戰略管理論文【通用15篇】

　　在學習、工作生活中，許多人都有過寫論文的經歷，對論文都不陌生吧，通過論文寫作可以提高我們綜合運用所學知識的能力。相信寫論文是一個讓許多人都頭痛的問題，下面是小編精心整理的戰略管理論文，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

戰略管理論文1

　　戰略型財務管理，指的是對企業的財務管理活動造成的影響、因素，進行充分的分析、判斷，策劃全面性、長遠性、創造性的企業戰略目標，并分析財務管理管理活動、企業資金運動等。由此看來，戰略性財務管理對于企業的總體發展來說，產生著重要的影響，實施戰略型財務管理是現代化企業經濟活動的執行準則，同時為經濟活動提供了指導思想，為企業組織的重大經濟活動提供了有效的策略。戰略型財務管理是現代化戰略發展規劃中至關重要的部分。

　　一、戰略型財務管理的內涵及意義

　　以戰略型的思維及角度，對企業財務經濟活動進行管理，這就是戰略型財務管理的主要內涵。戰略型財務管理，能夠幫助企業提高自身的發展高度，綜合考慮企業所處的環境以及現狀，在發展戰略的基礎之上，制定完善的戰略型財務管理的目標，利用各種財務手段集合企業資源，對企業執行戰略型財務管理，達到戰略型財務管理的理想化目標。隨著現代化不斷的發展，企業的管理方式也在不斷更新，信息化時代的企業，急劇多變的市場環境再加上急劇膨脹的財務信息，使得企業在治理財務活動時，顯得力不從心。大部分的企業，多數時并沒有重視企業財務管理，無法從戰略型的角度去處理、去規劃財務管理活動，在新形勢發展背景下難以適應財務管理需求。為了適應新形勢下的'企業財務管理，需要用戰略性的角度、思維進行戰略型財務管理，填補企業財務管理與戰略管理之間的空缺。以戰略的角度呈現于管理者面前，為企業管理者提供有利決策依據，助力企業在多變、復雜的市場環境中，做出有利于企業發展的財務抉擇。

　　二、分析現代化企業戰略型財務管理的主要內容

　　( 一) 戰略型運營資金的管理分析

　　企業的運轉主要依靠資金，充足的資金才能夠有效保證企業在市場總立于不敗之地，而這也是實施戰略型財務管理的基本前提。將戰略型財務管理的思想理念融入于企業經濟活動的，是至關重要的。企業資金成本的高低，主要是依靠企業資金管理能力的高低來決定的。財務管理失誤將會造成企業陷入資金困難中。因此，加強企業財務管理是企業當下以及未來發展的必然途徑，完善企業資金管理，分析、評價對企業各項經濟活動，是實施戰略型財務管理的前提。對企業資金管理來說，具有動態調整、種類繁多、創新性強以及高效務實等特點。企業財務管理經過戰略型思維的不斷滲透，構建現代化財務管理體系，才能進一步保證企業資金能夠充分有效利用，從而提高企業資金抵御風險的能力，建立評價體系，這對于企業來說，是管理資金中最關鍵的指標，通過對指標的辨析，從而形成一個監測資金運轉管理的信息系統，構建信息系統，將會助力于發揮企業的不同層次作用。比如，綜合管理企業資金運營指標，可以通過關注資金流動負債比率、資產現金回收率來實現;建設應收賬款周轉率、應收賬款客戶跟蹤平臺、應收賬款賬齡分析臺賬等關鍵指標來實現對應收賬款的管理，并進行有效的績效評價。

　　( 二) 戰略型融資管理

　　企業的發展需要依靠資金來支撐，而這也是企業在競爭中最有利的保障。充足的資金將會助力于企業拓展市場，為企業的發展提供有利的基礎，為自身的創造提供有利條件，此外，充足的資金同時也是企業在激烈市場競爭中擊敗對手的有力武器。比如，上市公司通過融資的方式來拓展市場。戰略型融資為企業戰略型發展提供了保障，在市場中能夠為企業提高競爭力。因此，有效的、科學的戰略型融資，是現代化企業進行財務管理中主要的內容。在執行戰略型融資中，對融資產生的影響進行細致的、認真的分析，保證融資活動在企業一定的承受范圍之內，充分發揮企業資金的使用效率，提升企業經濟效益，在執行戰略型融資之前，專業性的財務管理人員，應當對企業的未來投資進行預測、分析，并做出合理的分析報告，只有當投資效益大于投資成本時，執行的融資活動是科學的，是合理的，是有重大意義的。

　　( 三) 戰略型投資管理

　　為了企業未來的資金增值，在某一時期或者是某一領域，企業投放充足的資金，這種行為就被稱之為投資，在投資活動中融入戰略型財務管理理念，在投資活動中形成了戰略性投資的導向，為企業在市場中提供了關鍵性的競爭力因素，由于現代化企業所處的環境不同，因此，在決策投資之前，必須要進行可行性分析，對各種投資策略進行分析研究。比如國家出臺的有關政策、社會自然因素、市場規模的變化、企業內部財務的變化以及內部資源的改變等等，這些對戰略型投資活動來說，都會產生重要的影響。

　　( 四) 戰略型財務風險管理

　　在激烈的市場競爭環境當中，企業不可避免的會遇到財務風險，財務風險是企業無法規避的，并且會客觀存在于企業經營中，雖然大部分企業十分重視自身的經濟活動的管理。但是，提高經濟活動管理水平的速度，遠沒有外部環境因素變化來得快，財務風險頻繁發的發生，給現代化企業敲響了警鐘。很多企業開始認識到財務管理的重要性，并開始逐步建立科學合理的財務管理機制，對企業的財務活動以及財務風險進行預測、分析，幫助企業規避風險，將損失降到最低。因此。對戰略型財務風險進行管理，應當根據企業自身的發展以及經營的目標，對各個資金環節進行風險管理，樹立企業內部良好的風險管理意識，讓全體員工對戰略型財務管理引起重視。對戰略型財務管理體系進行合理的構建，需要建設風險評估系統、財務風險管理系統、財務管理策略、風險管理組織職能體系等等。這是一項系統化的管理，需要各個環節做支撐，需要依靠專業化的財務人才隊伍。

　　( 五) 戰略型全面預算管理

　　執行全面預算管理，應當以企業發展為導向，通過優化企業內部資源，將資源進行合理的配置，對企業全面預算進行預測、分析，對企業的各項決策資金的支出、費用、成本以及運營進行預測、分析。對企業的生產經營活動進行協調、指導、控制，對企業的戰略性發展目標的管理體系，進行順利開展。以企業戰略目標作為導向而編制的戰略性全面預算管理，一般而言，大部分企業通過對外部環境因素的分析、預測過后，制定企業未來五年的戰略性發展方向目標，對這未來五年中的指標進行分解，根據企業的未來發展方向，執行分解的指標，制定企業經濟活動的全面預算指標，對信息進行跟蹤，進行嚴格的管理，保證年度預算的有效管理。

　　三、總結

　　綜上所述。企業的戰略型財務管理關系著企業的財務管理發展的狀況，以企業的戰略發展來開展企業戰略型財務管理活動，為企業總體發展目標、戰略規劃提供系統化的支撐。相信在企業在未來的發展過程中，執行并實施戰略型財務管理，將會助力于企業的管理水平提升，保證企業的全面可持續、健康發展。

戰略管理論文2

　　隨著社會經濟的高速發展，我國大型購物中心如雨后春筍般迅速增長，數量越來越多。不斷增長的大型購物中心極大地滿足了人民物質文化生活的需要，集購物、娛樂、休閑于一體，但同時，由于種種原因，大型購物中心在消防安全管理上還存在一些問題，從而導致大型購物中心在營運過程中頻頻發生火災，不僅造成了極大的財產損失，也嚴重威脅人民的生命安全。因此，加強大型購物中心的消防安全管理工作勢在必行，是商場管理工作的重中之重。本文首先分析了我國大型購物中心在消防安全管理工作中存在的一些問題，在此基礎上提出大型購物中心消防安全管理工作的重點，并由此對大型購物中心消防安全管理策略提出相關建議。

　　一、大型購物中心消防安全管理的現狀

　　１．建筑防火設計不符合國家技術標準

　　許多大型購物中心是在原有建筑的基礎上進行改建或擴建的，在改建或擴建時，沒有嚴格執行現行的國家工程建設技術標準，不能達到《建筑設計防火規范》以及《高層民用建筑設計防火規范》等相關技術標準的要求，往往在選址、建筑材料、防火間距、消防車通道、防火分區、安全疏散、應急照明等方面的設計都存在問題。例如：有些購物中心安全出口數量少而且寬度也不夠，疏散通道不暢，而大型購物中心往往人員比較密集，一旦發生火災，就比較容易因人員疏散不及時而導致重大的人員傷亡；建筑商為追求利潤，大量使用不規范的建筑材料，或擅自改造裝修，任意超負荷增加用電設備，給消防安全管理留下了隱患。

　　２．未對建筑消防設施進行妥善的維護及管理

　　很多大型購物中心雖然已按照國家工程建筑標準設置了相關的建筑消防設施，但并未對這些系統進行妥善統一的管理，沒有實現聯動控制，沒有讓這些系統的運行相互協作處于最佳狀態，無法讓它們在發生火災時發揮最佳功效。

　　３．消防安全責任制度未落實，消防監督人員能力水平有限

　　有些大型購物中心的經營者未能妥善處理經營管理和消防安全的關系，對消防安全重視度不夠，盲目追求經濟效益，對火災事故存僥幸心理，缺乏必要的消防投入，也不建立相應的消防安全管理制度以及滅火疏散預案等制度；或者雖然有些購物中心制定了相關的規章制度，但未認真監督落到實處，或者相關制度理論與實際不符，沒有可行性，讓相關規章制度形同虛設。

　　４．購物中心員工及群眾消防意識薄弱，缺乏消防自救的基本常識和技能

　　有些購物中心員工或消費者在購物中心內吸煙或有一些其他違規用火的行為，也極有可能導致火災的發生。

　　二、大型購物中心消防安全管理的重點

　　消防安全管理工作可從以下幾方面進行重點管理：

　　１．人員的疏散

　　當火災發生時，最先考慮的也是最重要的是人民群眾的生命安全，因此一定要確保所有人員在最短時間內，最有效率地脫離火災現場，減少人員傷亡。

　　２．裝修施工材料的選擇

　　許多大型購物中心追求舒適、豪華而置《建筑內部裝修設計防火規范》于不顧，在裝修時使用大量易燃材料進行裝潢裝飾，例將大量的木材、膠合板、纖維板、地毯、各類紡織裝飾物用于地面、墻面、吊頂以及隔板上，大大增加了火災的負荷。導致火災發生時，不僅燃燒劇烈，火勢蔓延迅速，比較容易形成立體燃燒，而且還會因燃燒而釋放出大量的有毒有害氣體，從而造成大量人員因中毒或窒息而死亡。由此可見，不合規范的裝修材料不僅容易引起火災，而且火災發生時帶來的危害性也較大，這是消防安全管理工作的一個重點。

　　３．電氣線路及設備的安裝

　　大型購物中心所采用的電器設備種類和數量都較多，而且許多都是大功率的電器設備，這就必然導致用電量大。此時，如果電氣線路或電器設備安裝使用不當，如發熱的電器靠近可燃物安裝，在夾層或吊頂內的線路采用未穿阻燃管的鋁芯線；保險裝置、開關的安裝不符合要求；亂拉亂接電氣線路以及電器設備，導致線路超載形成短路等，這些都很容易引起火災的發生，在進行消防安全管理工作時一定要給予重點關注。

　　４．購物中心內的用火管理

　　大型購物中心內的固定用火場所如廚房、鍋爐房等，如果液體、氣體燃料滲漏或用火不當就比較容易引起火災；在維修施工時使用明火或進行電焊、氣割時不按操作規程進行操作也容易引起火災；便用蠟燭、汽燈等進行照明，相關人員隨處吸煙并亂扔煙頭和火柴梗等都極易引發火災。因此用火管理也是購物中心消防管理的一個重點。

　　５．消防設施的投入及管理

　　當火災發生時，要及時發現，盡早撲滅，減少火災造成的損失。要加強對消防的投入及管理。消防設施包括建筑內消防設施和公共消防設施兩部分。雖然目前許多新的大型商場對相關的`消防設施都舍得投入，但卻對這些消防設施疏于管理，缺乏相應的維護，不能使消防系統發揮最佳的功效，而且時間一長消防系統也會喪失部分或全部的功能，一旦發生火災，就后悔莫及。因此消防安全管理工作是一項長期的工作，它雖然不能為企業帶來直接的效益，但是一旦發生火災，企業的損失是巨大的，因此，相關企業應該把目光放得長遠一些，加強對消防設施的投入與維護。

　　三、大型購物中心消防安全管理策略

　　依據目前我國大型購物中心管理現狀以及管理要點，筆者結合實際工作經驗，對大型商場消防安全管理提出以下建議。

　　１．對建筑設計及建筑內部裝修工程設計嚴格進行消防審核

　　建筑設計及建筑內部裝修工程設計的審核是消防安全管理工作的第一道防線。《中華人民共和國消防法》規定：凡新建、擴建、改建等改變建筑使用性質以及進行內部裝修的建筑，相關建設單位應當將消防設計圖紙以及相關的資料送往當地消防機關進行審核，經審核通過后方可施工；竣工后還應通過消防機構驗收，才能投入使用；商場等公眾聚集場所在開業前，應當向當地消防機構進行申報，經消防安全檢查合格后，方可開業。相關的審核人員應從以下幾個方面對建筑設計進行審核：①建筑結構、功用以及耐火等級；②防火分區、安全通道及疏散；③防火門、樓梯間；④消防給水、自動報警系統、自動噴水滅火系統、自動排煙系統等消防設施。

　　特別是防火分區、安全通道及疏散、消防設施，在建審程序中一定要嚴格按照國家相關標準規范進行審核，從硬件上使商場的安全系統得到保障。

　　２．做好對電氣設計和施工的防火審核

　　大型購物中心的電氣工程設計和施工必須遵守國家的相關標準規范，要杜絕無證設計或無設計施工的現象。電氣工程的施工也必須符合國家消防安全管理的相關規定，嚴禁無證進行建筑電氣工程的安裝施工，在電子產品的選用上也要盡量選擇高質量的，嚴禁選擇已淘汰的產品。當電氣線路投入使用后，應定期對電氣線路以及相關的電器設備進行檢修及維護，若出現過載、發熱、漏電等異常現象，應及時查明原因并及時修復或更換，防患于未然。隨著社會經濟發展及人們對生活品質要。

　　求的提高，后期會有更多的電器設備進入大型購物中心使用和銷售，因此在購物中心做定期維修整改時，為適應長遠的發展需要，電氣設計應選擇導線截面。在電氣工程施工中應嚴格遵守相關的規范，做好線路連接、大功率燈具防火、保護線路絕緣、防止中性線斷裂等工作，以減少安全隱患。

戰略管理論文3

　　摘要：對于會計管理系統而言分為兩大類，一類是傳統會計管理，一類是會計戰略管理。傳統會計管理重點關注企業內部效益的管理，在于“知己”，會計戰略管理系統更多的關注競爭對手和市場，利用好企業戰略方針的優勢創造最大經濟效益，就好比兵法所云的“知彼”，一個企業保持高速發展，必須要做好知己知彼，才可以勇往直前，這兩種財務管理模式各有側重點和優點，關系十分微妙，在企業財務管理中應該相輔相成，配合使用。

　　關鍵詞：財務管理；戰略管理；應用探討

　　戰略管理這一定義最早由英國的著名學者西蒙首先提出，并且對其含義進行行了擴展和延伸。會計戰略管理是一種新型的財務管理模式，主要是因為傳統的財務管理模式不能滿足現代企業財務管理發展的需要而應用的。這種管理模式的應用是為了讓企業的財務管理更具有戰略意義，從全方面注重信息的控制。在一個特定的環境里，會計管理要求企業從量、空和時上都有所突破和創新，這樣的財務管理模式對傳統的財務管理模式給予了相當大的沖擊。

　　一、會計戰略管理模式的意義和特征

　　相對于傳統財務管理模式而言，新型的財務戰略管理具有以下幾個特點：第一，對企業的過程控制。在企業的生產經營和目標設定上，通過戰略目標進行有效控制，是企業的整體優勢全面發揮出來，利用各種控制模式讓企業的生產經營具有更大的經濟效益，這也是企業經營過程中的一種外向型表現。第二，權變性。財務戰略管理模式要求企業從一開始就要樹立符合企業發展的管理思想，從全方面考慮企業戰略發展的重要性，讓戰略財務管理職能發揮的更加突出。第三，長期性。戰略財務管理模式對企業的長遠發展有著很深的影響，具有長期性的特點，要想讓企業穩步持久發展，就要控制好企業的資本，設定產就得發展目標和計劃。第四，企業發展的戰略的全面性。在企業的發展過程中，對于非財務方面的戰略信息要進行有效的搜集，整合，匯總，所涉及的內容要盡可能寬泛，這也是為了使企業的生產經營有一個全面的完整的提升。第五，外向性。戰略財務管理模式更注重的是上游與下游客戶之間的'干系，從產品的設計直至售后服務每個環節都給予足夠的重視，對企業生產經營的各種經濟政策，社會影響都要做好合理的安排。

　　二、戰略會計管理模式在我國企業的應用

　　1、戰略會計管理模式可以有效改善對企業發展不利的經營環境。一個企業在發展的過程中可能會面對各種各樣的經營環境，市場經濟對企業的調節效果也是非常明顯的，在這樣一個大背景之下，要對一個企業的合理經營做出有效的評估和規范化的管理，財務管理是一個關鍵要素，做好相應的管理工作對企業的內部和外部都有著非常重要的現實意義，所以環境是企業發展的一個大問題，企業的外部生產經營環境也決定了很多企業財務管理方面的內容。

　　2、讓企業的管理經營者更加明確自己的價值取向。企業的經營權和所有權存在很多界限不明確的地方，一旦這些問題出現就會暴露企業的利潤和經營者之間的矛盾，所以，規范好企業的財務管理制度，對企業的發展可以起到有效的制約作用。

　　3、戰略財務管理模式可以幫助企業建立起完整的理論框架體系。在我國，很多的企業財務管理上剛剛開始引入戰略管理模式，很多已經獲得了成功，但是時間尚短，很多經驗也不完善，要做到全面的普及尚需時日，作為企業要做好財務管理的可操作性，建立起配套的完善的財務管理體系框架。

　　三、企業戰略財務管理的幾種模式

　　1、價值鏈分析。這種方式主要是對企業的材料進行分析，考察他們存在的價值，這也是決定企業生產每一個環節的重要因素。企業內部價值鏈受到重視就可以有小弟陳本開支消耗，優化自身結構。對于企業而言，每個企業都會有一個很大的價值鏈，很多的價值鏈都是通過不同的增值作業來實現的，對企業的價值鏈進行有效的協調和整理，從采購環節開始分析，嚴格把關，降低企業的成本開支。

　　2、競爭對手的分析。了解和掌握每一個競爭對手及其所處的環境，給企業的發展指明方向。主要做好以下幾點：第一，了解對手的優勢和劣勢，在進行詳細的資料搜集了解后，才可以知己知彼百戰不殆，也可以在激烈的市場競爭中有效的抓住每一次機會。第二，分析對手的市場競爭策略，對于每個企業而言，在銷售這一環節上都會有很多的獨特手段或模式，規范和統一銷售模式是企業發展的最終目標。第三，了解競爭對手的最終目標。每個企業都會為自己的生產經營設定目標，只有了解好對方的目標才可以在激烈的市場競爭中獲得主動。

　　四、戰略財務管理模式的意義及建議

　　在企業中有效實行戰略財務管理模式可以完善企業內部的社會責任制度，在企業的經營管理中融入以人為本的經營理念，在管理體制上也會有所突破，一旦何種財務管理模式建立好，就可以扭轉企業經營上的各種思想和態度。對于戰略財務管理模式的發展，一定要重視企業的環境管理。每一個企業的經營者都有不同的價值觀念，所以要對經營者的觀念進行改變，使其有一個積極向上的管理理念。在我國的管理會計理論體系框架是必不可少的，還要有一個健全的體制。對于體制的建立要有多方面的考慮還要有一個全新的設計這樣才可以達到一個更好的要求與標準。

　　五、結論

　　在現今的企業中戰略管理會計是一項十分重要的工作，必不可少，更需要有專業的人才進行全面的管理和劃分才能發揮其作用，彌補缺點，發揮出優點，這是戰略管理會計的一項十分重要的特點。在我國的企業發展中也應該繼續持續下去。

　　參考文獻：

戰略管理論文4

　　隨著科學技術的日新月異，信息化時代的到來，企業人力資源管理已不僅僅是傳統人事的組織與具體事務的管理。傳統的人力資源管理模式已不能適應企業的長遠發展，必須開拓創新、與時俱進，轉變企業人力資源管理思路，創新人力資源管理模式，將其提升到戰略的高度，不斷增強企業的核心競爭力與軟實力。

　　一、戰略性人力資源管理的內涵

　　戰略性人力資源管理是區別于傳統人力資源管理的一種新模式，其在傳承了傳統企業人力資源管理模式優點的基礎上，結合了時代特色，將企業人力資源管理上升了一個高度。其主要是指：在明確企業發展總體目標，戰略規劃的基礎上，針對企業人力資源管理的現狀，整合、分析各種相關的要素，形成一套能與企業發展總體戰略相輔相成的配套管理制度，屬于企業發展上層建筑的范疇，是企業軟實力的重要體現。其主要內容具體包括了，優秀人才的招聘、員工的培訓、職位晉升考核機制、人力資源管理的創新、診斷等多方面的內容。[1]同時，在決策、實施、評價等科學方法的指引下，不斷增強企業員工的職業素養，提升其責任感、事業心與奉獻精神。

　　二、企業發展戰略與戰略性人力資源管理的聯系

　　企業發展戰略是企業根據社會經濟發展，科學技術的進步以及市場需求的變化，整合企業內部與外部環境的各種資源與因素，在企業總體目標與發展戰略的統領下，通過科學的`人力資源管理模式，將企業發展戰略與思路，逐漸深入到各個職能部門與每位企業員工的心目中，明確相應的責任，并且調動其積極性，轉化為企業的核心競爭力，為企業創造一定的價值。[2]

　　企業發展戰略與戰略性人力資源管理在一定程度上是相輔相成的關系。首先，企業發展戰略的明確，為戰略性人力資源體系的形成提供了思路，奠定了堅實的基礎。戰略性人力資源管理模式，是企業的管理層根據企業發展戰略，結合企業實際發展情況，提出與制定的人力資源管理模式。戰略性人力資源管理模式主要服務于企業發展戰略與企業目標的實現。其次，戰略性人力資源管理模式的科學性與規范性，保證了企業戰略的順利實現，其對人才的引進、培訓、考核，有利于企業總體目標的實現。

　　三、優化戰略性人力資源管理模式的重要意義

　　1、有助于培育和提升企業執行力一個企業的執行力是企業戰略目標實現與完成的關鍵性因素，同樣是企業綜合實力的重要表現形式之一，科學的戰略人力資源管理模式，有利于增強企業的執行力。企業執行力包含了企業組織結構、員工職業素養、領導層的管理水平、企業規章制度等多方面的內容與要素。現代化的戰略性人力資源管理模式，能夠在企業目標與企業戰略的基礎上，整合、利用企業內部與社會上各種有價值的資源，通過科學設計、資源配置、人員調動等方式，不斷提升企業的執行力，提升企業員工職業素養，增強對于企業的歸屬感與責任感。[3]

　　2、有助于推動企業人力資本的擴展企業人力資本是企業重要的軟實力，是企業無形資產的重要組成部分。在二十一世紀的今天，企業綜合實力的競爭，本質上是人才的競爭，科學技術的競爭。企業人力資本主要包含了員工數量與員工的職業能力與素養及創造價值的能力。首先，在戰略人力資源管理過程中，制定完善、系統的人才引進計劃，吸引優秀的人才。其次，針對崗位、職責、業務能力的需求，進行專業化與系統的培訓，提升其業務素質與職業能力，實現為企業創造更多價值與收益的目標。同時，公平、科學的薪酬制度是激發員工工作熱情，產生企業價值與效益的強大動力。將精神獎勵與物質獎勵相結合的激勵機制，能夠吸引人才，激發企業員工的奮斗潛能。也推動了企業人才的優化，資本的擴展與提升。

　　四、強化戰略性人力資源管理，提升企業競爭力的途徑

　　1、加強企業戰略與人力資源管理戰略的匹配和整合戰略性人力資源管理服務于企業戰略，因此，其與企業戰略的匹配程度越高，越能達到預期的效果。實際操作中的匹配與整合，包括縱向匹配、橫向整合兩方面的內容。縱向匹配是指企業戰略和人力資源戰略的兩級關系的一致性，主要從組織動態性上進行考察，保證戰略性人力資源管理與企業戰略要求一致，與企業的發展階段一致，并與組織的特點相符。橫向整合強調人力資源管理內部的互補，考察不同人力資源活動是否有效協作，并達到互相加強的目的。[4]

　　2、構建戰略性人力資源管理結構分層次構建戰略性人力資源管理結構，有利于提高管理效率，更好地為企業戰略服務，提高企業競爭力。戰略性人力資源管理結構，具體可分為三個層次：戰略層次、管理層、運作層次。戰略層次的工作重點是企業與外部環境界面，根據企業內部各方面利益和企業戰略目標以及遠景規劃，由管理層協商把握建立的統領性方案。管理層次的工作重點是制定人力資源戰略和規劃，只有通過科學、系統的戰略與規劃，才能充分將各種資源有效整合，形成強大的生產力。

　　3、培育企業文化一個企業的文化價值與環境體現了其對于企業員工的一種管理理念與思路，同時是企業對外宣傳的良好窗口，健康、積極向上的企業文化有利于提升企業形象，吸引更多的優秀人才加入企業人力資源隊伍，并且激發企業員工工作的熱情與激情，增加企業的效益與價值，只有這樣企業才能留住優秀的人才，才能將企業做大做強。

　　企業文化作為企業無形的資產，是戰略人力資源的重要組成部分，其代表了企業的軟實力，有助于企業戰略目標的實現。在戰略人力資源的角度看，企業文化主要包括了團隊合作精神文化、創新精神文化、顧客服務至上文化等主要內容。

　　在經濟發展的新常態大背景下，戰略性的人力資源管理模式有利于企業綜合實力的增強，有利于核心競爭力的提升。探究兩者的關系，對于企業管理者創新管理理念，制定科學、系統的企業發展戰略具有重要的理論與現實意義。

　　【參考文獻】

　　[1] 沈巧云，張建平 . 淺析人力資源管理外包的風險與規避[J]. 山西高等學校社會科學學報，20xx（5）。

　　[2] 劉清華，徐樅巍 . 基于價值網模型的科技型中小企業業務外包風險管理研究 [J]. 中國科技論壇，20xx（2）62-65.

　　[3] 劉善仕，周巧笑，晃是 . 高績效工作系統與組織績效：中國連鎖行業的實證研究 [J]. 中國管理科學，20xx（1）。

　　[4] 魏立群，劉軍，陳苑儀 . 戰略人力資源管理、企業文化與績效：理論及實證檢驗 [J]. 中大管理研究，20xx（3）。

戰略管理論文5

　　摘要：隨著國家經濟水平的不斷提高，企業之間的市場競爭現象越來越明顯，為了能在激烈的市場競爭中占據有利位置，一些企業不斷推進企業創新戰略的發展與建設，并將創新戰略的思維模式應用在企業人力資源管理工作中，為企業人才合理化配置提供有利條件。人力資源管理在企業的發展中起著至關重要的作用，因此加強企業人力資源管理部門的建設，將創新戰略模式應用其中，對企業在日后的發展有著重要影響。文章就創新戰略導向下人力資源管理實踐方面的內容展開論述，僅供相關人士參考。

　　關鍵詞：創新戰略；人力資源；管理；實踐

　　由于近年來社會發展趨于平穩上升階段，市場經濟也隨著國家的發展而有了明顯的改善，因此各企事業單位都對自身的建設與發展提出了新的要求，強化單位內各部門的工作模式、工作效率以及工作狀態等，以此來順應時代發展的要求。創新戰略的出現更是給眾多企事業單位提供了有利的武器，很多優秀企業及時準確的將創新戰略投入企業的發展中，尤其是在人力資源管理方面，更是加強了投入力度，為企業內部人力資源合理配置做出了充分的導向作用。這就表明，創新戰略已經成為了企業發展中不可缺少的一部分，企業只有良好的運用創新戰略導向下人力資源的管理，才能為企業的可持續發展提供保障。

　　一、人事管理和人力資源管理理論

　　人力資源管理的發展歷程經歷了人事管理階段―人力資源管理階段―戰略性人力資源管理階段，這些階段的過渡變化是國家、地區和全球競爭的日益激烈程度的折射，反映了組織的結構、形態和特征技術的相應變革。

　　二、人力資源管理創新戰略的重要性

　　鑒于優化合作的管理和被管理者的關系，很多企業開創性地發展了人力資源管理理念、對策和思路的理論研究和實踐活動。面對經濟發展、社會進步和人民生活水平的提高，人力資源管理實踐的核心開始向技術創新戰略方向發展，創新也是企業永葆生命力、增強企業的核心凝聚力和競爭力的關鍵。

　　三、導向下的人力資源管理模型分析

　　團隊想法的產生和實施方案的設計可通過會議的形式完成，會議不是簡單的文件學習過程，而是一種各公司、各工作團體、個人之間的知識共享過程。其他還有技術研討會、國外培訓、跨國技術交流與溝通、出國服務雇員志愿者服務計劃等，都可加強企業員工產生新想法，對組織成功做出相對的貢獻。效率導向下的薪酬設計是以利用新產品規模化來完成節約勞動成本的目標，企業需要嚴格控制成本，使得超支最小化。組織負責提高員工個體對企業整體目標的認可度，并在總體戰略目標框架內設定既定目標及任務分工，以高效的團體配合能力獲得創新收益。

　　四、提高創新戰略導向下的人力資源管理實踐方式

　　（一）完善人力資源管理信息系統

　　在企業人力資源管理的過程中，其信息系統對企業的發展有著重要的影響，如果一個企業的人力資源管理信息系統出現問題，那么就會導致企業一些員工隱私或是公司機密泄露等問題的出現，更嚴重的還會影響企業日后的發展，給企業籠罩一層陰影。因此，企業一定要不斷完善人力資源信息系統的管理，具體管理方面可以從以下幾點出發：一是，人力資源管理信息系統在初建時，就應該由專業的工作人員對其基本軟件系統進行安全的設置；如果企業已經將基本的軟件系統設置完畢，那么相關的管理部門就應該對其做到進一步的完善，并定期對信息系統進行維護管理，加強數據管理和監管，這樣才能有效的保證人力資源管理信息系統能夠順利的運行。二是，企業還可以根據需要，讓人力資源管理部門的負責人組織一些交流會，并通過各部門以及員工之間的`溝通來強化人力資源管理信息系統各個環節的建設，同時增進員工之間的感情，提升他們的工作熱情，讓他們在輕松愉悅的環境中保質保量的完成工作內容。三是，人力資源管理信息系統的相關負責人還要善于發現系統中存在的問題和不足，并對問題產生的原因進行多方面分析，在制定出有效解決方案的同時，防止類似情況出現在日后的信息系統運作中。

　　（二）合理進行人才招聘和人員配置

　　人才的選擇和人才的合理配置對企業人力資源管理也是不小的挑戰。隨著各企業招聘崗位逐漸增多，應聘人數只增不減的情況不斷出現，因此企業在挑選人才的時候需要對人才進行全方位的考量，根據企業實際的用人需求和崗位對人才能力的匹配程度來進行挑選。另外，還要避免一些靠關系、走后門選擇人才的情況發生，這樣才能讓更多有實力的人才為企業所用，同時還能在很大程度上增加企業內部員工對企業的信任程度。不僅如此，企業在人才配置方面也有很多需要加強的地方，如企業要根據人才的工作能力和工作質量來對其進行合理的崗位調配，讓其發揮出真正的實力。另外，企業人力資源管理部門相關負責人不可僅憑個人主觀意愿，不顧企業流程和規章制度，隨意調配新員工的工作崗位，這種不負責任的表現不僅會影響員工的工作效率，還會降低員工工作熱情，并給其他員工造成了不好的影響，因此企業要加強員工配置管理工作，讓員工在實現自身價值的同時，為企業的發展貢獻力量。

　　（三）強化企業內部人員的培訓

　　任何一個企業在聘用新員工的時候，都會對其進行簡單的培訓，但是一些企業只是對新員工進行了簡單的部門介紹和員工所在部門介紹，并沒有讓員工真正的理解企業的運作模式和發展方向，從而導致企業很多員工盲目的工作，耽誤自己的前程，影響企業的發展。因此企業在面對新員工的時候，要先對員工進行企業多方位全面的介紹，如企業的文化背景、企業的發展狀況以及企業未來的發展方向等，這樣員工才能在全面了解企業之后，明確自身的發展方向和目標，有計劃的進行工作，為企業貢獻有價值的力量。之后，還要對員工進行企業內部相關規章制度以及工作內容方面的學習，讓員工在提升對企業認知程度的同時，加強員工的全方位培養。

　　（四）人力資源管理隊伍的職業化發展

　　人力資源管理部門除了對企業員工進行專業的、統一的培訓外，還需要加強人力資源管理隊伍的建設。人力資源管理的從業人員進行“品德、能力、業績、態度”等綜合的培訓，具有創新精神、團結和諧、廉潔自律、務實高效的人力資源管理隊伍決定了企業人力資源管理工作質量的優劣，其整體素質的工作水平有助于促進企業的經營管理目標的實現。

　　（五）注重企業員工的考核評價

　　定期進行員工的考核測評，是對員工工作能力和水平的進一步理解，更對人力資源管理提供了重要的參考依據。對于企業員工的考核測評會涉及到很多方面，如員工的技術水平是否達標、員工的工作業績所提升以及員工是否遵守規章制度等。這些方方面面不僅能體現員工在一段時間內為企業貢獻了如何的力量，還能讓人力資源管理部門充分的分析企業員工現階段的工作狀態。同時，人力資源管理部門還能根據考核結果，對工作能力突出的員工進行崗位調配，讓其在適合自己發展的崗位中，為公司創造更大的價值，為自身的發展提供更有利的環境。

　　五、結語

　　創新戰略導向下的人力資源管理在現階段眾多企業的發展過程中已經逐漸取代了傳統老套的管理模式，并在很大程度上提高了很多企業的經濟價值和社會地位。但是還有一些企業在發展的過程中，仍然秉著傳統的觀念運營企業，不懂得如何進行創新戰略導向下的人力資源管理，從而使得企業發展狀況一年不如一年。所以，這些企業在日后的發展中，一定要善于借鑒其他優秀企業創新戰略導向下的人力資源管理模式和具體的方法，并根據自身企業發展的情況，制定出合理妥善的管理方案，這樣才能順應社會發展的潮流，為企業的發展提供有利的保障。

　　參考文獻：

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　　[3]宋文豪.戰略導向與組織創新作用機制研究[J].科技管理研究，20xx（07）.

戰略管理論文6

　　在建設節約型社會的背景下，節約成本、提升價值成為企業發展的戰略目標。企業戰略成本管理的核心思想是將戰略與成本管理巧妙融合，將成本因素與企業競爭力有機結合，尋求實現成本持續降低下的企業可持續性競爭優勢的出色戰略。本文基于戰略成本管理的內涵和優勢，分析了物流企業戰略成本管理的目標和應用。最后，提出了構建以戰略成本動因為導向的物流企業成本管理的具體策略。

　　在經濟全球化背景下，物流企業已成為全球經濟發展中不可或缺的一部分，這既為物流業的發展提供了機遇又提出了挑戰。物流需求的個性化、專業化和多樣化，要求其在提供高質量服務的同時不斷持續降低成本，以低成本、高質量的服務提升企業核心競爭力，實現可持續發展。但我國物流業成本與其他國家相比較高，我們亟需將戰略成本管理引入物流業成本管理中，從根本上提升企業的成本和價值優勢，從而實現長期競爭優勢，最終為企業的發展創造更大的盈利空間，實現企業價值最大化和可持續發展。因此，將戰略成本管理引入物流業成本管理中已成為一種必然趨勢，具有一定的現實意義。

　　1戰略成本管理的內涵

　　戰略成本管理思想一直是國內外學者關注和研究的話題。戰略成本管理是戰略管理和成本管理的有機結合，是從戰略視角出發，從成本源頭抓住成本驅動因素，對企業整體價值鏈進行成本管理，使用成本數據來開發和識別產生持久性競爭優勢的出色戰略。它創造和保持競爭優勢的關鍵是以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值，只有這樣才能夠為企業發展創造更大的盈利空間，實現可持續發展。

　　總之，戰略成本管理的核心是將戰略與成本管理思想進行融合，戰略管理的各個環節中融入各種不同的成本管理活動，成本管理目標以企業總體戰略思想為依據。它是以提高企業的持久性競爭優勢為目標而進行的高效成本管理，即是通過相關財務人員為企業提供其自身及競爭對手有用的成本信息，從而幫助高級管理者評價和制定企業總體戰略，進而使企業靈活應對復雜的外部環境，取得持久性競爭優勢。

　　2戰略成本管理的優勢

　　戰略成本管理與傳統成本管理相比，具有以下幾點優勢：第一，戰略成本管理最大的優勢在于其將企業的可持續性競爭優勢放在首位。它強調企業成本管理目標是協助企業確定競爭戰略，在戰略允許的范圍內實施與企業競爭戰略相協調的成本管理模式，使企業實現成本優勢和競爭優勢“雙贏”的目的。第二，戰略成本管理更加關注企業外部環境，它將企業內外環境相結合，把企業放在整個市場環境中分析。因此，企業更加能夠應對復雜的外部環境，降低經營風險。第三，戰略成本管理從戰略的視角出發全面分析企業的成本問題，它的價值鏈分析延伸到整個行業，它不僅研究生產成本，還包括產品的采購、銷售、售后服務等環節的成本，為企業提供全面多樣的戰略性成本信息。第四，戰略成本管理立足于企業的長期競爭優勢，它的戰略是高瞻遠矚的，是具有長期性的。

　　3物流企業成本管理的選擇——戰略成本管理

　　3.1物流企業戰略成本管理的目標

　　戰略成本管理的核心思想是將成本與企業的價值、競爭力緊密聯系起來，尋求企業成本持續降低的同時實現企業價值優勢和可持續競爭優勢。基于上述思想，物流業應實現“雙贏”的.目的，即是成本降低和競爭力強化。我們知道，在如今激烈的競爭環境中，成本優勢和價值優勢是實現持久核心競爭力的左膀右臂，成本優勢和競爭優勢是栢互促進、相互影響的。成本優勢在于通過低成本經營實現高利潤；價值優勢在于以同樣或比競爭對手更低的成本創造更高的顧客價值。因此，物流企業戰略成本管理的目標是實現利潤與顧客增加值之和最大化，即持久性競爭優勢。

　　3.2戰略成本管理在物流企業中的應用

　　戰略成本管理實施的基本步驟為：戰略成本環境分析；戰略成本規劃；戰略成本實施與控制；戰略成本業績計量與評價。具體應用這里主要介紹價值鏈成本管理。

　　價值鏈成本管理是將企業各項活動的成本與競爭對手進行比較，分析是否存在競爭優勢，進而實施相對應的競爭戰略，主要有成本領先戰略、差異領先戰略和目標集聚戰略。成本領先戰略是實現低成本高收益的目標；差異領先戰略要求企業提供的產品具有獨特優勢，可通過價格提高和銷量增加來實現；目標集聚戰略是把特定的資源和目光集中于特定目標市場的戰略。

　　在物流企業中實施價值鏈成本管理，可嘗試作業成本法。具體做法是首先確定物流企業各項活動的作業類型，確認物流活動涉及的資源；然后分析資源動因，將資源分配到作業中；最后分析成本動因，再將作業成本分配到各種產品和服務中去，同時還要提供物流成本信息。價值鏈成本管理是戰略成本管理的核心內容。

　　4構建以戰略成本動因為導向的物流企業成本管理策略

　　戰略成本動因是指從戰略的角度分析引起企業各項價值創造活動的成本的因素。戰略成本動因從理論上可以分為兩類：一類是結構性成本動因，包括：規模、范圍、經驗、技術、復雜性；另一類是執行性成本動因，包括：員工參與程度、全面質量管理方法、能量利用、工廠布局效率、產品結構、與供應商和顧客之間的聯系等。

　　具體戰略成本管理策略如下：

　　4.1擴大企業規模，實現規摸經濟

　　隨著經濟全球化的不斷推進，物流企業不斷涌現，但我國物流企業的整體特點是：規模較小、分布較分散、運營成本過高、服務水平較低等。因此，促進物流業的有機整合和規模擴大，實現規摸經濟至關重要。應實現物流業從單一的運輸、儲運、倉儲等服務轉向綜合性的月服務，提高企業內部管理水平，實現專業化分工，從而提升企業服務效率。因此，我國物流業要集中力度發展企業規模，實現規模化效益和規模經濟，從而降低成本，提升競爭優勢。

　　4.2注重員工學習，提升員工素質

　　注重員工學習，提升員工素質，不僅可以提高員工的工作效率，而且還能節約成本。因此，企業要力口強員工的學習，既要注重物流方面知識的學習，又要注重綜合知識的學習，尤其是工作經驗和技能知識等，只有全面發展，才能實現服務效率的提升，服務成本的下降。

　　4.3加強技術創新，提高技術水平

　　隨著網絡技術的迅猛發展，物流技術在傳統的流通加工技術、物品實時跟蹤技術的基礎上逐漸引入了許多新型技術。如電子訂貨系統、射頻技術、電子數據交換技術等。但這些新型物流技術的應用范圍比較窄，我國大部分物流企業未擁有完善的信息管理系統。因此，我國物流企業亟需進行技術創新，引入新型物流技術，提升技術水平，強化成本管理，從而創造低成本、高水平的物流服務。

　　4.4加強供應鏈管理，改善內外部聯系隨著供應鏈管理的發展，物流企業的服務不僅是提供傳統的倉儲、運送服務，還應提供管理、信息技術支持等全方位的物流增值服務，實現范圍經濟，開辟利潤源的新領域。另外，企業應注重改善內外部聯系，加強縱向一體化發展，緊密聯系相關支持企業，將各個物流環節和功能進行系統化管理，從而優化資源配置，達到降低成本，提高企業競爭優勢，實現跨越式的可持續發展。

　　4.5調動員工積極性，實行全員參與管理

　　企業只有依靠全員的齊心協力，才能有效的控制成本，實現成本管理目標。員工對成本的影響可劃分為兩種，一種是顯性成本即物料的消耗和設備的利用率等，另一種是隱性成本即員工情緒低落、責任心弱等。因此，在目前建設節約型社會的大環境下，企業應培養員工的成本管理意識，實現企業低成本的可持續競爭優勢。

　　4.6建立信息管理系統，實現價值環節整合

　　物流企業應適應信息技術發展的步伐，建立完善的信息管理系統，從而準確地執行物流業務，有效地控制和降低成本。此外，還要加強物流企業價值環節的有機整合，從而實現系統化優勢，提升企業的核心競爭力。

　　5結語

　　綜上所述，在競爭日益激烈的市場環境中，物流企業只有運用戰略成本管理，才能夠實現企業的低成本和高價值優勢，進而發揮持久性的核心競爭力優勢，在市場中占領一席之地。同時，戰略成本管理可以提高物流業的戰略管理和科學管理水平，促進物流企業的可持續發展。

戰略管理論文7

　　摘要：自20世紀80年代以來，競爭日趨激烈，外部環境瞬息萬變，尤其是近些年隨著知識經濟和信息時代的到來，以取得長期持久的競爭優勢為宗旨的戰略管理的觀念和技術越來越受到矚目，傳統管理會計面臨著嚴峻的挑戰，戰略管理會計應運而生。同時，作為決策支持系統，戰略管理會計是幫助企業管理當局制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的重要手段。

　　關鍵詞：戰略管理；戰略管理會計

　　一、管理會計產生的歷史回顧

　　作為向企業內部使用者提供管理信息的管理會計，從歷史上看，它是會計向企業管理縱深應用的產物，是會計與管理綜合發展的結果。

　　20世紀初，生產技術突飛猛進，企業管理開始步入泰羅倡導的科學管理時代。與此相適應，新的會計觀念與技術方法，如標準成本制度、預算控制、差異分析等相繼出現，并在企業實踐中得到不斷的充實和完善。標準成本計算制度和預算控制的著眼點是規劃和控制企業內部的經濟活動，以控制會計為其核心內容。以事前算賬為根本特征的管理會計從此產生，即以“標準成本計算制度”、“預算控制”和“差異分析”為標志的管理會計雛形開始形成。1922年，美國會計學者奎因坦斯和麥金西分別出版了《管理的會計：財務管理入門》和《預算控制》。1924年，麥金西又出版了《管理會計》專著，主張會計工作的重心應該從對外提供信息轉移到對內強化經營管理方面。

　　自此以后，“主內”的管理會計便迅速蓬勃發展，與“主外”的財務會計珠聯璧合，相輔相成，全方位地體現著現代會計的控制職能。

　　二、戰略管理――戰略管理會計的催生劑

　　20世紀30年代以前，工業革命席卷全世界，工業品市場急劇擴大，為企業提供了巨大的發展空間。這時的企業管理主要是以提高企業內部生產效率、源源不斷地提供低價的、標準的產品為主要內容的生產管理和成本管理，研究和實踐的重點是建立一套有效的企業內部控制性管理模式。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主；同時，管理會計局限于企業內部，傾向于使用賬簿中已有的財會數據來看問題，并依據已發生的事件來解釋環境的變化，管理會計成了財務會計的“副產品”。

　　二戰后，市場進一步國際化，市場競爭空前激化，企業內部管理與外部發展不適應的種種問題全面暴露。如何解決企業持續生存和不斷發展，是傳統企業管理所未能解決的問題。進入80年代以后，競爭日趨激烈，外部環境瞬息萬變，尤其是近些年隨著知識經濟和信息時代的到來，戰略管理的觀念和技術越來越受到矚目，傳統管理會計面臨著嚴峻的挑戰，戰略管理會計應運而生。

　　第一，全方位整體性與局部性。從戰略的角度看，必須把企業管理作為一個整體進行分析，只有整體最佳才是最優的管理對策。戰略管理會計要以企業的全局為對象，將視角擴大到企業整體，從整體上去分析和評價企業的戰略管理活力。傳統的管理會計以企業和企業內部的各責任單位為主體提供單一的會計信息，只注重結果，而不能將結果控制與過程控制相結合。

　　第二，時空的統一性與間斷性。戰略管理的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，以便企業長期生存和發展，立足于長遠的戰略目標，因而需要戰略管理會計超越單一的期間界限，著眼于從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。傳統的管理會計則是著眼于有限的會計期間“利潤最大化”，容易導致企業的短期行為。

　　第三，無限開放性與封閉性。環境的不確定、競爭的加劇導致了戰略管理的產生，外部環境是戰略管理的著眼點，這就要求戰略管理會計將視角更多地投向影響企業的外部環境，提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。傳統的管理會計立足于企業的內部管理，致力于企業內部信息量的收集、分析和比較，所提供的只是單個企業自身的絕對數據，而不能指出企業在市場競爭中所處的相對地位。

　　第四，動態性與靜態性。戰略目標的確定是和特定的內外部環境相適應的，在環境發生變化時要做出相應的調整，所以戰略管理是一種動態管理。這就要求戰略管理會計也應該采取動態、靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且還應該采取一些諸如產品生命周期法、經驗曲線法和價值鏈分析的方法。

　　綜上所述，戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷而產生的，但這并非意味著傳統管理會計沒有存在的必要，戰略管理會計只是傳統管理會計的發展和觀念的更新。傳統管理會計注重內部管理，并從戰術角度深入到企業內部的作業水平，致力于“知己”。而戰略管理會計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀深入與宏觀擴展的結合是現代管理會計為適應復雜多變客觀環境的必然發展趨勢”。

　　三、戰略管理會計――戰略管理的一種重要手段

　　作為決策支持系統，戰略管理會計是服務于戰略管理的會計信息系統，即服務于戰略比較、選擇和決策的.一種新型會計。它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透，具體地說，它是指會計人員運用專門方法，為企業提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理當局制定、實施戰略計劃以取得競爭優勢的重要手段。

　　戰略管理會計體系的內容主要包括企業環境分析、價值鏈分析、成本動因分析、競爭對手分析和業績的綜合評價等，每一部分都與戰略管理緊密相連，本文著重從環境分析和業績的綜合評價兩個方面分析其對戰略管理的作用。

　　（一）環境分析與戰略的制定和實施

　　環境對企業產生雙重的影響，一方面為企業的發展提供機遇，另一方面又制約著企業的經營活動，甚至會帶來風險。尤其是在高新技術迅速發展、市場競爭異常激烈的當今，企業對環境變化的敏感程度、反應能力以及對環境變化的適應程度從某種意義上決定著企業的發展前景。因此，企業戰略制定和實施不僅需要企業內部信息，而且還需要與外部環境相關的信息，而戰略管理會計正是基于戰略制定和實施的信息需要，充分關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定和實施的影響，通過實施環境分析，據以搜集相關的信息。

　　1、外部環境分析。企業外部環境的影響因素主要有經濟因素，社會、文化、人口因素，政治、法律因素，技術因素，競爭因素。戰略管理會計對這些環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化制訂新的發展戰略。如通過分析、判斷經濟周期的變化情況來確定最近的投資，又如技術進步既可以創造新的市場，產生大量新型的和改進型的產品，也使得現有的產品與服務過時。不論屬于哪一種情況，技術環境因素的變化會改變企業在產業中的相對地位及其競爭優勢。總之，戰略管理會計必須根據企業特點及其所在的行業特點，關注宏觀環境的變化，研究與判斷宏觀環境變化可能帶來的機會與威脅，提供相關信息，并對可供采取的管理措施提出建議，使企業戰略建立在多方位、多角度、多層次分析的基礎上。

　　2、內部環境分析。內部環境主要包括資源、能力與競爭能力，它們構成了企業競爭優勢的基礎。如果企業影響外部環境的能力較弱，那么，改進企業內部的環境就成為企業戰略最為重要的可控變量。戰略管理會計對內部環境分析的目的是找出企業相對于競爭者的長處與短處，并將企業的長處與短處與外部環境的機會與威脅聯系起來，從而形成企業戰略的一個基本輪廓。如通過價值鏈分析可以有效地識別和評價企業資源與能力：企業作為一種動態的資源轉換系統，是通過一系列的作業實現的，作業的推移，同時也表現為價值在企業內部的逐步積累與轉移，最終形成轉移給企業外部顧客的總價值。而戰略管理的任務就是通過對企業內部作業鏈以及與企業內部作業鏈相聯系的外部作業鏈的統籌，來實現資源轉換能力的優化。通過對作業鏈的考察與分析，企業可以在結合自身資源、能力和競爭能力的基礎上，確定企業在哪些作業領域擁有增加價值的潛力。

　　（二）業績評價與戰略的制定和實施

　　戰略制訂是一種思維過程，而戰略實施則是一種將該思維付諸于行動的過程。企業面臨的外部及內部環境的快速而劇烈的變化，會導致思維與行動的不協調，當二者的偏離太大時，企業則應該重新制訂戰略，只有這樣，公司才能向既定的目標不斷邁進，而這一過程必須通過參與戰略業績的評價才能完成。

　　戰略業績評價是為了實現企業的生產經營目的，運用特定的指標和標準，采用科學的方法，對企業生產經營過程及其結果做出的一種價值判斷。這一活動包括將預期結果與實際結果進行比較，研究進程對計劃的偏離，評價個人績效和在實現既定目標過程中已取得的進展。

　　戰略平衡積分卡是業績評價的一種有效手段，主要通過由財務、客戶、內部經營過程、學習與增長這四個層面組成的指標體系進行評價：第一，財務層面的業績評價。財務評價主要從收入增長、成本降低和資產利用三個方面展開，根據企業的實際數據和行業的標準值，對其盈利能力、償債能力和成本因素進行分析，找出差異及差異形成的原因。第二，客戶層面的業績評價。在以市場為導向的發展戰略中，只有與顧客保持長期良好的合作關系并不斷拓展新的市場，企業才能得以持續發展。該層面的評價指標主要有市場份額、客戶保持率、客戶滿意度、客戶盈利率等，通過實際和標準的分析，從而揭示客戶對企業產品的青睞度，進而評價企業的持續發展能力。第三，內部經營過程層面的業績評價。單純地控制和改進財務業績很難使企業在市場中成為最具有競爭實力的公司，要使企業取得和保持競爭優勢，就必須創新，講求質量，縮短產品的生產周期，提高生產率，降低成本。而戰略平衡計分卡把對企業內部經營過程的考核指標定位在創新、經營和售后服務上，正好體現了這種要求。具體的評價指標主要有產品制造周期、產品設計水平、工藝改造能力、生產能力利用率、設備利用率、安全生產率等。第四，學習與增長層面的業績評價。戰略平衡計分卡所強調的投資重點是未來的投資項目，因而要求企業的管理人員和職員應不斷地進行新技術、新知識的培訓學習，以適應時代發展需要；建立有效的信息系統，以便及時獲取信息；設立良好的激勵機制，以激發全體員工的積極性。具體指標一般有職員保持率、職員的培訓次數、信息系統更新程度等。

　　由上可知，由于平衡計分法兼顧了長期與短期目標、財務與非財務指標、滯后與先行指標、外部與內部業績指標，既強調了結果，也對結果獲得的動因、過程進行了衡量和分析，所以能夠全面、客觀、及時地反映企業戰略實施的效果。總之，平衡計分法引入企業戰略管理中，使企業的發展戰略在組織內更明確，便于聯系企業部門、個人的目標和企業的發展戰略，使管理層及員工更加一致地集中精力于企業的績效改進，便于企業對發展戰略進行檢驗、確認和修正。平衡計分法為企業的發展戰略提供了一個可管理的框架，同時也使戰略本身能根據企業的競爭環境、市場環境、技術環境以及企業內部條件所發生的變化而不斷演變，確保企業的可持續發展。

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戰略管理論文8

　　建筑施工企業的成本管理是施工企業管理的關鍵，為了促進施工企業進入到戰略成本管理時代，那么首先就必須對傳統的成本管理模式進行科學合理的改革，這樣才可確保施工企業成本管理模式具有一定的實用性與先進性。其次，為實現建筑施工企業成本管理的多元化格局，本文對建筑施工企業的價值鏈、戰略定位、成本動因進行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企業成本管理水平。

　　1建筑施工企業戰略成本管理的概述

　　隨著近幾年建筑施工企業對管理的重視，大部分的建筑工程中的施工質量，施工安全、施工周期、施工技術等多方面的問題都有了明顯的完善。但成本與價格方面還是存在著不足的因素，而這一問題不僅影響著建筑施工企業未來的發展，并也成為了客戶重點關注的對象。因此，為了提高建筑施工企業的成本管理水平，就必須完善成本管理中存在的問題，使其確保成本管理的方法具有一定的科學性與規范性。而通過對企業戰略層面的成本管理進行深入的研究，不僅能夠降低建筑施企業成本的投入，并還有利于建筑施工企業在競爭激烈的建筑市場中立足。

　　2戰略性的成本管理內涵

　　通過實施戰略性決策對建筑施工企業成本進行管理，是實現成本管理的有效措施，更是達到成本管理目的的最佳路徑。在進行戰略成本管理時，其核心價值就是尋求企業持之以恒的競爭優勢，建筑施工企業管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人員必須對競爭的來源與威脅進行及時的了解與掌握，這樣才能找到企業成功的最優路徑。

　　3管理措施

　　建筑施工企業戰略成本管理的基本框架主要有價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析三部分組成，以下對這三個基本框架部分進行了詳細的分析，使其能夠了解或掌握戰略成本管理的基本框架。

　　3.1價值鏈分析

　　企業在發展過程中應注重價值鏈的運用，使其能夠為企業獲取或維持市場競爭的優勢。。而針對于價值鏈主要用途是聯系構想、資源、供應商和顧客的流程之間的關系，它可以通過最佳的方式達到競爭性價值鏈目的。其次，在企業管理中可以是一個消耗資源的過程，也可以是一個創造價值的過程，其主要是取決于企業生產經營管理活動偏向于哪一個方向。如當管理人員把企業生產經營管理活動認為是具有一定價值性的活動時，則就可實現成本管理的自身價值。另外，通過對價值鏈進行詳細分析，可對企業生產重要階段做實質性的改進，這樣可有效的控制與降低成本的投入。與此同時，只有明確自身在價值鏈的位置與關系，這樣才能知道競爭對手價值鏈的的位置，使其可有效的強化企業在市場的實力。

　　3.2戰略定位分析

　　企業中的戰略定位分析，主要是指如何選擇競爭武器與競爭者對抗，使其求得長期的發展與生產。而在對抗競爭者時，首先必須對自身企業的內部環境與外部環境進行實踐調查與分析，然后從行業維中確定企業應進入的行業。其次，通過對企業市場進行分析，使其定位企業應立足的市場。另外，通過對產品維進行分析，可定位出企業適合開發的產品。最后，通過競爭的戰略來保障企業在市場或產品中打下堅實的基礎，進而才可有效的提高企業的經濟利潤。

　　在建筑施工企業施工之前，對實施的產品進行科學合理的分析，使其才能確定企業采取合適的總體戰略。而在建筑施工企業總體戰略實施之前，首先必須對企業的優勢、劣勢、面臨的環境進行科學合理的分析，這樣才可確定建筑施工企業競爭的戰略。其次，在實施成本領先戰略時，管理人員必須結合自身的條件與企業所面臨的環境因素，使其才能確保成本領先戰略具有一定的實質性。另外，在確保質量的前提下通過把建筑工程技術、設計、管理、售后服務等諸多領域的成本降低，促使生產成本能夠低于其他建筑企業，這樣才能在競爭激烈的'建筑市場中立足。以上通過對建筑施工企業的內部價值鏈與外部價值鏈進行有效的整合與優化，使其可促使建筑施工企業取得可持續發展目標。

　　3.3成本動因分析

　　由于各個企業之間的特點不同，所以成本動因也有所不同。因此，在企業生產活動開始之前，相關人員明確活動的成本動因，使其掌握與了解成本地位的形成與變化原因，這樣才能為提高活動價值，強化成本控制提供有力途徑。另外，企業戰略成本管理的過程中，為了在降低工程成本的同時提高工程的質量，管理人員必須了解生產過程造成的成本動因，而對于企業成本動因又分為結構性成本動因與執行性成本動因兩種，結構性的成本動因主要是決定組織基礎經濟結構，而執行性成本動因主要指企業的作業程序，因此管理人員只有了解成本動因，才可有效的對成本進行管理。

　　在建筑施工企業戰略成本管理中，成本動因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企業的成本動因主要體現于人本管理與技術創新。針對于建筑施工企業的人才管理，管理人員首先必須建立健全激勵制度，并了解與掌握施工人員期望的行為，這樣才能促進員工對待工作的積極性與責任性，使其降低人力成本的投入。而激勵建筑施工企業員工的獎勵可通過發放獎金、股票、提髙工資等方法作為報酬。其次，通過開發建筑施工企業的創新技術，也是降低成本的關鍵。與此同時，技術創新可強化建筑施工企業的競爭優勢，提高企業的盈利水平。

　　4結語

　　綜上所述，建筑施工企業若想在競爭激烈的建筑市場中求得發展，那么就必須優化成本管理體系，使其才可提髙建筑施工企業的經濟利潤。以上通過對建筑施工企業的戰略成本管理措施的分析與討論，不僅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解決成本管理中存在的不足，從而促進建筑施工企業戰略目標的順利實現。

戰略管理論文9

　　鄉鎮企業是指農村集體經濟組織或者農民投資為主，在鄉鎮（包括所轄村）舉辦的承擔支援農業義務的各類企業，是中國鄉鎮地區多形式、多層次、多門類、多渠道的合作企業和個體企業的統稱。

　　20世紀80年代以來，中國鄉鎮企業獲得迅速發展，但是當前在發展的過程中暴露出一些問題，尤其是中國加入WTO以后，鄉鎮企業運行的外部環境發生了重大變化，鄉鎮企業的內部和外部環境更加嚴峻。

　　一、當前鄉鎮企業面臨的問題

　　1.鄉鎮企業的產權制度存在缺陷

　　從產權制度來看，現在鄉鎮企業主要有集體經營、承包經營，以及股份合作制。前面兩種形式的產權關系模糊，名義上財產歸集體所有，而實際包括企業職工在內的鄉村群眾并沒有對財產的支配權、處置權，真正擁有財產支配權和處置權的是鄉村行政組織和領導。

　　而對于股份合作制的鄉鎮企業，很多還發展很不成熟，企業的經營者只簡單的把它看做是一個融資的渠道，并沒有把推行股份合作制看作是企業產權制度、組織形式、經營機制的重大變革，是建立新的企業制度，發展市場經濟的需要。

　　2.企業的.內部管理制度比較落后

　　長久以來，鄉鎮企業的內部管理始終以粗放式經營為主，大多數鄉鎮企業存在著任人唯親、任人唯近的裙帶關系，缺乏合理的績效考核機制和人才選拔機制，從而導致家族式的管理方式。

　　在對待企業員工上，企業管理者忽視了企業員工既是“經濟人”，也是“社會人”的現實。企業員工不僅有物質方面的需要，而且還有社交的需要、尊敬的需要、自我實現的需要，很多企業缺乏激勵機制；在員工培訓方面，缺乏系統性和連續性，甚至不進行培訓，很多鄉鎮企業為了企業短期經濟目標的是實現，往往只對企業員工進行一般職業技能的掌握，而且時間較短，制約了員工整體素質的提高。

　　3.鄉鎮企業缺乏資金供應和技術創新

　　從生產要素來看，資金缺乏仍是困擾鄉鎮企業發展的主要難題。由于大多數鄉鎮企業都是從農村的集體企業發展起來的，其資金主要來源于自身的經營利潤，很少享受到國家的補貼和幫助，因此并無穩定的資金來源。當企業的資金鏈出現問題時，企業很容易因為缺乏外部資金支持而處于困境，甚至導致破產。

　　中國鄉鎮企業長期以來主要從事那些科學技術含量低、環境污染嚴重、浪費資源的低水平產業，產品生產只重數量，忽視質量，片面追求產品的低成本，因而嚴重影響了鄉鎮企業在市場中的競爭實力。

　　4.人才和勞動力缺乏的問題成為當前鄉鎮企業必須解決的問題

　　目前我國鄉鎮企業是以勞動密集型為主要特征的，缺乏高素質的人才。缺乏人才和技術是鄉鎮企業普遍存在的問題。加入WTO后，鄉鎮企業要提高市場競爭力，要發展，關鍵在人才。

　　一般情況下，外資企業和大型國企依靠其雄厚的資本和技術、管理等多方面的優勢，一方面，它們必然會留住很多高技術、高學歷的人才，使得很少有人才來到鄉鎮企業發展；另一方面，城市會吸引農業剩余勞動力的轉移，這些農業勞動力以“民工潮”的形式流向東部沿海城市的工業或服務業，使得鄉鎮企業缺乏基本的勞動力，處于對外吸引不了人才，對內留不住的尷尬局面。

　　二、我國鄉鎮企業的發展策略和趨勢

　　1.依靠政府政策，從宏觀上調整鄉鎮企業，實行多元化發展

　　為了適應市場的多變，鄉鎮企業應采取多元化的經營戰略。這種多元化的經營戰略，應該是在充分考量企業自身發展的實際，同時考慮本地區的各種資源，包括自然資源、勞動力資源及文化資源的特點，發展具有地方特色的多元經營領域。同時，鄉鎮企業多元化的生產經營方式、靈活多變的經營戰略，既有別于國有企業單一化的生產經營現狀，又有別于其他類型企業單純以盈利為目的的經營方式。

　　2.改善經營機制，激發企業活力能否建立一套靈活有效的經營機制，是鄉鎮企業成功與否的關鍵所在

　　企業應有靈活的發展和營銷機制。鄉鎮企業的生存與發展始終依賴于市場，以市場為導向，充分發揮市場機制的作用，按照市場需求來配置資源，組織生產經營活動，成為鄉鎮企業發展的基本規律。

　　積極汲取先進企業的管理經驗，認真學習現代化管理知識，及時總結本企業的管理經驗。國內外的先進企業，特別是國內的經濟體制改革的試點企業，它們在企業管理的某些方面，如生產管理、質量管理、勞動管理、財務管理、物資管理等方面有許多成功的經驗。

　　3.加快鄉鎮企業的技術創新

　　創新，永遠是企業長久發展的動力。從總體而言，鄉鎮企業的技術進步的思路應是：首先，盡量采用適合鄉鎮企業當前情況的先進適用技術。鄉鎮企業的經濟、技術水平很不平衡，采用技術應因地制宜，發達地區和不發達地區應區別對待；其次，搞好規劃，量力而行，循序漸進。盡管技術創新主要還是市場行為，技術創新的主體是鄉鎮企業，但為了促進鄉鎮企業的技術創新，縣及鄉鎮級政府和鄉鎮企業領導都要有技術創新意識，要制定鼓勵鄉鎮企業技術創新的政策，強化政府激勵技術創新的手段。

　　4.建立有效的人才戰略

　　一方面，立足培養是開發鄉鎮企業人才的戰略基點。鄉鎮企業培養本地的技術人才應從本地的實際情況出發，綜合運用各種靈活的培訓方法，開發企業現有人才資源和本鄉鎮的后備人力資源。

　　另一方面，鄉鎮企業積極引進急需的人才，尤其是技術骨干和專業帶頭人，在這一點上，應該大膽引進，在不違反原則的情況下，不惜花大代價；更要建立好自身的企業文化和人力管理制度，吸引更多的外來人才。

戰略管理論文10

　　1.陜西煤業化工集團財務戰略的制定

　　1.1公司基本狀況

　　近年來，陜西煤業集團通過科學的管理，生產技術，促進產業升級，擴大范圍的產業，發展循環經濟，規模經濟的跨越式發展。目前，集團擁有58家全資，控股，股份制企業，現有員工96000人，擁有韓城、澄合、蒲白和銅川4個礦務局。

　　1.2外部財務環境分析

　　陜西煤業化工集團在產業環境因素、金融環境因素、競爭環境因素三個重要因素下的狀況。

　　1.2.1產業環境因素

　　從國內來看，20xx年我國煤炭市場依舊是總量寬松、結構性過剩勢態。受宏觀經濟放緩影響，煤炭產能過剩等因素的影響，國內煤炭行業景氣繼續下降。自20xx以來，煤炭行業景氣度進一步下降，在過冷狀態。從國外來看，由歐美的經濟增長緩慢的影響，頁巖氣的發展等因素的影響，煤炭的全球需求下降。且國外煤炭供生產能力有所提升，煤炭供應量增加。在國際煤炭市場需求下降但供應增加的影響下，國際煤價持續下滑，形成國內外煤炭價格倒掛形勢。但長期的低運價經營，推動中國煤炭進口的快速增長，煤炭進口大量涌入，國內煤炭價格，導致一定的壓力，對國內煤炭市場煤炭進口量增加的影響。

　　1.3財務指標分析

　　(1)負債從有息債務結構看，20xx年底公司長期和中短期債務占當年總債務比率為49.07%和50.93%，長短期債務呈持平態勢，公司債務結構較為合理。從債務指標來看，到20xx年底，公司的資產負債率為80.42%，所有的債務資本比率為75.54%，長期債務對資本比率的加權平均值為60.24%。總體看，公司債務規模快速上升，整體負債水平較高；考慮到大型企業的未來投資及資產結構，公司債務結構有待改善。(2)盈利能力20xx年公司實現營業總收入1507.78億元，同比增長69.73%，同年公司成本同比增長102.38%，高于收入增長。20xx年公司實現營業利潤率13.01%，較上年下降13.21%，20xx年，公司實現利潤總額13.78億元，同比下降79.79%，受煤炭行業持續低迷影響，公司盈利能力有所弱化，總資本收益率和凈資產收益率分別為3.1%和0.07%總體看，由于煤炭持續低迷及鋼鐵業務經營虧損影響，公司盈利能力下滑，但長期來看，公司未來煤炭產量仍有上升空間，與預期的延長公司產業鏈，產品的附加值有望得到改善，這將幫助公司繼續穩定盈利狀態。（3）償債能力短期償債能力指標中，截至20xx年底，公司流動比率和速動比率持續弱化，20xx年分別為61.83%和54.10%。20xx年公司經營現金流動負債比為6，06%,較上年上升1.99%。總體看，公司短期償債能力有所下降，存在一定短期支付壓力。長期償債能力指標中，20xx年到20xx年，公司EBITDA分別為220.96億元、191.66億元和192.16億元。持續三年債務上升和盈利能力下降。20xx年公司EBITDA利息倍數和所有債務/EBITDA分別為1.58倍和10.97倍的債務，比20xx年有所下降。總的來說，公司對所有債務保護能力下降。（4）現金流從經營活動看，20xx年公司經營活動現金流入為1322.37億元，現金收入比為83.62%，較上年下降14.02%，公司現金收入質量有所下降。從投資活動看，20xx年公司投資活動現金凈流出345.51億元，公司仍保持快速擴張，較大的對外投資規模。從籌資活動看，20xx年公司分配股利、利潤、償還利息支付現金146.55億元，同年公司籌資活動現金流入147.63億元。總體而言，公司經營性現金流規模較大，有較強的現金能力。但受公司快速擴張影響，近年公司投資活動支出規模較大，公司對銀行借款及公開發行債券等債務融資方式仍有一定的依賴性，公司仍有一定的短期外部融資需求。

　　2陜西煤業化工集團的財務戰略

　　2.1財務戰略制定的思路

　　企業財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。通過對陜西煤業化工集團的外部環境分析及運用SWOT法、財務指標分析法對公司內部環境狀況分析，可以得出陜西煤業化工集團目前在外部環境中，市場低迷，金融環境差；財務方面存在較大的短期償債能力、管理費用和財務費用的負擔過重，以及投入巨額生產資金，融資壓力大。因此陜西煤業化工集團的財務戰略應采取穩健型和防御型相結合的戰略。具體目標為：通過對陜西煤業化工集團資本流動的全局性、長期性、創造性謀劃和實施，緩解資金壓力，提高凈資產年收益率，擺脫潛在的財務危機；加強競爭優勢，維護現有的市場份額，提高企業經營效益。

　　2.2制定有效的財務戰略內容

　　隨著市場經濟的不斷發展，公司的發展戰略也要有相對應的財務戰略來作為保障，為此結合現階段陜西煤業化工集團發展戰略，所處的發展階段，面臨的內外部環境等因素，制定了財務中的投資、融資戰略。

　　2.2.1投資戰略

　　投資戰略目標是認真開展投資項目可行性研究企業，優化資源配置和投資公司或企業，投資低風險和獲取更多的投資回報。制定投資戰略要遵循有助于創造企業價值、風險與報酬對等與市場供求狀況相適應等原則。根掘公司發展目標確定投資重點、規模和方向。對基礎市場建設、生產結構的調整和優化、新技術的采用等進行戰略性的投入，為公司的長遠發展奠定基礎。根據市場發展的需要進行投資，優先支持重點地域、重點業務的發展，確保公司經營指標的完成，提高公司整體收益水平，建立和完善投資計劃管理體系。

　　2.2.2融資戰略

　　融資戰略目標是滿足生產經營的需要，融資成本和融資風險小，獲得更多的低成本資金。制定融資戰略時要統籌全局，樹立大局觀念。遵循注意控制融資成本、注意控制資本結構、籌資時機選擇等原則。根據企業內外部環境的不同，選擇不同的融資方式；明確各種資金來源的.不同特點，選擇符合企業資金籌集戰略目標與原則的籌資渠道與籌資方式。

　　3陜西煤業化工集團財務戰略的實施及保障

　　3.1財務戰略的實施的措施

　　制定財務戰略措施，應突出財務管理的特點，體現資金運動規律和財務活動各階段的特征和要求，以保證財務戰略目標的順利完成。

　　3.1.1投資戰略的實施

　　(1)完善產業結構，提高技術能力，發揮整體產業鏈效益陜煤縱觀全局、審時度勢，提出“內涵式”發展道路，從粗放到集約轉型，對現有產業布局優化，做強優勢產業、核心業務，完善煤電、煤化工上下游一體化的循環經濟產業鏈。依托優勢，實施‘去雜歸核’。(2)優先支持重點地區重點發展地區的選擇，以綜合效益作為衡量指標，綜合考慮各子公司的發展現狀和發展潛力等因素，對各子公司的投資和發展進行戰略定位：(3)建立以提高投資效益、保持持續發展為目標的投資模式建立科學的投資模式，合理劃分總部和分公司的投資權責以及分公司投資分配原則。建立投資計劃考核機制，公司將把投資建設相關的績效考核指標納入對各分公司的年度考核，以提高公司投資決策能力，把握好投資方向、投資結構和投資規模。

　　3.1.2融資戰略的實施

　　（1）股份制改造①引入戰略投資者，要突出煤炭，煤化主業，與公司主營業務發展密切相關并有較強的互補性，讓政府入注企業權利，進行股份制改造，對符合公司發展戰略，無論以何種形式進行的合資合作項目，公司必須處于控股地位，然后再按投資比例進行投資各方的分配。②通過股權轉讓、增資擴股、股權互換等方式引入戰略投資來者增強公司實力，擴大企業規模，而等值股權互換，可實現相互參股，把雙方的防線利益捆綁在一起。（2）產業鏈合作，開發新業務由于各個企業的優勢不同，運作模式不同，因此，聯手合作才最具競爭力，才能實現市場價值最大化，但在產業價值鏈中，公司要擁有合作的主導能力，建立起以自己為中心的產業鏈系統，從而擁有可持續的經營優勢。（3）擴寬融資渠道①內部融資。通過內部管理創新，降低管理成本；大力拓寬市場，降低運營成本；進行資產置換，提升資本效率。②發行債券。積極爭取發行公司債券，一方面可以部分解決公司急需的資會問題，另一方面，通過發行債券，使公司置于公眾監督之下，可促使公司運作日趨規范，為下一步的資本運作打下良好的基礎。③商業信用。合理利用商業信用，能夠對短期債務進行有效的管理，也是解決企業發展所需要的短期流動資金的有效途徑之一。④項目融資。集團與央企合作建設大型深加工清潔能源項目。從組民營企業，創造國有企業與民營企業聯營的新模式，引領民間資本向國家倡導的產業方向投入，可使一批企業迅速壯大。

　　3.2財務戰略實施的保障機制

　　3.2.1健全財務預算管理制度

　　建立和健全各項財務管理基礎工作制度，規范員工的工作職責，促進企業管理整體水平上升。規范企業流動資金管理行為，健全內部約束機制，在商品購進、銷售、儲存環節上，嚴格把關，確保資金完整性。加強資金日常調度與控制，推行定額管理、指標控制，落實內部各層次、各部門的資金管理責任制。嚴格執行企業內部財務控制和會計監督工作。

　　3.2.2建立完整的監督機構

　　作為企業集團中有著這超然地位的財務戰略管理部門必須有一個監督機構去監督去制衡。為確保企業項目資金運轉財務審計調查能夠全面有序的進行，所以要在企業財務問題上制定相關審計監督的制度，發現并遏制財務問題上出現的漏洞及違規象，以保證企業資金管理的正常有效運轉。

　　3.2.3建立權責明確的內部財務戰略管理制度與激勵機制

　　對于人員認定方面拒絕任人唯親的選拔方式，設定專業的財務管理機構及相匹配的制度，做到項目與與人員的職責明確；確定財務部與其他部門之間的關系，建立有效的內部約束機制制衡、監督、促進各部門之間協調發展，科學規劃財務戰略管理流程。此外，運用各種管理技巧激發員工的熱情，改變他們的價值觀，使他們參與到集團建設當中，為集團的未來發展獻言獻策，以保障企業持續穩定的發展。

　　煤化工業是高密集資金的能源行業，陜西煤化工集團作為大型的化工集團，面對其他競爭對手，行業景氣度下滑影響，公司驚醒性資金波動比較大，債務負擔較重。所以財務戰略的制定與實施就至關重要。在理論分析的基礎上，將財務管理和戰略管理相結合。應用于陜西煤化工集團有限公司，將公司面臨的財務問題與公司總體發展戰略充分融合，形成了陜煤集團財務戰略。論文的研究思路及所提出的財務戰略可為陜西煤工企業開展財務戰略管理提供一些借鑒。

戰略管理論文11

　　摘要：本文首先分析了傳統管理的弊病，認為，我國企業管理創新需要從理念和方法上作出調整，并提出了管理創新的一些對策方法。這些對策方法包括企業文化整合，組織結構扁平化，績效管理，累進式管理決策等。

　　關鍵詞：管理創新；文化整合；績效管理

　　0引言

　　自人類進入21世紀，世界科學、技術、經濟的發展與融合，使改革創新成為當今時代的主旋律。隨著國內外市場供求狀況的變化和全球經濟一體化、管理創新步伐的加快，尤其是知識經濟時代的到來，企業管理開始經歷新的變革。然而在經濟高速發展中，我國企業管理中也存在一些問題，本文我們試圖從管理中找出解決一些管理弊病的方法，使現代企業管理更具有實際意義。

　　1傳統管理的弊端

　　按照傳統戰略管理的理論，戰略管理分為戰略計劃、戰略實施和戰略評估3個階段。其中，因為我國市場的多變性，戰略計劃和實施階段在我國企業進行戰略管理的實際應用中有很大缺陷。

　　傳統的戰略計劃必須分析內外部環境，確定企業在行業中的地位，以及明確企業在行業中究竟占有什么優勢，受到什么樣的威脅，然后根據這些因素才能夠制定出適合企業的戰略，如成本領先，專業化生產，差異化等，從制定到執行需要經過很長時間的論證。然而隨著社會飛速發展，很多行業的經濟氣候隨時改變，如果企業的戰略制定缺乏主動性、創新性，一直以依賴環境狀況，產業氣候而去被動的接受，將會使得企業十分被動。特別是在先入優勢很大的產業，誰掌握了市場的主動權，誰能夠先于競爭對手推出新產品將使企業在獲得市場最高利潤的爭奪中處于很大的優勢地位。信息獲得的多少現如今已不再是企業之間最大的差別，關鍵在于獲得信息的時間差。能夠迅速而準確地掌握即時信息變化可以說是企業最重要的競爭能力之一。如果企業戰略制定緩慢，其劣勢將會異常明顯。俗話說的“船大難掉頭”的弊病將會經常性的顯現。

　　戰略實施中的種種問題也是制約企業戰略管理效果的關鍵因素。針對我國企業戰略實施的調查顯示，實施過程中存在管理脫節，員工難以配合，傳達指令不清等毛病。一個企業有可能花費了大量的財力物力，經過好幾年的時間制定出一項符合企業長期規劃的戰略計劃，但是，當在實施時，由于企業自身結構的問題，或者是國有企業長期以來形成的企業文化的制約，使得一項能夠對企業經營帶來好處的戰略計劃起不到其應有的作用。在戰略計劃階段所遇到的問題在實施階段同樣存在，如果企業總是不能夠迅速、到位地在戰略實施過程中調整戰略方向，那么有可能使得企業航線偏離產業航道越來越遠，或者就喪失了與其他企業在高端利潤區間競爭的機會。從而對企業的發展帶來不利的影響。

　　由于我國企業在戰略管理中存在著這樣那樣的問題，而這從戰略管理本身來說找不出更好的解決方法，我們將眼光投向了創新管理。

　　2管理創新的方法

　　一般來說，創新管理有3種互有聯系的含義：一是管理創新；二是創新活動的管理；三是創新型的管理。在這篇文章中，我們重點介紹的是第3層含義，即創新型管理如何對企業最重要的管理行為——戰略決策的改進。

　　2.1 文化整合我們知道，戰略管理中戰略制定者應當重視和保存現有企業文化中那些支持新的經營戰略的方面，當然企業現有文化中與所建議的戰略相矛盾的方面也應當得以確認和改變。大量研究表明，新的經營戰略往往是被市場所驅動的，并受到競爭力量的支配。因此，改變企業的文化使其適應新的戰略通常比改變經營戰略使其適應現有文化要更為有效。

　　由于創新管理不同于一般的管理活動，它是一個非程序化的復雜過程，采用傳統控制等管理手段是無法實現創新活動的持續，在文化的高度上整合企業創新的各種因素，能使創新活動成為企業發展的持久推動力。

　　為了使企業文化能夠更好地支撐整個企業的運作，必須用創新的價值觀來引導員工，追求卓越、勇于變革是我國企業當前面臨的最大挑戰。我國有很多企業的員工由于長期處于國家保護主義的制度之下，安于現狀，對企業積極的發展戰略不能適應，而當前我國很多產業已經或者即將面臨世界范圍內的競爭，員工被動的執行命令的模式已經不能適應現代企業成長的需要，用崇尚創新的文化來武裝員工，才能最大的發揮員工的主觀能動性，才能使整個企業適應快速發展的.經濟步伐和殘酷的市場競爭。在文化創新的同時，必須對制度創新給予足夠的重視，只有制度得到創新，才能對文化的創新起到必要的支持，使資源達到合理配置。

　　文化的創新不只是一句空的口號，不能夠也不可能通過幾次會議，通過幾張通知達到預期的效果，它必須從領導層就開始樹立創新意識，并且從實際的制度上給予保證。建立獎懲機制，對創造性的行為，獨創的流程設計，積極配合的戰略執行給予薪酬方面的獎勵；進行積極有效的人力資源開發，引進具有創造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守舊、固步自封的關系戶。鼓勵成立創新團隊，對企業內部的細小方面進行員工層面的改進，同時鼓勵知識、信息的共享以及團隊合作精神。改進企業團隊文化，有助于加強企業的反應速度，推動企業經營效率的提高。企業可通過建立個性化的辦公室、設立明顯的最佳創新員工標志、建立企業創新產品的展示場地等方式來弘揚創新文化。

　　2.2 組織結構扁平化扁平化的組織結構不是一個新的名詞，現代企業組織結構理論可以分為兩個階段：第一階段，從雅當·斯密的分工理論開始，至20世紀80年代，這一階段強調高度分工，組織結構也越來越龐大，組織形式從直線制開始，一直到事業部制，我們可稱之為傳統的科層化組織結構理論；另一階段，自20世紀90年代始，這一階段強調簡化組織結構、創建扁平化的組織結構，組織形式有矩陣制、內部共同企業、學習型組織等，我們可稱之為現代扁平化組織結構理論。

　　在扁平化的組織結構中，減少中間層，擴大管理幅度，分權是緊密相連的部分。組織結構理論的一條基本原則就是盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。與此同時，管理者管理的下屬人數必然增

　　加。以前的企業有小組長，小班長，小隊長，大隊長，車間主任，企業正副經理，最后是企業的董事長，其中還有很多的中層管理人員作為聯絡者和調節者出現，管理結構臃腫，人人管事，但事事沒有人真正去負責。管理者能有效管理的下屬人數取決于管理方式與手段、管理者與被管理者的知識和經驗水平等因素。在傳統管理下，管理者主要是直接指揮與控制下屬，再加上管理手段落后，管理者與被管理者知識經驗水平較低，因而管理控制幅度較小。在現代企業中，管理者可能是間接指揮與控制下屬。而且信息化、計算畢業機化等也使企業管理、管理控制幅度加大成為可能。在本文中，我們所關注的是組織結構的創新構造——扁平化結構的靈活指揮。如果一個企業為了扁平化組織結構，加大了管理者的管理幅度，而忽視了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被員工有效了解，那么管理是失敗的。應用到戰略管理中來就好比一艘小船，它雖然轉向很容易，但是船頭在往左，船尾也在同時往左，船還是調不過頭來。戰略實施中，對組織結構的創新管理非常重要。通過減少中間層，擴大管理幅度，分權等手段我們已經具備了創新管理的組織構架，而靈活指揮就像是脊柱一樣把它們聯系起來構成一個有機整體。同樣的，這必須有實際行動作為保障。對企業各部門進行深入細致地分析，評價各部門所能達到的最佳層級結構，形成計劃意見書。對扁平化組織結構運行中出現的問題及時進行分析和解決，讓戰略理念滲透到組織的各個角落，并能夠達到“牽一發而動全身”，效果將使戰略最大限度地融入到企業中去。

　　2.3 績效管理從企業戰略高度上來，管理本身就在實踐人力資源管理，而績效管理與人力資源管理的招聘、規劃、培訓、薪酬這些模塊有著密切的聯系，沒有推行績效管理，就沒有發揮人力資源部的職能。

　　但是從企業高層和管理者的角度來看，實施績效管理還是很重要的，我想結合企業推行企業績效管理的實踐上來談談對績效管理的理解。

　　根據多數學者的定義，他們把績效分為三個層面，組織績效、群體（團隊）績效、個體績效；我們就從這三個層面來看推進績效管理的必要性。

　　組織績效即整體績效，我們可以理解成一個公司的整體經營業績，指企業經營的數量、質量和效率究竟怎么樣。很多企業真正推行績效管理的動力源在于企業的高層，而高層的想法更多是迫于市場競爭的壓力。因為很多行業市場已經競爭激烈，企業要想持續發展必須形成自己的核心競爭力，這就迫使企業內各部門、各個員工必須圍繞公司的戰略、目標、流程等協同努力，因此需要引入管理機制來協同員工的行為。

　　團隊績效即部門、團隊為單位的數量、質量和效率等方面完成的情況。很多中小企業的團隊負責人都是事務型的管理者，很多管理者（尤其是技術類管理者）對公司的計劃、工作總結不屑一顧，他們認為這不過是文字游戲。他們更樂于承擔業務精英的角色，喜歡忙于具體業務、具體問題的處理上。經常一天忙到晚，大會開完開小會，這種工作方法一定程度上造成了部門管理的混亂，影響了員工的積極性。企業推行績效管理可以明確團隊負責人的目標、責任，籍此轉變團隊負責人的工作方法，提高整個團隊的績效水平。

　　個人績效是其工作的“績”（工作的結果）和“效”（實現這一結果的效率水平）。有些企業雖然沒有形式上的考評，但是企業的老板，負責人仍然會通過他的手段來判斷員工的表現。這種評價方式顯然有很多弊端：例如會助長“領導在的時候搶著干，領導不在的時候沒人干，小團體等”不良風氣，十分不利于員工成長。當企業員工規模不斷擴大后，需要引入一套機制來評價員工、激勵員工、培養員工，比如KPI績效管理方法、平衡積分卡等績效管理工具。

　　我們再從“管理”上看推行績效管理的必要性，很多中小企業管理者都我們做項目時都會謙虛地說：“我們這的管理人員都沒有系統的學過管理，很多管理方法不科學。”他們都認識到管理者的管理水平是制約企業發展的瓶頸，轉變管理方法確實是很多中小企業面臨的現實問題。那么什么是科學的管理？如何才能進行科學的管理？西方《管理學》幾乎都是以計劃、組織、領導、控制、激勵等內容為框架，而這和廣義的績效管理的含義是一致的，管理是以績效為本的，做好績效管理本身就是在科學的管理。海爾集團張瑞敏要求每個管理者每天進行日清，海爾的日清體系有三大體系構成，包括目標、日清控制和激勵體系。管理者做好日清其實就是在科學管理。但是經過一段時間的實踐后，多數管理者的管理水平都會得到了提升。

　　從以上論述來看，企業確實要推行績效管理，而且企業高層一定要堅持推進下去對績效管理推進要有耐心，在企業長期實踐中會得到很大的幫助。

　　2.4 累進式戰略決策這對于戰略決策的改進來說是至關重要的一點。傳統的戰略管理追求著公司戰略的整體性和一致性，這是無可非議的。然而，面對日新月異的技術，面對快速發展的國內經濟，我們提出累進式的戰略決策是最適合當前我國企業的。

　　如果我們根據傳統的戰略管理概念，對企業進行周詳的戰略部署，勢必會損失時間優勢。這在一個穩定的可預期的行業中還不至于對企業造成很大的影響。但是在一個新品迭出，競爭激烈并且很難預測行業前景的產業中就會對企業產生較為不利的后果。而且企業所培養的核心優勢能否適應將來的環境還是一個未知數。

　　基于上述戰略理論存在的缺陷，累進式的戰略決策方法應引起高度重視。所謂累進式戰略是指技術和市場都處于潛在狀態難以預測的情況下，根據即時信息，迅速做出反應，不間斷地調整企業資源配置，盡快地使企業的產品符合市場的轉變，同時有目的的在原有戰略基礎上調整企業戰略目標，開發新的利潤增長點。由于環境變化的步伐越來越快,企業在制定戰略決策時不可能掌握足夠的信息資源,誰先進入市場,誰就是最大的獲利者。因而,對于面臨高度不確定和動態變化的環境的企業,掌握充足的信息資源后才制定企業戰略已不是明智之舉。在信息泛濫的時代,無論對個人、組織,重要的不是擁有信息量的多少,而是獲得信息的時間差以及在獲得信息的基礎上迅速行動。只有最早獲得信息,最早開始行動才會成功。因此,在一個高度不確定的市場上,累進式戰略成為最適合的戰略制定方法，既可以適合訊息萬變的市場，又能夠有效地引導企業各部門通力合作。

　　當然，累進式戰略的執行是有其難度的。首先，會給員工帶來不連貫的指令。由于戰略目標被“看不見的手”撥弄。戰略目標的連貫性就會受到影響。從而使員工無所適從。這里我們要注意到剔除微小市場變動給戰略管理帶來的間斷性，這就需要不間斷的迅速的獲得市場信息和有經驗的市場分析人員。盡量撫平波動，達到累進的效果。其次，累進式戰略需要有專業的人員，良好的組織架構和氛圍，因此，創新文化的建立、靈活的扁平式組織結構、績效管理不可缺少。另外，累進式的戰略決策也有其局限性，在實際畢業應用中其缺陷還有待發現。

　　3結論

　　社會在發展，市場在發展，企業也要發展。而發展中就會出現影響和制約發展的新問題。舊的矛盾解決了，新的矛盾又會出現。要使企業立于不敗之地，只有用發展的思維、發展的眼光來解決出現的問題，要用積極的態度，敢冒險的精神向新的問題、新的矛盾挑戰。在激烈競爭中，誰勝誰負關鍵在于創新，創新已成為企業生存之本。企業應形成有效的創新機制，將創新體現于企業制度當中，更好地發揮投資者、經營者、生產者甚至消費者的創新積極性，才能取得企業的新發展。

戰略管理論文12

　　摘要:我國紡織行業蓬勃發展的同時,面臨了一些問題。實現戰略聯盟是紡織行業轉型的必經途徑。在實現戰略聯盟的過程中也面臨了如何將人力資源管理升級等問題。本文從人力資源管理升級的角度,結合紡織企業特點從總體上給紡織企業人力資源管理提供一些建議。

　　關鍵詞:紡織行業;戰略聯盟;人力資源管理

　　一、紡織行業背景及其人力資源管理狀況

　　(一)紡織行業宏觀環境分析

　　目前,全球紡織業市場前景不確定性日益增高。國際上,美元急貶、人民幣相對升值,原油價格跌宕起伏,能源、原材料及勞動力成本上升都宣告著重大改變。

　　伴隨國際市場需求不斷萎縮,國家政策旨在淘汰低層次產品和企業,給許多紡織企業帶來前所未有的壓力。在這種情況下,眾多紡織企業陷入了生產經營困難的窘境。

　　(二)紡織行業發展現狀、特征及其人力資源管理狀況

　　從20xx年初開始,我國紡織行業的生產、內銷、出口等均呈現了回升增長勢頭。國內統一的市場條件造成紡織行業向具有優勢的區域集中布局,在東部沿海地區形成了紡織服裝產業集聚地。形成了最完整的紡織服裝產業鏈,提高了整體配套能力,縮短了交貨期。

　　紡織行業現有人力資源管理有如下的特點:紡織企業人力資源層次不高,人力資源結構相對簡單,企業人力資源管理停留在戰術管理階段,主要側重于一些事物性的工作,如勞動組織、檔案保管、考核升級、報酬分配等。

　　二、紡織行業戰略聯盟及人力資源管理的局限

　　(一)紡織行業轉型的必經途徑--戰略聯盟

　　我國紡織行業存在的問題:紡織企業人員素質相對較低,技術含量較少,技術裝備落后于國際先進水平,產品結構不能很好地適應市場需要;創新設計能力不足,管理水平和參與市場能力不強。

　　1. 國內紡織行業形成聯盟狀況

　　我國紡織行業形成了產業高度集群。已存在的聯盟主要是:服裝業企業之間的聯盟,紡機制造業企業之間的聯盟,基于紡織行業產業鏈的聯盟。這些企業通過組建戰略聯盟,在技術、資金、人力培訓和營銷渠道等方面開展全方位合作。

　　2. 紡織行業聯盟發展趨勢

　　基于我國的經濟增長、國際的宏觀環境和未來的發展態勢,紡織企業依據自身發展的需要,組建的戰略聯盟的模式有以下幾個發展趨勢:

　　(1)與國際性企業之間基于品牌建設的聯盟將增加

　　(2)因拓展高端紡織品服裝市場的聯盟將得到加強

　　(3)與其他相關行業組建跨行業聯盟將進一步發展

　　(二)戰略聯盟導向下的人力資源管理局限

　　基于上述戰略聯盟發展趨勢的考慮,原有人力資源管理的局限性越來越凸顯。主要體現在以下幾個方面:

　　1、紡織業人力資源分布不平衡

　　我國紡織制造業中勞動力素質普遍偏低,主要以一線操作工人為主, 缺乏豐富實踐經驗的技術人員、電腦設備操作和設備維護保養人員。

　　2、人才流失嚴重

　　我國紡織企業人員流動性較大,流動速度較快。人才的流失意味著技術的擴散,企業機密的外泄,競爭對手實力的加強等,也影響在職員工的忠誠度。

　　3、嚴重短缺技術創新人力資源

　　紡織企業的創新人力資源主要是指兩類型人才:一種是作為企業經營管理者的企業家人力資源;另一種是從事專業研究的.技術創新人力資源,解決前沿問題的技術人員或工程人員。

　　此外,我國紡織企業的管理人才匾乏,行業缺乏品牌運作、資本運籌、國際交往、經濟貿易類、產品設計類等人才。

　　三、基于戰略聯盟的人力資源管理系統升級

　　(一)招聘甄選的升級

　　目前我國紡織行業企業招聘以一線技術人員為主,缺少設計研發人才。

　　形成戰略聯盟紡織企業的人力資源管理活動具有戰略性、整體性的特點,人力資源部應直接參與組織的戰略決策。要預先對人力資源的供求狀況作出預測和規劃,以保證企業及時獲得所需要的各類人才,尤其是專業人才和管理人才;要有計劃、有步驟地對人才進行培養;要根據企業發展的總體目標統一制定人員配置計劃,將選聘、任用、培訓以及人才儲備等納入統一的計劃體系,促進紡織企業人力資源的系統開發和有效利用。

　　(二)績效考核的升級

　　傳統人力資源管理雖關注人力資源管理對企業績效目標的貢獻,但其主要目標在于本部門的工作績效。

　　形成行業戰略聯盟之后,建立一個科學、客觀、合理、有效的員工績效評估體系變得十分重要。評估應根據人員崗位、職責的不同,按高層、普通管理人員、專業技術人員和一線生產人員分別制訂評估細則。

　　(三)激勵機制的升級

　　傳統的紡織企業人力資源激勵機制低效,首先表現在工資激勵缺乏力度。其次,體現在獎懲不夠公平合理。這樣,最終導致工資的激勵作用蕩然無存,造成人力資源的激勵不足,沒有體現人才的價值屬性。

　　形成戰略聯盟紡織企業的人力資源升級的關鍵是建立、健全員工的激勵機制,充分調動員工的積極性和創造性。與績效考核相匹配,制定針對不同崗位職責的不同激勵對策:

　　1、管理人員的激勵對策:

　　(1)與績效考評制度相結合,實行正向激勵和負向激勵相結合,考評機制與薪酬機制相掛鉤。

　　(2)根據管理人員的業績,逐步擴大其職責范圍和適當授予其較大的工作主動權,在他們的工作職責范圍內予以充分信任和支持。

　　(3)實施價值觀管理。戰略聯盟之后的企業文化的多元化趨勢和價值沖突與對立頻繁加劇。紡織企業通過對企業精神價值的整合形成統一的價值觀。

　　2、專業技術人員的激勵對策:

　　(1)營造良好的科研工作環境。

　　(2)建立健全激發科技專業人員技術創新的各項制度。

　　(3)逐步提升專業技術職務。

　　3、一線生產人員的激勵對策:

　　(1)制訂工作目標,并把薪酬中的個人獎金與工作目標完成度掛鉤,使個人的需要、期望與企業的目標掛鉤,以調動人的積極性。

　　(2)不斷改善勞動感,同時加強對員工的培訓來滿足一線人員對學習各種技能的愿望,而激發了員工的積極性。

　　(3)創造員工成長和發展的空間,關注員工的職業生涯發展,制定具體的行動計劃和措施,讓員工對組織的未來和個人的未來充滿信心。

　　(四)構建人力資源開發與組織學習能力

　　戰略聯盟之后的紡織企業通過學習型組織的構建,在公司中形成學習型文化。營造一個增強員工對知識的渴求、確保知識得到持續的應用、擴散和創造的企業環境,進一步構建出學習型的企業文化。

　　(五)人才保留的措施

　　我國傳統紡織企業面臨的又一問題就是,人才大量流失。

　　戰略聯盟之后,培育人才、激勵人才一系列措施開展的同時,怎樣留住人才,盡可能減少人才流失給企業帶來的損失,是企業始終關注的一個問題。企業從最高層到各華層管理部門自上而下結合實際采取相應的措施。

　　1. 事業留人:使人才的發展與企業的發展相同步,充分體現人才價值。首先,根據企業的戰略發展規劃,確定了人才發展目標,激發其為實現企業目標而努力工作。其次,"量體裁衣"指導人才設計職業生涯規劃,并創造條件助其在企業內部逐步實現職業生涯。

　　2. 待遇留人:根據人才市場價格和同行業其他企業的薪酬水平,制訂出向各類人才傾斜的薪酬:分配制度和獨特的重獎機制。

　　3. 機制留人:面對戰略聯盟下的紡織企業應該專門制訂工程技術人員管理辦法以及管理崗位公開競爭辦法等一系列的制度,從人才的引進、使用、培訓、考評、評價、交流、待遇等方面進行了規范化、制度化、科學化的管理,以求以良好的競爭機制,營造出良好的人才成長氛圍。

　　4. 感情留人:在企業的日常管理使各類人才從心底對企業產生一種歸屬感。在企業建立起良好的企業文化,改善人文環境。另一方面也需要提高員工的情感調適能力,形成融洽、和諧、奮進、具有凝聚力的人際環境。

　　參考文獻:

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　　[2]馬國忠.紡織企業實施戰略人力資源管理的必要性[J],紡織科技進展,20xx,1.

　　[3]王穎.人力資源管理實踐與企業績效關系研究評述[J],科學學研究,20xx 20(6).

戰略管理論文13

　　現階段，市場經濟發展迅速，競爭也更加激勵，多數企業都在采取積極措施降低企業成本進而有效獲取競爭優勢，提高自身發展的競爭力。但是單純對成本實施控制，其成本降低效率不高，同時盲目、過度控制成本會造成不良的后果，企業產品、服務質量出現問題，影響企業的信譽，不利于企業的長遠發展。所以，要想提升企業競爭實力，在市場中爭取有利地位，企業必須合理調整自身成本控制目標，采取科學的戰略成本管理措施，促進企業的長遠發展，保障企業經濟效益。

　　一、戰略成本管理概述

　　戰略成本管理的實施，相關負責人員收集企業本身以及同行業信息，同時對其進行詳細分析，根據相關分析進行評估，幫助經營者制定自身發展的管理戰略，掌握企業在市場所處的競爭地位，努力發揚自身優勢，有效規避發展缺陷，提高企業的市場適應能力，增強經濟發展的競爭力。戰略成本管理是根據企業的長遠運營需求而實施一種新型管理機制。該管理體系實施基礎是戰略管理，管理全程結合成本相關信息，系統、高效分析成本會計信息，促進成本控制戰略高度的提升，將管理范圍進一步拓展，關注管理的過程以及管理效果，明確成本運行狀況，幫助經營者對其支出進行掌握，進而對其實施科學的管理，有利于企業競爭力的提升。所以，戰略成本管理的優勢在于不僅能夠對成本實施有效的控制，而且也為企業爭取強有力的競爭力。

　　二、企業戰略成本管理中存在的問題

　　(1)戰略成本管理觀念淡薄。一方面，現在大部分企業缺乏深刻的戰略成本管理意識，對于戰略成本管理沒有進行正確的認知，對于發展意義存在諸多誤解。另一方面，部分企業在其內部實施戰略成本管理，但是流于形式，并沒有執行落實，該管理機制并沒有得到合理應用，其戰略分析和評估依然存在問題，導致無法有效發揮戰略成本管理的優勢，也無法進一步推動企業的發展。在我國大多數企業中，以上現象較為常見。產生這樣現象的原因是該項成本管理觀念的缺乏，再者是部分企業的意識到位，但是在具體實施的過程中，執行不徹底，只做表面功夫，導致最終企業的資源消耗增加，加大了企業發展成本壓力。

　　(2)盲目引進先進觀念。現階段，國外企業對于戰略成本管理研究和實施巳經相當成熟，但是我國仍然處于理論研究階段，所以，多數企業積極引進國外先進經驗。但是值得注意的是，國外的理論是建立在該企業具體發展環境的基礎上的，在國內進行使用是否合適需要進一步分析、探究。因為各國的發展狀況存在較大差異，所要采取的措施也是具有一定區別的。比如，在發達國家，由于人口數量少，工資過高，所以，企業多進行機械化、規模化生產。而國內勞動力費用低，采取機械生產并沒有優勢，在此情況下依然采取國外經驗，必然會增加企業成本壓力，企業競爭力會大大降低。

　　三、戰略成本管理的基本內容

　　(1)戰略定位分析。戰略定位分析就是清晰掌握企業戰略環境，對其實施正確的分析，進而制定可行性戰略方案，在此基礎上，準確進行成本管理定位，根據精確的定位，確立企業的成本管理方略，促進企業的進一步發展。該項分析包括以下幾項競爭戰略：一是重點集中戰略。要求對競爭市場進行劃分，分成多個發展領域，進而集中針對某一領域實施管理，最大限度地發展對應產品服務該領域，使該領域客戶得到充分的滿足，并且認可該產品，進而擴大該產品在此領域的市場份額。二是成本領先戰略。對于企業競爭以及發展利潤，產品的成本在企業發展過程中發揮決定性作用。所以，必須努力控制產品生產成本，進而有利于企業競爭力的提升，在市場競爭中占據有利地位。三是差異化戰略。對企業制造的產品和提供的服務實施差異化管理，在行業范圍內，企業提供具體獨特的東西。

　　(2)成本動因分析。對企業實施動因分析，明確企業成本的形成原因，促進企業領導對企業成本的認識和掌握，有利于對成本進行有效的管理。該分析包含兩項，其一是結構性動因，其二是執行性動因。前者主要針對企業經濟結構進行分析，采取戰略成本管理手段，科學決定企業發展規模，生產技術及其經營策略，發展優勢，規避弱勢，增強企業在市場中的競爭實力。后者主要針對執行性因素進行分析，該因素涉及生產程序、勞動力、產品質量、生產效率。將這些因素作為管理目標，在經營過程中，對企業發展的各個環節實施嚴密的控制，進而促進經濟效益的提升。

　　(3)價值鏈分析。該分析必須對企業價值鏈進行清晰掌握，了解各個價值活動，明確他們之間的相互關系，同時對相互關系進行分析，進而提升經濟活動的價值，由此可以促進成本的降低，以實現企業競爭優勢增強的目的。

　　四、企業戰略成本管理實施的方案

　　(1)樹立企業戰略成本管理的觀念。現階段，國內大部分企業實施的成本控制手段比較單一，基本都是降低成本。在實際的管理過程中，缺乏對市場以及自身的分析和認識，導致產品服務品質縮水，這對企業信譽造成了不良影響，導致經濟效益下降。所以，企業必須重視成本管理，培養戰略成本管理意識，在對企業進行管理的過程中，切實分析企業發展現狀及其環境，充分掌握自身以及行業中其他企業的'狀況，做到知己知彼，明確自身長遠的發展戰略，將成本管理與其有機地進行融合，增強企業的發展成本優勢，進而有效提升其競爭力。

　　(2)巧妙使用戰略成本管理分析手段。在進行成本管理效率，促使戰略管理作用的充分發揮。對企業戰略定位，價值鏈以及成本動因進行準確分析，有利于經營者更好的掌握自身發展狀況以及所面臨的發展環境，進而實施科學的管理措施，使得企業獲得更大的競爭優勢。

　　(3)采用高效的戰略成本管理系統。信息技術的發展加深了互相之間的交流與溝通，使得聯系更加便捷，縮減了企業合作成本，拓展了企業發展方式，所以，在進行戰略成本管理系統建立的過程中，有效利用信息技術可以很好地促進企業的長遠發展。該系統有利于成本管理效率的顯著提升，有效控制成本。值得注意的是，在此過程中不可盲目引進國外經驗，必須密切結合自身的運營實際，建立符合自身發展狀況的成本管理系統。

戰略管理論文14

　　摘 要:企業財務戰略管理在理論界和實踐中都備受關注,并得到了深入的研究和廣泛的運用,其內涵是如何認識企業外部理財環境,如何認識企業內部理財能力,如何確定目標和如何實現目標;其目標是追求長期盈利能力;其本質是建立競爭優勢;其重點是分析戰略環境因子。

　　關鍵詞:財務戰略;財務管理;戰略

　　企業的財務管理活動自產生至今,隨著環境的要求,不斷向著完善與全面的方向轉變,己經成為企業管理活動中的核心。而另一方面,戰略管理由于其全局性、前瞻性和長遠性等優勢明顯,在理論界和實踐中都備受關注,并得到了深入的研究和廣泛的運用。但是,企業財務戰略管理的真正內涵,其目標、本質、重點是什么,一直存在分歧。試圖對這一問題進行探討,以求拋磚引玉,求教于同仁。

　　1 企業財務戰略管理的內涵

　　20世紀90年代以前,理論界對財務管理和戰略管理的研究一直分屬于兩個不同的領域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業戰略與財務管理是否可以緊密的聯系在一起,抑或兩者在本質上根本不相關之類的問題一直沒有明確的答案,進而也使財務管理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發展。但隨著經濟環境的不斷變化,企業面對的競爭更加激烈,由于戰略管理思想的先進性,它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統的財務管理系統提出了按照戰略管理進行適應性變革的要求。

　　進入90年代后,學者在財務戰略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索,對財務戰略和財務戰略管理內涵的解釋產生了多種觀點。一種觀點認為,財務戰略就是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略,為增強企業財務競爭優勢,在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上,為企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。另外一種觀點認為,財務戰略是指在企業戰略統籌下,以價值分析為基礎,以促使企業資金長期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準,以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。還有觀點認為,財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的'財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是

　　“財務戰略”并沒有明確和統一的定義,對財務戰略管理也缺乏系統的研究。

　　筆者認為,對財務戰略管理的內涵進行正確的界定,應該考慮以下幾個方面:

　　(1)財務戰略首先應具備一般戰略的優勢和特性,即應該是站在戰略高度上看財務,著眼于企業長遠的發展。它的目標應與企業戰略目標一致,通過全面的分析企業所處的內外部環境從而找到自身的優劣勢以及面臨的機遇與挑戰,進而制訂資源分配和一系列行動的方案,以使企業不僅能夠應付不斷變化的環境,還能對其產生影響,并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續的競爭優勢。

　　(2)財務戰略必然是圍繞資金的運作展開,涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動,即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰略,從而實現資金循環過程中的價值增值。

　　(3)財務戰略管理特別強調企業所處的時代背景,財務戰略管理就其本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程,背景不同,財務戰略管理的觀念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。

　　因此,財務戰略管理的內涵可以表述為:如何認識企業外部理財環境,如何認識企業內部理財能力,如何確定目標

　　和如何實現目標。財務戰略管理不是空談,它必須解決企業現在和未來在理財方面應當怎樣做的問題。

　　2 企業財務戰略管理的目標——追求長期盈利能力

　　企業財務戰略管理的基本內容是與企業戰略管理的基本內容直接相關的,其目標應該與企業戰略管理的目標相協調一致。

　　目標是戰略制定的首要和關鍵的問題,從傳統的利潤最大化,到管理者效用最大化、相關者利益最大化、市場增加值最大化、企業價值最大化等等,各位學者眾說不一,這一直都是理論界爭論和關注的焦點。

　　通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內企業不能創造滿意的收益,它將無法存在。”由此可以看出企業得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看,一個企業能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展,就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余,一方面滿足利潤分配的要求,另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是企業存在的本質意義,即要獲得長期的盈利能力,為企業所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業戰略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求,而且企業戰略目標與財務戰略目標也應該是長期協調一致的,因而無論具體戰略目標如何制定,追求長期盈利能力都應該是企業財務戰略管理不變的總的目標方向。

　　3 企業財務戰略管理的本質——建立競爭優勢

　　所謂的競爭優勢是指當多個企業處在同一個市場中時,面對類似的顧客群,其中一個企業能夠贏得更高的利潤率,或者能夠贏得潛在更高的利潤率時,這個企業就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求,即首先必須具有獨特性,其次必須能夠獲得更高的利潤率,再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。

　　企業戰略實質上是企業管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定企業的戰略目標和計劃,并管理、監督計劃的實施,還要檢驗結果的動態過程。如上所述,企業戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力,而從競爭優勢理論可以看出,只有長期具有競爭優勢的企業才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率,也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力,競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以,企業戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持企業的競爭優勢。而財務戰略與企業戰略是協調一致的,這說明企業財務戰略管理的本質也就是建立企業競爭優勢,而且是管理、策劃企業的資金全面圍繞建立企業競爭優勢這一中心來運營,完全為建立企業競爭優勢服務。

　　4 企業財務戰略管理重點——分析戰略環

　　境因子

　　企業的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段,即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中,戰略分析就是分析企業的外部環境和內部動力,是企業財務戰略管理的第一步,其目的就是為了保證企業在現在和未來始終處于有利地位,對影響企業長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀,它是屬于預測分析的范疇,是企業進行戰略選擇的基礎,更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否,預測的準確與否都將直接影響著企業戰略的選擇與制定,即影響著企業經營決策的方向。因此,進行財務戰略管理的首要重點必然應該是企業的戰略分析。

　　戰略分析的主要內容可以分為外部環境分析和內部動力分析兩個方面,可統稱為戰略環境因子分析。外部環境分析是一個“知彼”的過程,重點是行業環境分析,即分析企業所在的行業環境以及企業打算進入的行業的環境。行業環境具體包括總體市場因素、行業競爭結構等方面的內容。除了行業環境因素外,企業還需分析那些不被企業和其所在行業所控制但同樣對企業產生影響的因素,如社會技術進步因素、政治法規因素、經濟因素、金融因素等等。

　　企業內部動力分析是一個“知己”的過程,重點是企業的資源分析和能力分析。資源和能力是企業生存和發展的內在基礎和動力,也可以稱之為企業的內部環境。其中,資源分析主要是分析企業的生產資源、技術資源、人力資源以及關系資源等。能力分析主要是分析企業的經營能力、投資能力、融資能力等。

戰略管理論文15

　　企業戰略成本管理是以價值創造為導向，將企業戰略與成本管理相結合的成本管理思想和管理體制的一次重大變革，是企業成本管理發展的必然要求。本文對經濟全球化競爭環境下，企業成本管理特征以及企業獲得持久性競爭優勢的戰略成本管理路徑進行了具體探討。

　　1.企業成本管理的演進與特征

　　戰略成本管理是現代企業處于開放性經濟環境下成本管理必然選擇的結果，而企業成本管理的演進與社會經濟的發展環境密切相關。20世紀是世界經濟發展速度最快的時期，也是促進成本管理發展最有利的時期。這一時期，成本管理大體經歷了四個發展階段：（1）20世紀初到20世紀40年代，以工程驅動的標準成本為標志，以成本控制為特征，通過標準操作方法來確定標準成本，以達到控制成本、減少浪費、提高生產效率的目的。（2）20世紀40年代到20世紀70年代，以成本性態分析為標志，以預測決策為特征，通過變動成本計算和本量利分析，以滿足跨國公司大量涌現，企業規模不斷擴大的要求。（3）20世紀80年代到20世紀90年代，以成本動因分析為標志，以作業成本管理為特征，通過批評傳統成本管理法并提出作業成本計算法（ABC），以改進單位成本計算的準確性和成本控制的有效性及銷售價格和產品結構決策的可靠性。（4）20世紀90年代以后，以市場驅動的標準成本為標志，以戰略成本管理為特征，通過融入戰略管理思想并創立戰略成本管理，以適應外部環境劇變和戰略管理發展的需要。

　　企業戰略成本管理是以價值創造為導向，將企業戰略與成本管理相結合，把成本管理提升到企業戰略層次上，從戰略高度對企業生產運作的總體成本進行全面了解、控制和改善，從而努力尋求并創造企業的長期競爭優勢。戰略成本管理是對企業傳統成本管理思想和管理體制的一次適應性變革，也是對企業傳統成本管理模式及核算方式的一種挑戰，其主要表現在三個方面：（1）拓寬成本管理的時間范圍。即從一個單純的會計年度經營管理的層次提升到更長時期的可持續發展的戰略管理層次；（2）拓寬成本管理的空間范圍。即從單純的會計成本核算層次提升到企業內部所有經營活動核算層次；從單純地關注企業內部經營活動，延伸到與企業經營活動密切相關的企業外部；（3）拓寬成本管理的適用范圍。企業利用成本信息進行戰略選擇，并在不同戰略選擇的背景下，綜合運用一系列成本管理方法來進行成本分析和管理，以適應企業外部環境的要求并實現競爭優勢。與傳統成本管理相比，具有以下幾個明顯特征：從追求成本效益到發展企業競爭優勢的管理目標，具有戰略性；從內部成本管理到重視外部環境的管理理念，具有外部性；從分析直接成本動因到整個價值鏈的管理對象，具有全面性；從短期、暫時到周期、持續的管理方式，具有長期性。

　　2.企業戰略成本管理路徑分析

　　企業戰略成本管理的路徑是以價值創造為導向，采用價值鏈分析方法，將戰略成本管理理念和基本思想滲透到整個經濟壽命周期成本的管理和全過程管理之中的企業管理方法。本文提出企業戰略成本管理應重在目標成本規劃、作業成本控制和責任中心考核三個環節上，使成本規劃和產品設計一體化，從根本上降低成本；從成本動因出發進行成本控制，將成本動因拓展到作業，使成本管理的重點轉移到作業成本管理；以同質作業合并形成的作業中心為基礎確認責任中心，規范責任、權利和利益之間的對等關系，將責任成本的評價與考核落到實處。

　　2.1目標成本規劃

　　目標成本規劃于20世紀80年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。日本企業目標成本規劃最顯著的特點是，在新產品的設計之前就制定出目標成本，并以此作為產品從設計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎。目標成本規劃的核心是強調應把降低成本的重點放在研究、開發、設計這些產品投產前的前期階段上，依次為研究開發人員、設計人員和生產人員制定成本目標。目標成本規劃體現了戰略成本管理的本質要求，其基本內容主要表現在：

　　第一、目標成本規劃使得成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。隨著信息技術的發展，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發展導致了人們對產品的認識發生了重大變化。生產環節重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業的成本結構也發生了重大變化，集中表現為研發成本、服務成本或稱后援成本的比重日漸上升。此時，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進行擴張，建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。

　　第二、目標成本規劃的重點是確定產品層次的目標成本。從國外的`經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發設計小組根據市場信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統觀念下的生產制造過程移至產品的開發設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。隨著信息技術的發展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業不斷加大產品的創新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切。有位美國會計學家在對美國的制造企業進行調查時發現，這些企業由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達7隊至9呢之間。

　　2.2作業成本控制

　　作業成本法是西方國家于20世紀90年代以來在先進制造企業首先應用的一種全新的企業管理理論和方法。作業成本法著眼于成本發生的原因即成本動因，依據資源耗費的因果關系，將成本費用追溯到產品開發、營銷、制造、配運和服務等項流程，即作業消耗資源，產品消耗作業。作業管理以持續改善和優化價值鏈為目標，將企業成本管理分為成本避免和成本控制兩個層次，并貫穿于企業整體作業鏈之中，消除一切不能增加價值的作業，從而形成新的成本標準，有效的實施成本管理與控制，為企業經營活動提供真實相關的決策信息。作業成本法控制體現在：

　　第一、以作業成本法確定產品的標準成本。在傳統成本觀下，標準成本制定以產品為核心和起點，成本信息主要源于產品生產過程，成本費用分配標準過于單一。以單一標準分配制造費用，可能引發不利于成本控制的行為。例如為了追求有利的價格差異，采購人員可能購買質量較差的原材料或大量采購，以獲得數量折扣的利益，結果勢必造成廢品率的大量提高。在生產過程的高度自動化情況下，以單一標準分配制造費用，還會導致產量大、技術含量低的產品成本偏高，而產量小、技術含量較高的產品成本偏低，形成不同產品成本的嚴重扭曲，從而造成生產經營決策失誤。作業成本法是按成本產生的動因，采用多種分配標準，增強了成本費用分配的相關性與因果性，使得產品成本計算趨于客觀與準確；以作業成本法計算的產品標準成本，更有助于分析成本動因與成本構成的合理性，為企業經營決策提供有用信息。

　　第二、以成本動因分析為主線完善標準成本控制。傳統的標準成本計算與控制局限于產品的制造過程，成本形成動因的單一性和成本信息的不完整性，使得成本分析與控制難以獲得理想的效果。作業成本法認為，企業是一個由各種作業構成的價值鏈，企業活動是一系列作業的結果，這些作業由研究與開發、產品、服務或生產過程的設計、生產、營銷、配送、客戶服務等環節組成，并相互連接構成了作業鏈，這些作業的傳遞過程形成企業價值增值的過程，作業鏈又是價值鏈。作業成本法的核算范圍是從產品設計開始，到物料供應，從生產各個環節、質量檢驗、裝配到發運銷售的全過程，它把直接成本和間接成本作為產品消耗作業的成本同等地對待，通過對所有與產品相關聯作業活動的成本動因分析，能為價值鏈分析提供全過程的成本信息。同時作業成本法注重財務變量與非財務變量相結合的分配標準，從而為標準成本分析與控制提供了客觀、合理的依據。

　　2.3責任成本考核

　　傳統責任成本中心主要是依據組織機構的職能權限、目標和任務來劃分的，并據此進行責任預算、責任控制和責任考核。它的局限性表現在忽略了許多不同于單一職能部門但又具有聯系和同質性的費用的責任歸屬。作業成本責任中心的劃分改變了這一狀況，沖破了職能部門的桎梏，以同質作業合并形成的作業中心為基礎確認責任中心，這就使更多的費用納入責任管理，且規范責任、權利和利益之間的對等關系。同時，以作業中心為責任中心使責任成本核算和作業成本核算的口徑保持一致，使責任成本的評價與考核落到實處。其次，作業的使用產生大量有助于業績考核的數據和信息。作業成本控制中的責任由于作業成本法的運用必須以明確劃分各類資源動因和作業動因為前提，而這些資源動因和作業動因中一部分屬于財務信息，還有相當一部分屬于非財務信息，這就為管理人員從財務角度和非財務角度兩個方面進行業績評價提供了可能。最后，促使業績評價指標趨于多樣化，作業成本法不僅保留了原有責任會計系統有用的財務指標，而且更多地結合了非財務指標作為作業中心業績評價與考核的指標。

　　3.戰略成本管理要求與運用總結

　　一般而言，企業通過對自身外部價值鏈分析可以改變與供應商、購買商的關系，尋求戰略優勢和成本降低機會。但戰略成本管理的重點是對企業內部價值鏈的分析、控制與評價，是基于對企業外部環境和競爭對手分析，有效實現企業戰略目標和成本優勢的一個過程。所以企業戰略成本管理運用應體現企業戰略要求，從前瞻性、全過程、全方位地為企業核心競爭力的培植與提升提供相關信息，其具體運用可以總結為：（1）體現戰略要求。根據市場調研、企業內外環境分析以及企業競爭優勢提升為企業進行戰略定位。（2）目標成本規劃。根據企業戰略定位，依據經濟壽命周期成本管理和全過程管理要求，確定目標成本。（3）將目標成本分解，一是以作業為對象分解為作業成本；二是以人為對象分解為責任成本，將各作業的目標成本落實到責任人，在實行成本控制時，各責任人以目標責任成本為標準對各作業的成本實行監控。（4）以責任中心為單位，對目標作業成本和責任成本進行成本核算，以成本動因為主線分析與評價目標成本管理業績。

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