效不高，因此沒有好的人本管理也就談不上好的績效管理。

　　總之項目發展部下半年的工作與上半年相比任務十分艱巨。近期天津項目和6萬噸肉制品項目設備要盡快招投標和商務談判，提前把合同定下來，占據主動，錯過了時間就錯過了一切。

戰略管理心得9

　　在公司成立、蓬勃發展五十周年的前夕，感謝公司黨委、經理部做出的具有前瞻性的決策，舉行的這期高層次的創新企業管理培訓學習班。我有幸作為公司第一批培訓人員來到祖國最高學府—清華大學進行創新企業管理知識的培訓，并在清華大學感受到了“自強不息、厚德載物”的獨特精神魅力。同時，聆聽了知名教授們所做的關于創新企業管理方面的新的理念和新的思維方式，其內心震撼，且受益匪淺。

　　作為一名從事XX事業二十多年，將一生中最美好的青春年華奉獻給XX企業的青年人，我有著濃厚的XX情結，深愛著為之傾注了心血奮斗的企業，并以它的壯大、輝煌為自豪。同時，我也為公司在發展過程中存在的問題及運行中的盲點盲區擔憂。

　　近幾年來，我一直堅持不斷地努力學習，尤其是進入審計這個賦有壓力和挑戰性的崗位后，我更加意識到個人綜合素質提高的重要性，遺憾的是這次提升個人素質學習的時間太短了，但我還是接受到了很多新的信息、新的理念和新的思維方式。

　　下面結合學習所涉及的內容，對應公司目前這些方面的現狀及存在的主要問題談一點自己的認識和體會。

　　一、公司目前的現狀及存在的主要問題

　　1、企業發展速度很快，市場施工領域不斷拓展，規模逐年增大，人均勞動生產率呈上升趨勢。但公司目前來沒有形成自己的核心競爭力，與同行業的比較競爭優勢也僅僅是在某個領域的相對工藝上，且這種相對工藝是可以復制的，隨時都有落后的可能，我們仍應保持高度的危機意識。

　　2、XXXX作為XXXXX的全資子公司，受國有企業原有的體制及制度上的影響和限制。許多企業經營管理上的新理念和有效的管理制度未能在公司內部得到推行。如：公司的戰略管理、組織結構、業務流程及其績效考核某種程度上受到傳統思想和舊體制的影響及母公司的限制，因而新的經營理念和管理制度不能在公司得到有效的落實和執行，甚至不能突破“水土不服”的障礙。公司核心領導為公司的發展在不斷地努力，但公司的改革仍受到上述因素的影響，其力度欠缺。

　　3、公司人力資源的管理需要進一步改革。目前公司的人力資源管理工作未提到一定的高度，其乃保留著舊的勞動人事管理制度的模式。因此，公司內部各崗位的編制沒有經過詳細調研、測算，編制的確定人為因素較大，沒有因崗設人，人員流動機制不健全，關鍵崗位未有效落實競聘制。人力資源管理的重要性在公司沒有得到充分體現，工資總額受控，許多方面仍存在國企的平均主義現象。

　　4、公司的各項內控制度很多，但是很多內控制度不夠科學，難以操作。如：公司縱向、橫向組織機構中的職責和各崗位職責劃分、界定不夠清晰，各崗位的職責和工作流程仍存在許多弊端，操作的難度極大，造成公司制度的執行力不足。

　　5、公司加強員工績效考核力度的意愿，本人非常贊同，且認為應更加嚴格。但是，目前公司績效考核制度的制定不夠嚴密、不夠科學，企業對個人的績效考核、尤其是對管理人員的績效沒有定性定量考核，干多干少一樣，

　　6、企業的成本太大，尤其是管理費用居高不下，項目形成的利潤和企業施工的總規模失衡，除了外部因素外，內部管理還需進一步完善、改進和加強。

　　二、建議采取循序漸進的方法，逐步完成如下工作。

　　1、嚴格按照項目法施工管理，按項目進行成本核算，員工個人（尤其是管理人員）的績效與項目的經營成果掛鉤，提高績效考核的公平性和獎懲力度，避免吃大鍋飯。當然需要制定適合企業的'績效考核體系。

　　2、公司內部的關鍵崗位，尤其是應在公司總部拿出幾個關鍵崗位，在全公司范圍內競聘。根據競聘人員的各類素質的綜合評價，擇優錄取競聘崗位所需的最合適的人，作到人崗匹配，努力達到公司和競聘者雙贏。

　　3、建議公司在內部組織一套班子或請外部咨詢公司對公司的現狀進行全方位的診斷，找毛病、開處方。以便公司黨委、經理部對癥下藥，確定公司長遠的戰略發展目標。打造公司的比較競爭優勢和打造有利于適合公司發展的企業精神和企業價值觀的企業文化核心。

　　4、建議公司對不同的員工，針對員工的需求，制定出不同的培訓方案和員工的職業生涯設計。根據員工知識、才識、膽識的不同，用其所長，用我所需，充分挖掘員工的最大潛力，提高企業經營管理效率，達到企業和個人的雙贏。

　　5、公司應通過嚴格的績效考核讓大家看到，干多干少就是不一樣，績效考核一定要公平、公正、合理，并且落實到每一個員工身上。因此，公司迫切需要建立起一整套符合公司利益的績效管理體系，并應嚴格對員工的工作實行績效考核評價。

　　6、公司的內控制度在編制時就應該清晰化，程序化和具有可操作性；在執行的過程中進行嚴格的考核，提高公司制度的執行力度。同時建議對目前的制度進行全面的整合，對各崗位的工作流程進行梳理、分析和優化，嚴格確立各崗位的職責和工作流程。

　　7、建議將類似此次高層次的培訓形式繼續開展下去，以便有利于提高公司員工的綜合素質，達到提升公司經營管理的高效運作。

　　通過本次學習和與老師、同學們的交流、溝通，感觸很深。以前，我也常常

　　看一些企業管理方面的書籍，收集、研究了一些經典審計案例和其它相關類型的案例，并從中也得到了許多的啟迪。但是，在具體的工作中仍遇到一些讓人感到困惑的問題不易解決。

　　當然，這些問題的形成既存在著主觀上因素，又存在著客觀上因素。如：受

　　傳統理念的影響；受舊的運行體制和經驗的影響；公司的管理制度、薪酬制度、分配制度、人力資源制度、激勵機制不完善等原因，也是形成這些問題的客觀因素之一。

　　我認為：在強者恒強的生存法則下，提升企業的戰略核心競爭力，才是企業

　　發展的最終根本。因此，不管企業在順境中還是在逆境中，也不管企業存在著什么樣的問題，我們都應當以積極的心態，正確的理念去面對，認真解決問題。要敢于用正確的方法解決問題，要敢于知道自己哪里不舒服，勇于找醫生診斷，做好病前的“保健”和“預防”工作。我堅信：XXXX的核心領導能夠使XXXX的明天更加輝煌。我們也將與XXXX一同健康成長。

戰略管理心得10

　　通過一學期對戰略管理的學習，使我了解了有關企業戰略管理的基本知識，對這個科目有了一些基本的認識，總結如下幾點：隨著經濟全球化、市場國際化的步伐不斷加快，世界范圍內大規模經濟結構調整正在興起，經濟資源跨國流動的勢頭更加強勁。中國自從加入WTO之后，年輕的中國企業在機遇與挑戰并存、優勝劣汰的激烈競爭環境下迅速成長。在經歷“聯想”收購“IBM”、“中海油”競標收購美國“尤斯科”石油公司等一大批企業并購之后，世界看到了中國企業崛起在東方，國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業集團而驕傲自豪。

　　但是，今天，中國的市場環境已經今非昔比，企業要持續發展比非易事!數以萬計的企業，由于缺乏戰略意識，常常想一艘無舵之船，隨風漂浮、無家可歸，難以駕馭外部世界的風風雨雨。

　　波特曾經說過：“戰略是一個企業成敗的關鍵”。

　　企業戰略的概念主要來源于軍事戰略。從軍事的角度看，戰略是對戰爭全局的策劃和指揮，即依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，遵守戰爭規律，照顧戰爭全局的各方面，所制定和采取的有關戰爭方針、政策和方法。

　　明茨伯格在總結分析了一些戰略概念后，提出“戰略的5P概念”，從不同角度分析了戰略的基本含義。根據他的歸納，可以從計劃、模式、定位、觀念、計謀五個角度來理解戰略。

　　戰略管理不應是在企業危機時、重組后、更換大股東后的工作，而是企業發展中的經常性的工作;不應是用來宣傳的，而是事關企業生存安全的絕密。目前中國企業管理者這方面意識非常落后。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰略緊緊地封藏起來，不漏半點口風，由此可見戰略保密的重要性是不言而喻的。

　　總之，個人認為與其說“細節決定成敗”，還不是說“戰略決定成敗”。如果企業戰略不正確，企業錯得越多，企業危機就越大。所以，只有在正確的企業戰略的'指引下，重視執行力、重視細節，才能保證企業的核心競爭力，才能保持企業長盛不衰。

　　談了戰略管理的基本知識，再談談教學方式問題，討論案例式的教學，很有趣，我很喜歡這種學習方式。我們可以自由發言，表達出自己的觀點并且可以和其他同學討論。整個學習過程我不光學到了戰略管理的知識，還了解了許多的知名公司，并且鍛煉了自己的發言能力和口才，收獲真的很多。最后感謝周老師以及李凱學長的辛勤教授，你們辛苦了，謝謝你們。

戰略管理心得11

　　粗讀了周三多著的《戰略管理思想史》后，對戰略本質及戰略管理流派及中外戰略思想家的學術思想有了粗略的了解，認識到企業戰略理論自誕生以來，名家輩出、各種學派繼起，形成了所謂“理論叢林”。同時也深刻意識到戰略管理理論作為企業管理理論的核心作用，自各種學派從西方引入中國后，提供給國內的學術界、實務界一種全新的思維模式，引出了企業成長與競爭理論的變革及組織結構與領導者角色的轉換。閱后此書可以說如何真正理解戰略管理理論，并將其很好地融入到實踐中去，并對實踐能發揮大的指導作用是值得我深究的。

　　下面這部分是我憑粗淺掌握的戰略管理理論，對照應用于我公司實踐過程中的一些問題產生的混沌狀況進行初步的分析。

　　第一，由于我國的期貨市場發育還不夠成熟，參與市場競爭和市場交易過程的人員的綜合素質還比較低下，企業以及其他經濟主體的行為不夠規范，這也導致了整個市場行為的失范與混亂，即便是波特的五力分析模型也無法真正發揮作用。企業無法按照戰略管理理論中提供的分析方法來具體分析競爭對手，預測他的下一步行為；無法分析預測和掌握客戶的行為。這幾個方面的不確定嚴重影響和干擾了企業戰略執行的準確性和有效性。

　　第二，不僅企業外部的情況變化難以把控，就是企業內部的諸多戰略要素實際上也處于一種不確定的狀態。比如，企業究竟具有何種核心能力，企業發展所依賴的內部有形與無形的資源都處于不確定的狀態。構成企業核心能力或者叫核心競爭力的要素主要是無形資產，而我們企業相對最缺乏的正是無形資產。目前情況看似很好也大多是基于對并不穩定的特殊人才的依賴。而并非可以固化下來的流程之類的無形資產。所以，可能會出現人一走，與該人有關的客戶、渠道、網絡、市場機會等等都跟著走了。由此看來，我們所依賴的戰略要素根本不是企業專有的。這樣一來，優勢不確定，機會不確定，存在威脅和弱勢，組合戰略的牌就很難打出來了。

　　第三，我們企業要在深思熟慮的戰略和隨機應變的戰略之間做出選擇。

　　一方面，以深思熟慮的方式來制定戰略，即首先制定明晰的、綜合全面的計劃，然后再逐一實施；視戰略為一系列決策，決策制定強調資源的最優配置和協調，對未來的發展視為可預測的，因此對于未來的工作是積極投入，做好準備，戰略實施則強調程序化和組織的效率。另一方面，隨機應變戰略的`性質是逐漸形成的，而戰略形成的性質是發現出來的，形成的過程則是非結構化和分散的，其步驟是思考和行動結合在一起，視戰略為一系列行動，決策制定強調不斷的試驗和首創行動，對未來的發展視為不可知和難以預測的。

　　第四，是實行各事業單位具備獨立反應能力的戰略還是要實行在公司協同管理的戰略。實現協同是現有公司戰略的重要內容，但是，協同的獲得也是存在成本的，為了實現協同需要在公司層面對各業務單位的活動進行協調，因此各業務單位為了保證公司層面一致的行動，其自主權便受到了一定限制，同時，隨著業務單位的增多，協調、管理等成本不斷加大，更為重要的是，這在很大程度上降低了業務單位對本身業務所處環境變化的反應能力以及戰略調整的空間，導致了對本身業務靈活性的降低。因此，協同的增加就帶來了反應能力的降低，所以公司戰略的關鍵就是如何處理協同與反應能力之間的悖論。公司戰略應該是讓各業務單位根據自己的實際情況采取靈活的應對戰略，還是試圖圍繞一系列可共享的核心能力而將各業務單位緊密聯系成一個高度協調的整體。

　　相信公司會有兩種觀點：一種觀點強調應該充分發揮各業務單位的靈活性，競爭的主體應該是各業務單位，因此競爭戰略主要存在于業務層面，關鍵的成功因素是對環境變化的迅速響應，這體現在公司整體經營方式上就是一種不相關的多元化，多業務單位之間的協同主要來自于對財務資源的優化，公司總部的主要任務是在各業務單位間分配財務資源，各業務單位高度自治，相互之間協調程度較低，總部對各業務單位的控制主要是通過制定財務目標來實現的；與此相對應，另一種對立的觀點則強調協調的重要性，他們認為競爭的主體是公司的整體，所以競爭戰略主要存在于公司層面，關鍵的成功因素是對公司所擁有的能力的充分支配和使用，在經營方式上表現出的是圍繞特定核心能力的相關多元化，因此多業務之間的協同主要來自于對核心能力的共享使用，總部的主要任務是對能力的培育、開發和更新，各業務單位之間互相依賴、高度整合，表現出了高度的協調，總部的控制措施則是依賴于整體的戰略規劃。

　　上述四點粗淺分析，我目前也未能堅決判斷，實行哪項戰略就是絕對性的正確，希望公司高層和同事們分析并進一步交流。下面是基于期貨市場的現況，對公司發展戰略的不太成熟的思路。

　　目前期貨公司必須加大資金、設備及人才等方面的投入，是整個行業發展的需要，也是公司發展戰略的需要，不能以短期收益來考量；國內期貨市場正在發生深刻的變化，只有以戰略的眼光來應對，才能把握住未來的發展機遇。

　　第一，業務拓展關注新上市的期貨品種

　　雖然期貨市場上絕大多數客戶都不是只操作一個期貨品種，但是，不同的客戶都會在品種上有著自身的偏好，同時，不同期貨品種又存在行業內特定的客戶群體。對于傳統期貨品種的客戶而言，在業務拓展上公司不輔以服務水平的競爭及適度費率的競爭，我們會處于絕對的劣勢，因為傳統期貨品種的客戶群體已經做了勢力范圍的劃分，爭取傳統期貨品種的客戶群體實際上僅僅是對已有期貨客戶的爭奪，或者說是對現有蛋糕的重新劃分。

　　而對于新上市的期貨品種而言，我公司和一些在業界有知名度和市場份額占有率高的期貨經紀公司接近站在同一起跑線上。對新品種相關行業的潛在客戶進行開發，同時，這種開發也有助于擴大整個期貨行業的客戶群體。

　　第二，增值服務力求多元化

　　目前而言，我公司能夠提供的增值服務還比較少，在此，我們只能探討一下未來增值服務的類型。

　　增值服務是針對不同的客戶類型而言的，不同的客戶類型對增值服務的需求點是不同的，如果按客戶資金規模進行劃分，可分為中小客戶和大資金客戶。對于中小客戶而言，增值服務更多會側重于投資咨詢部分，這部分客戶的維護和服務其實是最麻煩的，客戶資金量少、結構分散，卻又追求高額資金回報率，面臨的價格風險也最大。因此，對這些客戶的增值服務就體現在短線盤面指導上。投資咨詢服務誰都想做好，但我公司投資交易方面人才底子薄，恰恰是短期的軟肋。投資咨詢服務的形式很多，但如何找到一套行之有效的辦法則仍需要進一步的摸索。對于大資金客戶而言，簡單的投資咨詢服務不足以構成增值服務的要素，一般情況下，大資金客戶都有較強的交易能力和資訊獲取能力，簡單的資訊服務必須上升為交易策略的提供。交易策略不僅僅是套利套保，還包括對行情的中期把握以及在此期間的整體操作思路、資金管理策略、風險控制策略和賬戶管理策略等等。這部分內容相對復雜，但我認為這恰恰是公司提升自身核心競爭力的關鍵。

　　第三，產品創新要具有前瞻性

　　產品創新是一個漫長而短期難見效益的工作，但產品創新又恰恰是與銀行、保險和其他金融機構搭建服務橋梁的關鍵。因此，涉及期貨品種的理財信托產品的設計和項目運作，更多地是為以后我公司進入快速發展階段進行布局。

　　產品創新并不側重產品設計這一環節，關鍵是項目運作，項目運作過程實際上是期貨公司與其他金融機構接觸、熟悉和展開實質性合作的過程。我公司在這一方面有一定優勢，可以依托股東優勢。產品創新只是個引子，是個切入點，服務創新才是為期貨公司帶來實質性效益的關鍵。我公司對產品創新已有所關注，雖然遇到了很大的困難，但可喜的是目前相關項目還是在不斷推進的過程中。需要說明的是，我公司在傳統經紀業務上如果較強勢期貨公司存在一定差距的話，那么，在創新業務上就一定要具有前瞻性，一定要走在發展的前列。因為也許現在的創新業務在若干年后會成為期貨公司的主營業務之一。

　　總之，未來期貨公司的發展，是公司發展戰略的競爭，是實力和信譽的競爭，是服務觀念和水平的競爭，是經營特色化、專業化的競爭，是管理規范化的競爭，是服務技術與人才的競爭。我公司應結合自身特點，盡快打造公司核心競爭力，提高公司綜合實力，與時俱進，迎接新的發展機遇。

戰略管理心得12

　　劇烈競爭環境下迅速成長。在經歷〝聯想〞收購〝IBM〞。〝中海油〞競標收購美國〝尤斯科〞石油公司等一大批企業并購之后，世界看到了中國企業崛起在東方，國人為我們邁向具有國際競爭力的跨國企業集團而驕傲自豪。

　　但是，今天，中國的市場環境已經今非昔比，企業要持續開展比非易事！數以萬計的企業，由于缺乏戰略意識，常常想一艘無舵之船，隨風漂浮。無家可歸，難以駕馭外部世界的風風雨雨。

　　波特曾經說過：〝戰略是一個企業成敗的關鍵〞。

　　企業戰略的概念主要來源于軍事戰略。參軍事的角度看，戰略是對戰爭全局的.籌劃和指揮，即依據敵對雙方的軍事。政治。經濟。地理等因素，遵守戰爭規律，照顧戰爭全局的各方面，所制定和采取的有關戰爭方針。政策和方法。

　　明茨伯格在總結分析了一些戰略概念后，提出〝戰略的5P概念〞，從不同角度分析了戰略的根本含義。根據他的歸納，可以從方案。模式。定位。觀念。計策五個角度來理解戰略。程的管理。而其過程主要是〝戰略分析〞。〝戰略選擇〞和〝戰略實施和控制〞。戰略管理不應是在企業危機時。重組后。更換大股東后的工作，而是企業開展中的經常性的工作；不應是用來宣傳的，而是事關企業生存平安的絕密。目前中國企業管理者這方面意識非常落后。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰略緊緊地封藏起來，不漏半點口風，由此可見戰略保密的重要性是不言而喻的

　　細節，才能保證企業的核心競爭力，才能保持企業長盛不衰。

　　談了戰略管理的根本知識，再談談教學方式問題，討論案例式的教學，很有趣，我很喜歡這種學習方式。我們可以自由發言，表達出自己的觀點并且可以和其他同學討論。整個學習過程我不光學到了戰略管理的知識，還了解了許多的知名公司，并且鍛煉了自己的發言能力和口才，收獲真的很多。最后感謝周老師以及李凱學長的辛勤教授，你們辛苦了，謝謝你們。

戰略管理心得13

　　企業管理是一門應用性很強的學科，它直接指導企業管理的詳細實踐，促進企業管理水平的提高，通過本課程學習，應該掌握現代企業管理根本原理和根本知識，熟悉企業管理的主要職能和一般過程，掌握現代管理的科學方法和技能，為今后工作奠定一定的理論根底。集團公司給我一個很好的提高自身管理能力的培訓時機，在培訓中我能認真學習并深刻理會其中的含義，我的感知感想如下：

　　哈佛商學院終身教授“邁克爾。波特”曾經說過：“戰略是一個企業成敗的要害”。我國經濟與社會開展工作雖然千頭萬緒，但這些工作都是建立在經濟與社會開展戰略根底上的；有了這個戰略，才有后來的中長期方案、年度方案，才有各項政策和措施。企業領導人只要多觀察國家的領導人怎樣抓經濟與社會開展，也不難從中悟出一些道理來。

　　之所以要加強企業戰略研究，首先是因為我們嚴重缺乏這種根底。國有企業在方案經濟時期沒有經營自主權，不可能把企業戰略研究提到議事日程。目前，許多國有企業由于短期經營思想占上風，也沒有把企業戰略研究提到重要議事日程。集體企業與國有企業存在類似的情形。民營企業雖然不存在經營自主權問題，但是由于起步比較晚，由于受到觀念、知識等方面的局限，戰略水平也沒有多高。新時代是戰略制勝的時代。在這樣一個時代，企業假設戰略水平低就會經常挨打，甚至走向死亡。所以，應該盡快在這方面補課。加強企業戰略研究是對企業領導人綜合素質的重大考驗。無論是觀念、意識，還是思維、知識，哪一個方面，都會阻礙企業戰略水平的提高。觀念要更新。企業領導人一般都有對本企業經營內容、經營方式、經營手段、經營地點、治理體制等方面的成型觀念。意識要更新。現代企業經營意識越來越多了，科技意識、環保意識、品牌意識、公關意識、人才意識、知識意識等，企業領導人假設不盡快把這些現代意識樹立起來，只是滿足于產量、規模、本錢、質量等傳統意識，就不可能研究出好的企業戰略來。思維要創新。思維創新往往是技術、治理、體制等許多創新的根底。企業領導人假設思維方式固化，該直覺時不直覺，該分析時不分析，該聯想時不聯想，該綜合時不綜合，要研究出一個好的戰略也絕非易事。

　　加強企業戰略研究是企業的事，但又不完全是企業的事。各級政府擔負著推動企業尤其是國有企業加強戰略研究的責任。許多企業對戰略不夠重視，政府利用各種時機強調其重要性是必要的。由于國有企業至今尚未獲得完全的經營自主權，所以，政府應該責成有關部門會同企業共同研究制定企業戰略。為了減少國有企業的短期經營行為，政府在考核國有企業及其主管部門的業績時，應該把是否認真研究企業戰略作為重要內容。政府應該把抓好國有企業戰略研究與國民經濟戰略性調整、國有經濟戰略性調整有機地結合起來，對重點國有企業戰略研究工作給以必要的支持。綜上所述，此次授課給我們提供了系統學習現代企業管理知識的平臺，優化了管理知識構造，更新了管理理論，開拓視野，自我超越，全面提升了管理能力和管理素質。我也將會在今后工作中好好的去利用這次積累到的一切知識。我相信可以創造出更好的成績！

　　很多人都指出，在當今這個競爭劇烈的市場上，企業必須通過制定并實施戰略規劃來謀求生存并進一步爭取繁榮和開展。戰略是一個過程，它的有效實施離不開戰略高度的人力資源管理。

　　管理能力和管理素質。我也將會在今后工作中好好的去利用這次積累到的`一切知識。我相信可以創造出更好的成績！

　　很多人都指出，在當今這個競爭劇烈的市場上，企業必須通過制定并實施戰略規劃來謀求生存并進一步爭取繁榮和開展。戰略是一個過程，它的有效實施離不開戰略高度的人力資源管理。隨著人力資源專業的開展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業的生存開展密切相關。縱觀全球，在未來的開展中，“競爭的全球化挑戰、滿足利益相關群體的需要以及高績效工作系統的挑戰”這三大方面的競爭挑戰將會提高人力資源管理的實踐性，人力資源職能沿事務中心——卓越績效中心——公司業務伙伴逐步轉化，由此對人力資源工作者提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰略伙伴、職能專家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。

　　在整個企業戰略的形成過程中，人力資源專家開始參與戰略的制定與實施，人力資源職能與戰略規劃職能不再是單純的行政聯系，而是逐步由行政管理聯系經單向聯系、雙向聯系向綜合聯系演繹。更確切的說，人力資源職能在戰略的形成與戰略的執行兩方面都得到了表達。

　　在戰略的形成階段，戰略規劃的群體需要通過確定企業的使用和目標，通過分析企業外部環境的時機和威脅以及企業內部的優劣勢決定企業的戰略，人力資源對戰略形成的影響主要是通過對戰略選擇的限制來實現。人力資源對戰略形成的影響要么是通過對戰略選擇的限制來實現，要么是迫使高層管理者們去考慮企業應當怎樣以及以何種代價去獲取或者開發成功地實現某種戰略所必須的人力資源。

　　我們知道，戰略執行成功的與否主要取決于五個重要的變量：組織構造、工作任務設計、人員甄癬培訓與開發、報酬系統、信息及信息系統的類型。可以看出，變量中工作任務設計、人員甄癬培訓與開發、報酬系統都是人力資源的重要職能。也就是說，要想成功的實現企業戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起“控制”系統，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動企業戰略規劃中所確定的目標的實現，即通過資源管理的實踐來完成。作為人力資源工作人員，要想成為企業真正的戰略伙伴，必須作到以下幾點：一是具備了解企業經營，知道企業財務能力，能夠計算每一種人力資源決策本錢和收益及其可能產生的貨幣影響的經營能力；二是具備人力資源管理實踐的專業和技術能力，如績效管理、薪酬管理、人員開發與培訓等；三是具備診斷問題，實施組織變革以及進展結果評判等方面高超的“變革過程管理”；更重要的是具備能綜合利用上述三方面的能力以增加企業價值。

　　為了理解人力資源與戰略結合的意義，戰略性人力資源工具以及麥肯錫的7s模型可能會給我們提供一定的幫助。

　　一個企業是否有長遠的開展戰略，與公司主要領導有著密切的關系，對員工有著切身的影響。有什么樣的領導就有什么樣的格局，也最終決定了企業的結局。一個企業如果沒有開展戰略就不會前進的更遠，可能存活一段時間后就解散或倒閉了。所以說，有一個可期的愿景和一套成體系的開展戰略規劃是一個企業長期可持續開展的指引，是企業開展過程中的總體內涵，也是企業團隊建立和管理的系統化、正規化的中軸線。我們公司在這方面做得還不夠，還不明晰，這是對企業領導人提出的挑戰。

　　一個企業戰略的制定，其最初是一種想法，一種概念和靈感。對于企業領導人來說必須樹立高遠的理想，并孜孜以求；必須具備分析問題的深度與廣度；同時還要有執行的力度和速度。這樣，一套企業戰略方案的出爐就能整合企業的目標、統一員工的思想，能使企業上下步調一致地付諸行動。

　　目前，我們公司從事污水處理領域這一行業已有七個年頭了，雖然公司穩步地向前開展，但我們要穩而思憂。可喜的是公司的領導包括一些員工骨干都在認真關注和思考這一課題。

　　我認為：我們企業開展戰略規劃依然離不開水處理這一環保領域，因為這是我們已經從事了多年的行業，對其比較熟悉；人力有一定的儲藏，有這一方面的技術專家、博士、碩士，有我們特有的核心技術、核心專長。這一行業符合國家的產業政策以及大慶高新區的要求和扶持范疇；能有一個相對長期的競爭優勢，是一個能為本企業和客戶創造價值的雙贏領域。我們要進一步整合現有專長，開拓新的市場，雖有一定風險，但卻是我們企業的藍海地帶，值得去做。

　　我們的目標是將來要讓大多數員工能居者有其屋，人人有車開，實現財富自由；五年之后，公司運作上市，員工成為上市企業的股東。讓每一位員工不再有生活的壓力，不再為五斗米而折腰，表達價值和尊嚴的存在，并感覺到幸福！

　　這就要求每一位員工，在企業里必須堅守正直與真誠這一共同的價值觀，要讓正直與真誠始終貫穿于我們工作態度和工作風格之中。對待員工、對待客戶、對待產品都應堅守這一核心價值觀。正直與真誠會使客戶、外協單位、供應商對我們充滿信賴，會讓我們的員工生產出優質的產品，為客戶提供優質的效勞，為企業創造最大化的利潤。要進一步引進人才，本著以德為先，適者為才的指導思想，進一步錘煉我們的管理團隊，打造共同的核心價值觀，讓員工對公司都有一種責任感、使命感和歸屬感。

戰略管理心得14

　　首先要感謝程部長讓我讀到這本書，看完這本書我也確實有了不少的體會，所以也想寫點東西，但我對管理學的認識可能還是很淺薄的，請領導給予指正，讓我更的去學習去體會管理方面的知識，將來更有效的去完成工作。

　　企業戰略管理是一門重要的管理學科，更是一個成功企業的必修科目。企業戰略一詞有兩個主要來源軍事術語和生物術語演變而來，軍事方面的《孫子兵法》就是一個很的戰略戰術教材，現在我們也常說商場如戰場。生物學家達爾的“物競天擇、適者生存”的思想對企業戰略的概念也有著深刻的影響。可見企業戰略管理對現代管理學的影響也是十分重大的。我讀完這本書的第一個感覺就是，企業的戰略管理真的是一個特別重要的課程。哈佛商學院終身教授——邁克爾波特曾經說過“戰略是一個企業成敗的要害”。當我看過書中那些案例的.時候我也深刻的體會到了這句話的正確性。企業成功與否與制定戰略計劃有著很大的關系。這里所說的戰略計劃和企業計劃不是同一個事情，他們有著很大區別（再沒看書之前我一直認為戰略計劃和企業計劃都是同一個事情）。區別有兩點：1、兩者對未來的看法不同。在長期計劃過程中，企業認為根據歷史發展數據，運用外推法，便可預測企業未來。同時，企業的高層管理人員一般都認為，未來的效益應該比過去的效益。結果，高層管理人員常常像低層管理人員壓指標，制定出企業實際上很難完全實現的最佳目標。在戰略計劃中，企業并不認為未來一定會比過去有所改善，而是一定要經過戰略分析以

　　后再做決策。在這種計劃中，企業一般要經過遠景分析、競爭分析、戰略組合分析以及多種經營分析。2兩者的制定過程不同。在長期計劃中，企業首先要運用外推法來預測未來計劃期內的綜合指標，然后確定目標，并將目標分解到行動項目、預算和利潤計劃之中，最后由企業的相應單位執行。在戰略計劃過程中，企業首先要進行戰略分析，謀求企業的前景與目標保持動態的平衡，形成戰略。然后企業根據近期效益目標和戰略目標，分別設立作業項目和預算，以及戰略項目和預算。作業項目與戰略項目分別由不同的單位與控制系統貫徹執行。長期計劃使用與穩定的環境或可預期的環境，而戰略計劃則可應付環境的突變。可見戰略計劃更具體，需要通過各項分析從而使企業更的去實現利潤最大化。所以說制定戰略計劃要比企業的長期計劃更細致更準確，更有目的性。

　　我覺得我們公司也有必要去制定戰略計劃，實行戰略管理，治理大師彼得、德魯克曾經說過這樣一段話：我們走在一片叢林，開始清除矮灌木林。當我們千辛萬苦，不輕易清除完這一片灌木林，直起腰來，預備享受一下成功的喜悅時候，卻猛然發現，旁邊的一片灌木林才是我們要去清除的叢林！有多少企業在市場競爭過程中，就如同這些砍伐灌木林的工人，經常只是埋頭砍伐，卻沒有意識到要砍的并非是那片叢林。當我們沉迷于尋找使企業發展、企業做大的時候，一定不要忘記回過頭來，看一看我們是否已經迷失了方向。這個故事說明了企業制定戰略計劃的重要性。畢竟我們現在已經是一家上市公司了，龍源在國內鍋爐燃燒領域是首屈一指的大企業，但是要想占鄰國

　　際市場我覺得不僅要有領先的技術，還需要有著很完善的管理方法，需要制定一系列的戰略計劃。只有制定一套完善可行的戰略計劃才會使我們公司更更快的發展和壯大。

　　公司讓員工提出一些合理化建議，由于我學的專業是會計，所以對工程方面的知識懂得少，也沒有提出過相關建議。我覺得公司有必要制定一個符合實際發展的戰略計劃，讓每個員工也都知道我們的努力方向，讓員工做的工作更符合企業的目標。更的為企業工作，而不是只去完成每天領導交給的任務，我覺得公司員工也有必要去想一下如何才能使我們企業發展的更更強。我說的可能比較概括，不是很細致，因為如何制定一個企業戰略計劃是需要作出相關分析的，由于我來的時間很短掌握企業的情況也很少。所以只能提出一些大概建議，我不知道我們公司是否有這樣的戰略計劃，如果我們公司有了這種戰略計劃，我覺得員工應該對此有所了解，這樣會對企業的發展有著很大的幫助，如果還沒有的話我認為有必要制定出一個企業發展的戰略計劃。也希望自己的建議能為公司更的發展作出一些微薄的貢獻。我也希望我們的企業會越做越，因為我們都是龍源人，公司的強大也是我們最大的驕傲。

戰略管理心得15

　　工作之余，有幸拜讀了《基于戰略的大學績效管理》這本書，該書緊扣大學的社會職責和自身追求，在分析我國大學管理現狀的基礎上，吸收大學管理改革實踐的新情況和研究的新成果，借鑒先進的管理科學理論，提出了在大學管理中實施基于大學整體發展戰略的績效管理方法及績效文化的建設路徑。

　　大學管理，就是要合理調配和使用有限的人力、物力、財力、時間、信息等教育資源，以達到為國家培養更多更好的人才和創造更多更好的科研成果的目的。大學管理首先要體現為辦學者和管理者的責任和使命，實質就是學校的辦學者、管理者領導和組織師生員工為實現共同目標和完成一定任務所進行的一種活動。

　　在大學管理中應用績效管理，可有效提升大學管理人員的績效和管理水平。大學管理是高校實現其教學、科研兩大社會功能的基礎。隨著我國高等教育改革的深入，高校發展面臨著新的形勢，國外先進辦學理念及科學管理方法的逐漸來襲，為全面提升我國高校管理能力提供了必要的物質準備。

　　對大學辦公實施績效管理，既是突破舊的管理模式，增加學校自身競爭力的需要，也是提高整個高校管理辦公人員素質的重要途徑，它最終可以促使和引導學校與教職員工的個人發展達到雙贏的狀態，提升高校的整體競爭實力，最終與國際接軌，實現靠近、比肩乃至超越國際名校的戰略目標。

　　高校人員的績效管理是指為實現高校發展戰略和目標，采用科學的方法，通過對管理人員的行為表現、工作態度和工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、()分析和評價，充分調動管理人員的積極性、主動性和創造性，不斷改善管理人員的行為，提高管理人員的素質，挖掘其潛力的活動過程。高校在發展戰略既定的前提下，遵循目標管理原則來構建管理人員的績效管理體系，這樣更容易調節和帶動全體管理人員的積極性，管理效率將會明顯提高。

　　在我國高校普遍采用的目標管理法中，績效管理在高校管理中的應用當前還存在一定的問題，綜合體現在兩端環節（崗位分析和績效考核結果應用）忽略，中間兩環節（績效計劃和績效考核）實施不到位，這樣績效管理實施中，沒有形成持續推進的循環，由于沒有了“根本”，中間環節實施起來也就難免流于形式。

　　管理本身是一個動態的過程，績效管理亦是如此；而績效溝通作為績效管理的核心內容，將高校管理的績效管理持續改進；績效問責作為對績效管理整個項目的監督，更是提升整體提升了高校管理的整體水平。

　　在實施績效管理的.過程中，在崗位分析、制定績效階段，必須正本清源，將高校管理的服務職能擺在基本職能的首要位置，確立“以人為本”的管理、服務理念。必須遵循動態管理原則，高校管理中目前存在的種種問題也只有在動態管理的框架內才能得以妥善解決。高校教師的績效評價不僅要注重過去所取得的成績，更要注重對現狀和未來能力發揮態勢的考察和分析，這樣，才能更好地促進高校教師教學和科研的積極性。

　　績效溝通是績效考核的核心。要使績效管理取得理想的效果，績效溝通猶為重要。高校管理要重視績效溝通、建立溝通制度；建立開放式的績效溝通網絡；建立績效問責，以績效為核心，對高校權力進行監督以及對過失權力進行責任追究。

　　大學是教學與科研的前沿陣地，只有實施績效管理，科學合理實施崗位分析、績效制定、績效考核、績效反饋四階段管理，提高大學管理者的服務意識、業務水平和創新能力，以績效溝通為績效管理的核心，實施動態的、持續改進的績效管理與績效問責，才能使大學管理朝著健康、有序、持續提升的方向發展。

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