1、概述公共部門戰略管理

　　2世紀7年代末8年代初，戰略管理理論逐漸成為企業管理中的一個重要研究方向，從而導致了西方2世紀8年代企業管理中的戰略管理時代的來臨。與此對應的是，在公共部門由于內部官僚機構產生的機構臃腫、效率低下、人員僵化、程序冗雜招致廣泛的批評，加上由此產生的一系列信任危機、管理危機和財政危機，新一輪的行政改革運動開始興起。正是在這場轟轟烈烈的新公共管理運動中，戰略管理理論得到進一步的發展和應用，它被相信具有使得公共組織更富于效率、責任和遠見的作用而被引入公共部門，產生了公共部門戰略管理的學科分支和行為模式。公共部門戰略管理途徑是一種公共部門管理(尤其是政府管理)的新實踐模式，又是一種公共部門管理的新研究范式。

　　因為戰略管理源自私營部門的概念，是為其追求合理的自身利益的最大化而產生、存在的，“這種方法假定要有明確的目標、利潤和經濟目的、無限的行動權力、秘密開發、有限的行動責任，以及通過市場機制對產生出來的經濟結果進行檢測等等”(Nutt、and、Backoff，1992，p.23)。相比之下，公共部門會存在著諸如“涉及憲法規定、立法和司法命令、政府法規、管轄權限、稀缺資源、政治氣候因素、客戶與委托人的.利益等”(MaCaffery，1989，p27)等。

　　2、公共部門戰略管理存在的問題

　　由于公共部門戰略管理理論及實踐參考經驗來源都是與之有很大差異的私營部門，再加上戰略管理理論自身存在的缺陷，所以施行過程中必然要作許多的改進。

　　歐文·休斯在《公共管理導論》中，將對公共部門引入戰略管理及戰略計劃的批評意見歸納為七個方面(前三種是奧爾森和伊迪提出的)：(1)正式的戰略計劃過程設計過于抽象，沒有考慮在社會—政治環境的動態發展;(2)正式的戰略計劃過程面對迅速變化和動蕩不安的外部環境時，顯得過于遲鈍;(3)正式的過程與創造性和革新相違背;(4)將戰略概念照搬到與私營部門差異很大的公共部門可能產生問題;(5)產生追究責任問題以及造成政治控制上的問題;(6)設定組織的目標不清，戰略考慮毫無意義;(7)公共部門的時間觀念過于短暫，因而任何長期觀點都必定遭到失敗�？梢姂鹇怨芾砀�其他管理理論一樣，是雙刃劍。在帶給公共部門統一目標、較好的協調性、對自身更深刻的理解和使行動有序性外，也帶來了一些不便。

　　(1)戰略管理指出了方向也蒙蔽了視線。

　　在公共部門改革過程中，特別是像我國一樣的發展中國家，轉型過程中出現的很多新現象新問題，即使在世界范圍內也是沒有借鑒對象的。如果一昧強調目標的明確，容易忽略前進過程中出現的新變化新思路或者新問題。

　　(2)戰略集中了集體力量也導致了“團體思維”。

　　由于在公共部門中存在著“委托-代理”問題(Principal-Agent、Problem)，其存在著轉化成謀求組織內部利益最大化工具潛能，例如制造更多的需求來滿足官僚對機構膨脹、謀取更大權力資源的需求，增加不透明度來加劇由于信息不對稱而產生的監督難度等等(Arey、L.Hillman，23，pp216-218)。高度專注會失去外圍眼光，也失去了其他獲得成功的可能性。

　　(3)戰略定義了組織也引起模式化。

　　過分清晰地定義組織也意味著過于簡單，有時就容易引起模式化，從而會喪失整個組織體制的豐富性。公共部門戰略管理目標在于爭取兼顧各方面利益需求達到社會公平和諧，如果組織模式單一，則很難對突發事件做出及時反應，造成組織的僵化遲鈍。

　　3、結語

　　最后，正如休斯所指：這些批評意見沒有一個能夠完全否定在公共部門運用戰略觀點的價值。它們對那些過高的期望是個警示，并指出利害關系人必須認真執行戰略。戰略管理不能過于僵化，要使利害關系人認真執行，應有助于管理，而不是以其自身作為目的。由于一方面，執政黨掌握和運用國家最高權力核心與人事任免權，另一方面，政府能根據局勢發展的需要而統一調配資源，證明戰略管理是適合在我國政黨組織形式中運用的。

　　但現階段公共部門戰略管理現實操作中還存在一些問題，所以避免對戰略管理的盲目崇拜也是非常重要的。即如布賴森所說：“戰略計劃自己本身不是目的，只是一套協助領導者制定決策和采取重要行動的觀念，只有當它幫助重要決策人通過戰略方式進行思維與行動時，才顯示出它的價值�！�

戰略管理論文4

　　電力工程企業是國家電力系統的建設企業，是經濟發展中不可或缺的重要組成部分。隨著國家電力體制改革不斷深入，電力工程企業發揮的作用越來越大，競爭也越來越激烈。在這種背景下，電力工程企業面臨著越來越多的管理問題，其中人力資源規劃問題是重中之重。改變人事管理的傳統理念，將對人的管理提升到戰略層次，實施科學、高效的人力資源戰略規劃是企業發展的內在動力，也是實現企業經營目標的根本保證。

　　一、電力工程企業人力資源管理存在的問題。

　　1、人力資源規劃不明確。

　　人力資源規劃應該以企業戰略發展為導向，然而在電力工程企業的管理中，雖然極力提倡實施人力資源戰略規劃，但思想及管理模式仍然停留在人事管理階段，重視財務、物力而忽略人力資本的價值，人力資本的戰略規劃含糊不清，在選擇人才時主觀意志比較多，具有一定的盲目性和短視性。電力工程企業沒有對未來的人才需求種類和數量進行規劃，導致不適合企業戰略發展的人被招進來，而真正需要的人才卻大量流失。優秀人才的缺乏使人力資源隊伍質量大打折扣，最終對電力工程企業戰略目標實現造成影響。

　　2、人力資源管理方法不足。

　　電力工程企業對人力資源管理需要什么樣的模式，如何開展，達到什么樣的目標沒有一個系統認識，只會盲目跟風，但直接拿來的東西并不好消化，也無法為其帶來顯著經濟效益。

　　人力資源管理應該建立在崗位管理基礎上，但實際上這是完全獨立的兩個系統，過于單純的管理就顯得無力。同時一些電力工程企業在市場競爭中本來就是慘淡經營，較低的支付能力根本無法滿足人才的客觀需要。有句俗話叫“人往高處走，水往低處流”,沒有好的留人策略，人才自然會流向適合自己發展的企業。

　　3、激勵機制不健全。

　　電力工程企業的考核制度過于形式化，就拿年終獎來說，年終成績基本是領導一個人的，其他一干人等只作簡單評價，沒有體現出每位員工的成績。員工干得好不好都一樣，考核成績難分優劣，同時對部門優秀人才比例有不成文的限制，造成評定成績嚴重失準�？己嗽u定標準也十分簡單，沒有根據員工職責、所處部門的不同進行評定，更沒有將指標量化，嚴重缺乏科學性和可操作性。從考核效果來看，考核多是為了應付上級檢查，其公正性、客觀性、真實性備受質疑，企業決策層很難從考核中得到真實信息。

　　二、電力工程企業人力資源戰略管理。

　　1、人力資源戰略規劃。

　　對電力工程企業來講，沒有戰略規劃根本不行，在發展中需要什么樣的人才，需要多少人才，如何引進都是需要考慮的問題。電力工程企業必須有一個總體的人力資源預測與規劃，而沒有這個環節支撐，任何戰略構想都是紙上談兵，虛無飄渺的。人力資源規劃要注重企業發展與員工發展相依托，在向目標邁進的同時，員工的.個人目標也不斷接近。通過人力資源規劃將企業經營目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，實現人力資源的科學合理利用。當然，制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。

　　2、建立競聘崗位制度。

　　競聘崗位制度有助于最大程度上調動員工的積極性和主動性，實現員工個人職業生涯發展和公司發展兩者的統一，對于管理崗位、技術崗位和綜合性管理崗位應該遵守公開、公平、公正的原則進行競聘上崗，有效地拓寬人才選拔渠道，打破各種限制。為此需要完善和健全崗位競聘方案，多方面綜合考慮將行政調配和崗位競聘制度結合起來，讓更多人參與到崗位競聘中，鼓勵員工在不同崗位和工作之間進行輪換和適當流動，從而實現人力資源結構配置的優化。同時還需要建立崗位培訓和崗位競爭淘汰機制，對那些不能有效勝任崗位職責要求的員工要進行換崗或轉崗，從而在企業內部形成適度合理的員工崗位輪換制度和人員進退出機制。

　　3、加強績效考核管理。

　　電力工程企業績效考核要根據自身特色制定標準，比如，對單位工程部進行考核，首先要求工程部和經營部經理參與人力資源部考核方案的制定，根據其工作經驗制定具體的考核項目和考核指標，這樣有了部門經理的共同參與和一致認可，接下來的考核實施就能很順利地進行，考核結果也才有實際意義。績效考核要注意以下幾點：一是企業管理層、人力資源部以及基層員工要不斷對績效考核工作加以重視，并把其當作一項正常日程來抓，同時不斷完善監督機制，加強督促和檢查，使考核工作進一步落實到位；二是要不斷加深考核內容，使考核更豐富，量化、硬化考核指標，使考核更準確、更具操作性。考核內容的制定要堅持以人為本原則，從實際出發，實事求是。三是堅持考核原則，嚴格把關，使考核客觀、公開、公平、公正。

　　總之，科學、合理的人力資源戰略規劃是電力工程企業人力資源現代化發展的基礎，也是其戰略目標實現的前提條件。

　　始終堅持企業的戰略發展目標，同時兼顧一定的短期利益，做好人力資源規劃，根據外部市場動態適當調整人力資源管理活動，才能有效提高競爭力。我國電建市場日趨成熟，走出國門，走向國際是發展之趨勢，未雨綢繆，儲備優秀人才是電力工程企業的明智之舉。

　　參考文獻：

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　　[2]曾汝林。論在企業競爭戰略指導下的人力資源戰略[J].財經界，20xx,（4）。

　　[3]晏景榮�；�于企業戰略的人力資源規劃流程及方案探析[J].中國人力資源開發，20xx,（7）。

戰略管理論文5

　　摘要：隨著社會的發展，生態環境日益遭到破壞，導致人類與自然的矛盾日益激烈，嚴重影響著人類社會的可持續發展。林業作為發展生態文明的主力軍，是促進生態平衡的基礎，所以要促進人與自然、人與社會的關系，從而促進林業的可持續發展。

　　關鍵詞：生態文明；林業管理；可持續發展戰略

　　生態文明是人類遵循自然和社會和諧發展的結果，是以人與人、人與自然、人與社會的全面發展為基礎的，是為保護和建設美好生態環境而取得的成果，為林業的可持續發展戰略奠定基礎。因此，加強林業管理，對促進林業發展的可持續發展具有重要意義。

　　1提高保護林業的覺悟

　　隨著社會的發展，林業管理部門逐漸淡化了林業管理意識，這就不利于林業的可持續發展。因此，林業管理部門的工作人員要嚴格要求自己，從自身出發，不斷加強自身的林業管理意識，把林業管理放在首位，在平時生活中注意觀察，通過觀察不斷摸索林業管理辦法。例如：林業管理部門可以通過報紙、網絡和多媒體等多種途徑來宣傳林業發展的優點，讓人們從日常生活中逐漸發現林業發展的重要性，從而提升人們的思想覺悟，倡導更多人積極主動的參與林業管理。對有條件的地區，還可以定期開會，講述林業對人類生活的影響以及對社會發展的重要性。

　　2加大林業法律法規的執行力度

　　在我國，雖然很早就實施林業管理，但是由于人們的法律意識淡薄，不熟悉林業法律法規，從而導致大量不合理的濫砍、濫伐現象，導致水土流失，破壞環境，更嚴重的還影響林業的可持續發展。所以政府要發揮其主要職能，利用完善的相關法律來約束人們的行為，加大對破壞林業行為的懲罰力度，對林業管理落實到人，讓林業管理逐漸走向法律化和規范化，從而更好地促進林業的可持續發展。如果林業管理部門發現破會林業發展的行為，就要對破壞人追究到底，并給他講述相關的林業法律制度，讓他意識到法律知識是促進林業的發展的基礎，同時也要求他要按法律規定做事，違反法律規定是要受到相應處罰的，他的行為破壞了林業的發展，所以要受到相應的處罰。以此事為借口，可以定期對學校、單位以及社會，及時普及林業法律知識，讓社會更多人士認識到保護林業的重要性，了解林業法律法規相關知識，用法律約束自己，為生態文明建設貢獻出自己的微薄之力。

　　3轉換角度，加大科技投入

　　目前，大部分國家對林業管理都處在傳統的模式，這些都很落后，不利于林業的可持續發展。所以，林業部門要轉換角度，考慮通過多渠道加大科技投入，促進林業管理科技水平不斷提高，從而促進林業發展。此外，還可以引進先進的科學技術，結合當今社會林業發展的要求，把我國林業發展真正提到一個新的水平，為我國林業發展的科技化奠定基礎。例如，在林業的發展中，可以采取育苗、興林和造林等技術來促進林業的可持續發展，林業管理部門要不斷學習有關林業管理技術知識，創新林業管理方式，擴大林業產品市場，提升林業產品的市場競爭能力，有利于將傳統的林業經濟逐漸轉變成為現代產業經濟，進而可以更好地利用林業資源，促進生態林業的可持續發展。

　　4調整林業的產業結構

　　在我國，傳統的林業都是以直接銷售實現經濟價值，這樣不能充分發揮林業的經濟產業結構，也不利于林業產業的`結構升級。所以，在林業發展中，管理部門要不斷學習，調整其產業結構，盡可能實現最大經濟價值。首先在發展經濟林區的同時還可以種植工業用木或是樹苗，其次還可以加大樹木資源的開發，此外還可以通過旅游業和商業來優化林業產業結構，促進林業的可持續發展。對農村的人們，可以種植樹苗，到每年春天出售樹苗，在實現經濟價值的同時還可以為植樹造林提供基本條件；在景區，也可以種植一些可供觀賞的樹木，在豐富人們生活的同時實現其經濟價值。

　　5合理植樹造林，擴大森林面積

　　作為政府主管部門以及林業管理部門，要從保持永久性生態平衡出發，切實意識到當前林業的發展存在缺陷，呼吁人們合理植樹造林、擴大森林面積，各級領導要給群眾灌輸林業在社會中的重要性，同時林業管理部門要及時向上級政府部門反饋群眾的意見，政府部門也應盡力配合，給與有效支持，共同實現林業的可持續發展。在每年植樹節來臨之前，林業管理部門就要提前做好計劃，在哪個地區種植多少樹木，進行合理安排，然后倡導社會各界人士積極參加植樹活動，灌輸保護林業的知識，齊心合力，共同進步，最后出現了森林。

　　6加大宣傳力度，提高人們的保護意識

　　搞好林業管理工作，不僅僅是林業管理部門的工作，更需要全民的共同參與，為林業發展貢獻自己的力量。林業管理部門可以通過媒體、報紙或是跟群眾交流的方式，加強群眾對林業的保護意識以及對相關知識的普及，讓群眾認識到保護林業的重要性。同時還要注重宣傳教育，可以通過多種方式式進行宣傳，例如：會議、文件、簡報、標語、廣播、電視、報紙及文藝匯演等。這樣可以提高廣大干部群眾的認識，增強了各級各部門的緊迫感和責任感，調動廣大干部群眾關心、支持、參與林業建設的積極性。另外，對有條件的地區，還可以給學生開展有關林業管理的知識課程，要求學生從小做起，從自我做起，從小養成愛護樹木的好習慣，為以后的林業發展打基礎。總之，林業不僅是我國基礎產業之一，同時還可以推進我國文明生態建設。在生態明建設過程中，林業始終占據著主體地位，對實現林業資源環境保護和林業可持續發展有重要作用，林業可持續化體現了人與自然的親密關系�；�于生態文明視角的背景下，林業管理必須要有計劃、有重點的進行，兼顧生態和經濟效益的共同發展，最終實現林業可持續發展。

　　參考文獻:

　　[1].王小梅.試論生態文明視閉下的林業管理及可持續發展.行業經

　　濟[2].宋曉聰.生態文明視角下的林業管理及可持續發展.中國農業信息

　　[3].李君.基于生態文明視角探討林業管理及可金剖續發展.現代國企研究.2015年10月

戰略管理論文6

　　戰略人才資源管理，縮寫SHRM，是指把個體和企業有機聯系在一起，借助于相關政策、人力資源理論規劃、現實具體實踐方法等，實現極具競爭力人力資源的最優化配置。本文通過實證研究、理論研究、定量定性研究等方法，以國有企業實際運營情況為基礎，分析影響國有企業運營狀況的因素和適當的人力資源管理模式所應具有的各項職能。

　　一、戰略人才資源管理模式的研究背景

　　如今，國際范圍內的競爭日趨激烈，人才資源作為國有企業的無形資產，相比于物質原料、資金等，更能成為優勢性競爭的基礎。人才資源主要包括企業內部運行機制、員工知識水平乃至綜合素養。通常來講，人才資源只有依靠系統、戰略性管理機制和活動才能萌生競爭力和企業效益，進而轉化成為國有企業的核心能力。因此，有效實行戰略人才管理，是使企業競爭力最大化的有效手段。

　　當前，針對人才資源管理模式，國內外重點解決的問題有兩個：第一，企業是否以現有人力資源作為競爭優勢；第二，人力資源是否能為企業創造源源不斷的競爭優勢。相關研究成果主要體現在三點，即人才資源及其主要競爭優勢、人力資源及其管理模式適合度、人才資源及國有企業績效。

　　人才資源管理模式的主要思路、框架設計可以歸納為這樣幾個方面。第一，在國有企業戰略中，合理的人才資源管理模式的基本職能有哪些？根據現狀，國有企業采取怎樣的措施才能與這樣的模式契合？第二，弄清在國有企業內部，績效與競爭實力和人才資源管理模式之間存在怎樣的聯系，前者以怎樣的機理影響后者？另外，在企業運營的過程中，產權、資本、戰略及外部競爭等因素又是怎樣起作用的？第三，制定合理、科學的體系來評估人才資源管理模式對國有企業的影響程度。第四，在企業內部建立起科學完善的人才資源管理模式之后，要以哪些高素質人才來武裝隊伍？

　　在上述思路形成之后，通過調查問卷、專家討論、演繹推理等綜合手段，便能夠開展人才資源管理模式的構建工作。

　　二、理論指導

　　1.人才資源管理理論

　　人才資源管理理論相對于傳統人資管理理論具有顯著的特征。首先，將企業內部關鍵性崗位的負責人員視為核心資源并兼顧組織管理資源、技術資源及其他資源的源泉，即管理組織層人員的核心地位要明確。其次，彌補了傳統人資管理理論中分工不明確、決策層和執行層混淆的`缺陷，認為核心人資的主要任務便是企業運營決策的制定，適時根據環境推動企業改革和戰略調整。因此，從這一點可以看出，人才資源管理理論更偏重于分清決策層。另外，十分強調將企業目標與員工的實踐操作聯系在一起，力圖捆綁兩者的利益并增加內部運作的協調統一性。最后，十分關注管理模式與績效之間的關聯，以期將人才資源組織轉化為企業長期，甚至永久性績效。

　　2.人力資本相關理論

　　在20世紀50年代，相關學者對人力資本理論進行了很好的完善和補充。目前，人力資本理論被企業廣泛認同和引入，作為指導人才資源模式設計的主要依據之一。自從人力資本理論被引入國有企業后，企業管理理念和思想出現了重要的轉變，旨在以企業員工工作動力和熱情的提高創造更多的績效，以此來推進企業的發展。從宏觀來看，人力資本理論以系統的價值觀作為企業運營的衡量標準，更具有全面性和目的性。

　　3.產權理論

　　產權歸屬論認為，產權即剩余索取權，且誰獲得剩余，誰就獲得資產。因此，對于目前經營存在缺陷的國有企業來說，產權的私有化便是解決問題的有效途徑，也是國企改革的方向。產權理論將“連接契約關系”作為起點，力圖將產權結構、企業績效和激勵機制有機聯系在一起。產權理論偏重于將產權從行業權利的角度來定義，主要有三種理論表現，即契約治理理論、企業有權理論和產權配置及搭配理論。

　　在如上所介紹的三種理論中，人力資本相關理論為國企戰略人才資源管理模式做出的貢獻最為突出，是主要的理論基礎；而產權理論是最早用于指導人資管理模式構建的相關理論。人才資源被引入企業內部后，便與企業競爭力水平密切關聯，而對人才資源的管理工作也絕非普通管理事務，而成為了經營層問題。系統地分析戰略人才資源的理論基礎更有助于形成“人與組織”的思維模式。

　　三、國有企業的戰略人才資源管理中的問題

　　相關統計表明，許多國有控股公司不斷增加薪酬競爭力，而問卷調查表明，在眾多的企業當中，集體企業員工對薪酬的滿意度是最高的。但相比于國內其他企業來說，國有企業在人才資源管理方面問題仍然較多，主要集中在員工的職務問題上。同時，國有企業的薪酬激勵機制在某種程度上會失去應有的效能，這一點通過“集體企業”的“年工工資”高于其他企業但卻未收到良好績效體現出來。另外，國有企業在關于管理層員工的福利、薪酬激勵機制方面，問題也比較復雜，存在一定的限制。另外，最近幾年，國有企業對員工的培訓更加重視，大多建立了一套看似完備的培訓體系并做了大量工作。然而實踐表明，效果總是不理想，浪費財力物力。歸根結底，國有企業在員工培訓方面缺乏經驗，且未正確認識培訓原則和目的，違背了系統開發和長期培養才是選拔人才關鍵的原則。

　　總的來看，國有企業只是單純地將員工視為工具，在處理內部事務過程中強調投入和控制，因此往往忽略從整體性和全面性角度管理人才資源，這便有礙于人資能力的提升和企業的長久發展。第一，人資管理模式缺少規劃性的問題較為突出，這是國有企業長期未將人事管理工作與自身長遠目標相配合的結果。盡管企業在編制規劃工作中會納入人資規劃，然而只是粗略的估計，沒有遵循全面性和整體性原則，因此不能將員工結構、數量乃至結構等信息細致反映出來，更別提作為人資管理依據了。這一點與中國國有企業人才資源管理模式調查結果相一致，揭示了經營理念存在缺陷的事實。第二，人才資源管理體系存在缺陷。在國有企業的運行發展過程中，處理日常事務的機會非常多，因此便經常要有針對性地處理隨機現場事件，這使得人才資源管理體系缺乏系統性、規范性。一方面，人才資源發展規劃缺乏目的性和計劃性，員工完善的職業生涯規劃較少、整體改革策略有缺失、后備儲備干部未妥善安排、競爭上崗的規則未澄清等，盡管已經存在一些績效考核制度，卻由于起步較晚沒有深入落實。第三，規章制度的執行力度較差。大多數國有企業在制訂員工培養計劃的過程中，投入大量精力和金錢來組織技能培訓，但培訓往往存在內容不充實、方法不科學的問題，且缺乏管理組織工具。第四，部分國有企業對于戰略人才資源的精力和財力投入不足。通過對我國二線城市的100所國企進行抽樣調查分析能夠發現，不到5%的企業的人資投入在逐年遞增，20%左右國企的人均年培訓、教育費用在20元左右，30%的國企只是象征性進行教育培訓方面的投入且人均年培訓費用不足10元，甚至有些國企由于經營方面的問題暫停對人資管理的投入。

　　四、國有企業內部人資管理部門的權責及人員素質

　　1.人才資源管理部門的權責

　　通常而言，人才資源管理部門職能是在各層員工的配合下，與企業各個部門的管理人員一道，以靈活的職能轉變來實現企業中各種活動的進行，如根據企業實際情況進行戰略人才資源管理規劃的制訂和推廣、保證人資管理規劃與企業發展戰略步調相一致。當國有企業下設系列單位時，便會通過成立下屬兩級或多級部門進行人資管理工作。若人資管理部門共有三級，那么各自名稱分別為總部人力資源部、二級人力資源部及基層單位人事專員。

　　2.人才資源管理部門的人員素質

　　對于國有企業的戰略人才資源管理來說，管理層的人員素質關系到整個宏觀戰略規劃的制訂水平。其中，人資管理角色主要在組織結構管理、戰略性人才資源管理、企業管理規劃轉型管理及員工貢獻度評價的管理中轉變，因此必須具備高人資信譽度、人力資源掌握度、業務熟練度和變革控制能力等素質。通常，在國有企業當中，人資管理人員有素質等級的劃分�？梢酝ㄟ^行為事件的訪談技術，按照表現情況將人員素質分為優秀、一般及較差幾類并對其表現情況的原因、動機等進行研究。另外，也可以以心理印象作為評判因素，參照現有較完善的素質模板來評判人資管理人員素質。當然，最為公平的方法是有代表性地選取各層員工，以發放調查問卷的形式考核其素質水平。值得注意的是，國有企業的戰略人才管理人員要具備良好的預測和前瞻能力、決策能力和文化傳播力等，而相比于領導，社交、控制及領導能力等則不需要太高。

　　在進行國有企業戰略人才資源管理人員素質水平的評價時，建立合適的模型非常重要，這有助于協助企業做好未來人資變動和功能性調變工作，更好地實現人資管理隊伍的完善。因此，在進行素質水平評價模型的構建時，要以員工素質與行為所表現出的因果聯系、現有工作績效和工作內容為基礎，形成正確的邏輯思路，即對人才資源管理人員的調變是為了更好地適應企業為未來發展所制訂的規劃，而人資管理人員素質的高低又是其工作性質和層級差別的決定因素。

　　五、對國有企業內部戰略人才資源管理模式的評價

　　人才資源是國有企業的核心發展資源和最寶貴的隱形財富，能夠保障其在市場競爭中立于不敗之地。因此，企業需要根據制定的人資素質模型，進行不同類型、不同級別能力和素質的人員的劃分，使企業內部優質人資力量及時合理地重新配置、戰略人才資源管理規劃充分發揮效能，為企業發展提供指導。在對人資管理模式的合理化程度進行評價時，主要根據兩點來進行。第一，是否將及時對人才資源的更新作為指導之一。相比于過去的依靠產權改革及市場結構完善來提升企業績效和競爭力的模式，如今的國有企業更多地將發展希望寄托于內部人才深層次的潛能上，特別是要強調通過競爭上崗和人員調動，將人資向高層面的宏觀經營方向轉變，改變以往單純靠薪酬和招聘的模式。第二，戰略人才資源管理模式能否以其積極影響促進企業績效的提升和發展。要在清晰的管理模式指導下，為人資力量構建科學的職能系統。

　　國有企業20多年的改革沒有歷史經驗作為借鑒，也不能簡單照辦西方發達國家的成功規律，因此只能在調整和摸索中前進。本文主要從戰略人才資源管理模式研究背景、理論指導、現存問題、權責和人員素質模型等五個方面對國有企業戰略人才資源管理模式進行研究和分析�？傊�，伴隨相關實踐的深入和理論的互動，國有企業人才資源管理體系將會不斷裨補闕漏，發展得更加完善。

戰略管理論文7

　　傳統文化是一個國家、民族特有思維方式的集中體現。中華傳統文化以儒家人倫思想為主流,帶有明顯的人本主義色彩;在歷史演進過程中,傳統文化主要倡導“天人合一”的辨證思維、和諧中庸的中和思維及直覺經驗的頓悟思維方式。傳統文化借助于戰略管理會計人員的思維媒介,能對戰略管理會計活動施加積極影響、提供重要啟示。這充分表明,傳統文化是實施戰略管理會計的有利因素。

　　一、“人本”思想對戰略管理會計的積極影響

　　儒家文化的主要研究對象是人及人際關系,中華傳統文化不僅在思維觀念上重視“民”及“民”的重要作用,而且在處理“民”與“社稷”、“民”與“君”關系時,始終將“民”置于首位,認為“人”既是治理(管理)主體又是治理(管理)客體,顯示出傳統文化濃厚的人本主義傾向。傳統文化還將人劃分為若干類別。從治理角度看,有“勞心者”和“勞力者”之分,孔子認為“勞心者治人,勞力者治于人”,僅從純管理角度看,它揭示了傳統文化對管理的一般理解:管理就是“人治”和“治人”,也就是說,管理的主體是人——勞心者,管理的對象也是人——勞力者,這與現代管理科學對管理的解釋完全一致。

　　這種以人為本的思維方式,對于當前我國企業的戰略管理會計活動極為有利。我國企業的管理主體和管理客體都是在傳統文化中成長起來的,傳統文化不同程度地影響著其思維模式和行為方式。企業管理主體和管理客體樹立人本思維方式有利于企業實施人本管理,在管理活動中重視人的因素、充分尊重人的價值,創造管理奇跡。

　　日本經濟20世紀70年代起開始騰飛,其原因之一就是吸收了中國儒家文化人本主義思想精髓,在企業中實施人性化管理。日本企業家將儒家文化融入到現代科學管理中,提倡人本管理思維理念,激活了企業創新和發展的動力源,取得了驚人的業績。如豐田公司明確強調的兩大支柱之一就是“尊重人性”,即尊重員工,將員工自身的發展與企業的成果聯系起來,尊重所有關聯客戶,關注客戶的滿意度和保持率。管理方式一是強調尊重、團隊合作,注重以人為本和人際關系和諧;二是強調進取精神和創造精神;三是強調企業文化與社會文化一致。中國企業的人文環境和文化條件得天獨厚,因此有優勢和潛力在“人治”和“治人”方面做得更為出色。

　　企業人本管理的推行,為戰略管理會計實踐奠定了堅實的基礎。實際上,戰略管理會計的核心就是以人為本,即通過會計職能活動來激勵人,以獲取最大的人力資源價值。如著名管理會計學家卡普蘭從顧客和員工角度設計平衡計分卡,取得了很大成效,被企業奉為至寶。同時,人本管理的實施,也使將人力資源納入戰略管理會計體系進行核算和管理成為可能。在新經濟時代,人力資源是第一資源,對人力資源的管理方式關系到企業的興衰成敗,將人力資源納入戰略管理會計系統進行管理也是現實的迫切要求。如果戰略管理會計能夠真正實現將人作為有價值的組織資源,以企業人力資源為對象,確認、計量和報告人力資源成本和價值信息,將會計研究延伸到如何使企業“人盡其才、事得其人、人事相宜”的領域,不僅可以為知識化企業進行戰略決策和收益分配提供相關信息,而且可以為知識化企業建立人力資本與非人力資本剩余收益共享的分配機制奠定產權基礎。人力資源管理會計的具體內容包括人事戰略規劃、日常人事管理、人力資源投資規劃和資本預算、人力資源價值、成本確認和計量、人力資源投資分析、員工績效評價、人力資源信息披露等。

　　二、“天人合一”的辨證思維對戰略管理會計的積極影響

　　傳統文化講求事物的完整性與統一性,表現在思維模式上則是追求完整,強調綜合。先秦至明清的大多數思想家都推崇“天人合一”的宇宙觀,表現在認識實踐上就是要求人們用辨證思維方法和整體性觀念去認識世界,在認識社會的同時不能脫離自然,在認識自然的同時不能脫離社會,人類認識的基本要求就是人與天、人與自然保持和諧一致。

　　戰略管理是企業高層管理人員為尋求企業長期的生存和發展,在充分剖析企業外部環境和內部條件的基礎上,確定和選擇達到目標的有效戰略,并將戰略付諸實施,對戰略實施過程進行監控和評價的一個動態管理過程,它具有全局性、綜合性和系統性。戰略是以企業的全局為對象,根據企業總體發展需要而制定的,管理企業總體活動,追求企業總體效果,與之相適應,也要求戰略管理會計在其服務過程中堅持整體性原則。戰略管理會計人員應視企業為一個整體,從整體上看問題,從整體上分析和評價企業的一切戰略管理活動,拋棄傳統孤立、片面和從局部利益出發看問題的思維方法。在目標上,只有整體目標才是最高目標;在管理對策上,只有追求整體最佳才能成為最優管理對策;在資源利用上,著眼于整體資源的最優利用;在經營活動上,既重視主要活動也重視輔助活動,既重視生產制造也重視其他價值鏈活動。

　　傳統文化“天人合一”的宇宙觀認為事物之間是一個普遍聯系的有機整體,并通過元氣、陰陽、五行聯系起來,要求人們用辨證的思維方法認識世界。這種辨證的認識方法有利于從總體上認識事物的本質,把握一事物與另一事物的聯系,為戰略管理會計人員從整體上思考和處理各種戰略管理會計具體問題提供了重要的思維來源。如在作為戰略管理會計重要組成部分的戰略成本管理活動中,戰略管理會計人員運用整體辨證思維觀,將本企業與供應商

　　和購買商視為一個整體,將成本與技術或成本與組織結構看成一個整體,通過開發本企業與供應商和購買商價值鏈間的聯系、成本與技術的聯系、成本與企業組織結構的聯系,就可以找到降低成本的新途徑和新方法——價值鏈成本管理法、成本企畫、技術成本管理法(價值工程)、以及虛擬企業和工程再造等。

　　三、直覺經驗思維對戰略管理會計的積極影響

　　直覺經驗思維方式指用直覺、經驗和頓悟來考察、研究自然,中國古代思想家提倡沒有任何人為界定的直覺思維,主張盡力排除自己已有思想和各種感官感覺。直覺思維認知方法不受任何限制,使思維異常活躍,它賦予人們以清新的頓悟,使人類在問題叢生的雜亂中找到擺脫思維困境的突破口,以直接和整體的方式領悟事物的奧蘊,為創新提供了許多天才的設想和“靈光一現”的靈感,使認識者“周流無窮,而不滯于一隅”,“仰以觀于天文,俯以察于地理”。發達的經驗文明造就了中國先哲們憑經驗來斷事物的方式,因此,直覺經驗思維也是傳統文化重要的思維特點之一。

　　當今社會尤其需要這種極具創造性價值的思維方式。激烈的全球競爭導致各種理論創新、制度創新、技術創新、產品創新和管理創新層出不窮,面對動蕩多變的外部環境和難以把握的競爭態勢,企業必須根據情勢不斷地對戰略管理方法和模式作出相應調整,才能立于不敗之地。戰略管理是一種面向未來的管理活動,帶有很大的不確定性和風險性,特別需要戰略管理會計運用靈活、多樣的方法和手段提供信息支持和智力支持。為此,戰略管理會計人員惟有擺脫各種既有思維框架和管理模式的束縛、開啟智慧的閘門、借助于豐富的想象、使思維自由馳騁、憑借戰略管理會計的學科優勢,設計出新理論、新模式和新思路,為企業的戰略管理部門提供多種有效的管理方法和管理方案,才能有助于企業戰略管理人員高瞻遠矚、審時度勢,應對各種復雜的形式。在各種新思路和新方法生成的各個環節和具體形成過程中,傳統文化直覺頓悟與經驗判斷思維的影響不僅無法排除,而且其作用非常關鍵。

　　四、和諧中庸思維對戰略管理會計的啟示

　　傳統文化講究整體和諧,當變則變。先哲們將“和諧”規定為萬物生存所依據的原則,人類和宇宙萬物只有在整體和諧的`狀態下才能存在和發展,“和者,天地之生成也”,“和乃生,不和不生”,強調個人應順應社會,人類應順應自然,并提出“天不變,道亦不變”的法則,但是“天若變”,為保持和諧穩定的狀態,“道亦應變”。和諧思想的集中表現就是“中庸之道”,它要求為人處事不激進、不走極端,當個人與他人和社會發生沖突時,要采取恭敬和謙忍的態度,以群體利益至上的原則協調好各種關系,主張對任何事物都必須掌握原則,把握不同的兩端,兼顧雙邊共同的利益,避免偏于一個極端。中庸之道是生活在群體中的人們所尋求的人性最佳狀態和解決問題的最佳方案,既是道德倫理和政治觀念,也是一種思維方式和工作方法;它不以僵死的、停滯的眼光看待事物,而是隨著事物的發展變化尋求量變或質變狀態下的“中”;它也不是不辨是非、拋棄原則,老好人的處世哲學,而是至精至純的美德。和諧中庸思想雖有折衷、保守之嫌,但其實質上呈現出“當變則變但整體和諧不變”的思維特點,這對戰略管理會計活動也有重要啟示。

　　企業內外環境復雜多變,隨機應變已成為知識化企業戰略管理的重要理念。為在快速變化的環境中有效地協助企業進行戰略管理,戰略管理會計的各項工作也應根據內外條件的變化及時作出相應調整,在動態中尋求最佳平衡點,因此,戰略管理會計要講求隨機應變。但另一方面,戰略管理會計在堅持隨機應變的同時,應保持永遠不變——即核心價值觀和核心目標不變,這與管理大師明茨伯格的觀點“戰略這個概念的基礎恰恰是穩定性,而不是變化”相一致。

　　戰略管理會計強調隨機應變原則,具體有兩層含義:一是指戰略管理會計所用的技術方法和評價指標靈活多樣;二是指戰略管理會計系統中的各種策略根據企業內外部條件的變化進行調整,如投資方向和力度、產品開發、產品生產結構等,始終堅持以市場和顧客為導向來指導企業的戰略管理。戰略管理會計奉行隨機應變原則,是為使企業更好地適應環境,獲得長期的生存和發展機會而采取的一種應對策略,但這只是一種表象和問題的一個方面。實際上,在戰略管理會計思維觀念中,不管戰略管理會計的管理方法、管理手段和管理程序如何變動,讓顧客和員工永遠滿意、保持持久競爭優勢、培養企業核心競爭力、建設學習型組織、整體大于局部、長遠優于眼前等企業核心價值觀和核心目標至少應在一個較長的時期內不發生變動。戰略管理會計人員應當遵循傳統文化“當變則變但整體和諧不變”的思維方式,只有認真協調好變化性與連續性的辨證關系,做到持續中有變化、變化中有持續,才能真正有助于企業戰略管理目標的最終實現。

　　綜合以上分析可知,中華傳統文化中的人本思想、“天人合一”的辨證思維、和諧中庸的中和思維和直覺經驗的頓悟思維四種思維方式,通過戰略管理會計人員的思維中介,能夠對戰略管理會計活動施加積極影響,并提供重要啟示。深受中華傳統文化思維模式影響的我們,更具有推廣應用戰略管理會計的能力與潛質。因此,中華傳統文化是實施戰略管理會計的有利因素。

戰略管理論文8

　　摘要:物聯網作為金融科學技術集合成的典范，物聯網科學技術與思維方式的應用，強化物物之間、人物之間信息互動的有效性與銜接的緊湊性，進而構建了當下的金融信用環境，為金融行業的發展創建了客觀性的信用體系，促使“物聯網+金融”融合創新發展局面的建設獲得基礎支持。而以物聯網思維為基點，再度建設商業銀行信用管理體系，始終是行業發展期間的重點，文章首先概述物聯網銀行概念與特征，其次對傳統銀行信貸業務發展現狀進行概述，最后分條探究物聯網思維下的商業銀行管理重構戰略思想與策略，希望對金融行業發展有所借鑒。

　　關鍵詞:物聯網；物聯網銀行；信用管理；戰略思想；策略探究

　　物聯網作為互聯網與通信網的拓展產物，能夠實現對物理世界實時管控、精確管理與科學決策的目標。最近幾年中國內外各級政府機關積極頒發一些促進物聯網有關戰略與發展的計劃，物聯網產業發展速率不斷提升，積極朝著生產生活與經濟金融相關領域靠攏。物聯網思維有效整改了傳統商業生態環境，調整了傳統商業模式，為物聯網商業模式的構建與發展提供助力。將物聯網思想與相關技術整合到網絡環境中，將促進當下金融信用環境的革新進程，助力于金融全新變革進程。相關人士指出，物聯網產業與金融產業的融合發展，可以被視為對對信息技術的集成與綜合應用，實現對商業銀行信用的有效管理，降低信用風險，將物聯網銀行的發展推向新高度。

　　一、物聯網銀行概念與特征

　　(一)概念

　　物聯網銀行作為金融行業中的一類新模式，當下國際尚未對物聯網銀行做出明確界定與統一標準。從宏觀的角度分析，物聯網銀行主要是采用把物聯網思維與技術整合到傳統商業銀行業務發展進程中，再構商業銀行傳統的信貸業務、風險管理、內部管理等工作的運行模式，即推行“帕累托改進”模式，進而最大限度的壓縮其運營成本以及提升效率。陸岷峰(20xx)對物聯網銀行的概念做出如下定義，即物聯網銀行是銀行業金融機構有效應用物聯網思維與技術手段，在用戶生產作業情景、生活場景等多樣化經濟環境中的信息流量、資金流量與物質流量有機整合為一，進而為用戶在存款、貸款以及匯款等方面提供金融服務的新興組織模式。

　　(二)特征

　�、倨栈莼�：這是物聯網銀行和傳統商業銀行之間最大的`差別。為確保銀行業金融機構普惠金融業務運行的有效性，20xx年，國務院頒發了《推進普惠金融發展規劃(20xx—20xx年)》，宗旨在于提升上述金融業務形態運行期間應遵照的原則、規定以及發展目標等[3]。但是由于傳統銀行業的限制，國內大部分商業銀行在對供應鏈金融、小微金融等業務形態拓展范疇相對狹窄，應不斷提升對中小微民營企業的金融服務能力，而物聯網銀行的建設與發展，主要服務對象為傳統抵押擔保模式下不能兼顧周全的中小微企業，該類企業在發展中存在可抵押固定資產少、存貨動產充沛、融資需求高等特征，在網聯網思維的引導下以及相關技術協助下，能夠實現對企業現實生產情景全過程、多維度信息獲取，不斷扭轉商業銀行與中小微企業之間信息不對稱局面，有效解除中小微企業融資困難，進而拓展其發展空間，商業銀行服務實體經濟普惠能力也相應提升。②智慧化：這是物聯網銀行積極迎合金融科技發展模式的主要外在表現形式。在大數據、物聯網、云計算、人工智能等多種金融科技力量的集成與聯合作用下，傳統商業銀行的發展戰略目標是朝著智慧化方向轉型，增強行業核心競爭實力。在20xx年上半年中，國內四大行強強聯手進行全面戰略合作，傳統金融互聯網化與互聯網企業金融化改革進程被推進。在物聯網技術協助下，傳統商業銀行智慧化轉型目標的實現獲得新的戰略機遇。在多種智能計算技術的協助下，物聯網銀行多大批量用戶的相關信息技術進行大數據分析與云計算處理，構建新服務、新產品、新業務發展格局，落實信貸決策與風險管理智慧化發展目標。③精致化：傳統銀行由粗放式發展模式朝著集約化轉型發展的主要特征之一是精細化。從本世紀初期，伴隨著國民經濟的快速發展，銀行行業金融機構發展規模不斷拓展。相關資料記載，在20xx年底，銀行業金融機構資產規模達到了200余萬億元，存款余額高達140余萬億元，貸款余額也突破了100萬億元。伴隨著實體經濟的發展以及共給側改革理念的提出，產業結構轉型升級步伐推進，傳統商業銀行發展模式已無法滿足新時期下經濟發展形態，踐行精細化發展路線是其后幾年中主要發展趨向。在物聯網思維與技術的合力作用下，物聯網銀行采用射頻識別、二維碼、傳感器等技術，能夠更為精確的獲得客戶資源，對用戶資質、還款能力以及行為方式等多樣化信息進行整體分析，進而明確其在金融領域中的現實需求，改善了傳統商業銀行在客源獲得方面的局限性。此外，精細化還體現在客戶風險管理方面上，具體是在物聯網技術的支配下，物聯網銀行把生產作業情景、生活場景整合到大數據風險控制后臺系統中，動態式的對用戶風險進行辨識、計算、預測與警示，有效彌補了傳統商業銀行風險控制滯后性、粗放性缺陷。

　　二、傳統銀行信貸業務發展現狀

　　(一)信貸業務成本長期居高不下

　　在傳統信貸業務模式的支配下，商業銀行業務運行成本高始終是業務發展中最大瓶頸，進而對借款用戶整體融資成本造成影響。信貸業務成本高具體在如下幾方面有所體現：①客源獲得成本高；②風險辨識成本高；③運行成本高。在過去，商業銀行主要采用缺乏情景的“廣撒網”措施去獲取客戶資源，人力資源投入量大，但是效益微弱；在風險辨識方面上，多采用線下方式采集、梳理、解析用戶的信用情況，耗時耗力；在運營方面上，銀行物理網點敷設面積大、參與運營人員數目多、運營管理投放資金量大。

　　(二)信貸業務效率低下

　　只有不斷提升銀行金融服務效率，才能夠迎合當下市場經濟主體間頻繁進行商業交易活動的需求。但是，商業銀行信貸業務運行速度遲緩，其與金融消費者的金融頻繁需求間產生較大分歧，以致社會公眾投訴事件與日俱增。誘發信貸業務效率低下的原因有如下幾點：①信貸業務辦理環節對流程規范性提出較嚴格要求；②手續多樣且繁雜；③業務程序繁瑣，存在冗余部分；⑤層層審核批準；⑥尚未建設可執行的快速反應體制等。此外，銀行信貸業務效率長期得不到提升，大大削弱了金融消費者的用戶體驗，用戶黏性也有所降低。

　　三、商業銀行信貸業務重構中物聯網的應用

　　(一)提升風險控制思維客觀化

　　在物聯網思維與相關技術的協助下，商業銀行風險控制思維重建目標得以實現。在沒有物聯網技術支配情景中，商業銀行在對風險管控中，多采用現場調查與訪談等方式，捕獲借款企業客戶以往行為方式后，采用人為方式對其信用程度等級判斷，該種方式主觀性色彩濃烈，難以實時、動態、真實的獲得與企業生產營銷業務運行狀態此相關信息資料。但是若能夠應用物聯網技術，對傳統產業與企業的生產作業情景進行整改造，物聯網設備和技術將直接和借款企業生產作業情景中材料采購、產品生產、加工、營銷等流程相連接，以真實性、客觀性的生產作業情景數據信息為依托，進行貸前調研、貸中審核與批復、貸后管理等系列性工作，有效規避信息真實度缺乏以及人為主觀臆斷的弊端。上述全方位、多維度客觀信息源的提供，能夠更為真實的呈現出借款企業的營銷水平與業務發展狀態，在有效辨識商業銀行風險方面提供極為有價值的參照信息。

　　(二)提升風險控制程序數據化

　　商業銀行風險管理流程的重構過程，對互聯網思維與技術也表現出強烈依賴性。伴隨著物聯網在用戶生產作業情景、生活場景改造升級中的應用，物聯網銀行在發展中采用物聯網思維與技術，動態式感知信貸用戶原料采購情況、原料庫存管理、生產流程、成品囤積、營銷狀況等實際信息，同時把上述信息有機整合，構建結構化數據、非結構化數據、連貫性數據等數據集合，進而在大數據技術協助下建設相關模型，勾勒出用戶的風險特點，達到對用戶風險辨識、風險計量、風險監管、風險管控等風控程序的處理、解析與決策。

　　(三)提升風險控制決策精細化

　　物聯網不僅在風險控制思維以及控制流程重構方面有所應用，同時在商業銀行風控決策重構過程中的應用機制也到認證。具體體現在物聯網技術為商業銀行發展提供大批量、客觀性的數字化信息，和互聯網數據、交易活動中數據信息等構建進一步充實，同時進行交叉驗證，建設嶄新化的“三流合一”模式，協助商業銀行對企業及上下游供應鏈有更全面性、立體化認識，促使信用等級評價積極由主觀判斷轉型為客觀洞察等方面上。物聯網銀行把采集到的、與客戶相關的大量真實情景信息，勾勒出客戶的真實畫像，進而建設物聯網風險控制模型，科學精確的評估企業償債能力與償債意愿，違約率與違約損失率等數據計量正確率也得到相應保障，進而協助銀行進行貸前調查，貸中授信管理，貸后追蹤預警，構建時效性與整體性特征共存的風險控制局面，物聯網銀行的風控決策科學性也相應提升。

　　(四)構建全視圖管理模式

　　結合金融市場風險管理的性質以重要驅動因子，可采用物聯網思維與技術構建全視圖的風險管理模式，這已經是當下傳統商業銀行的發展趨勢。而上述目標的實現是一個循序漸進的過程，應積極摒除以往單視角的管理模式，對某一業務運行態勢、某些資產重組期間面對的各類風險類型進行綜合分析。本文將債券投資交易業務作為實例進行分析，不僅需應用物聯網思維有針對性的建設債券市場波動風險的止損限額、VAR限額，還必須從其他角度出發，結合債券發行體基本面變動特點、市場流動性等因素，建設與其相匹配的追蹤監側、風險管理體制與程序。全視圖、多維度的風險管理模式，和傳統風控模式相比較，最大特征是在風險部署環節上整體分析多樣因素，例如發行體基本面產生本質性惡化、信用風險提升，止損機制將會一觸即發，在信用風險轉變成市場風險損失初期就應施以相關應對措施。除此之外，對于操縱風險的辨識與評價結果，均可以被整合到市場風險管理進程中。例如某一機構操作風險管理能力評估結果在一定標準之下，就可在市場風險限額部署上，采用多層次限額規劃進行管理加以控制。

　　(五)建設積極主動的組合風險管理

　　分散化處理是組合風險管理的重點，實質上就是在不同區域、不同對象間對資產組科學配置，盡可能的承擔微小的波動(以資本占用量呈現出來)，進而去獲得最大化的收益，與此同時也實現有效防控系統性風險目標。主動推行組合風險管理，側重點是落實如下幾個方面：①明確科學化的投資政策和投資策略，以國別、行業、產品等為主，最大限度的規避在方向選擇上出現的錯誤。②采用排布組合限額的方式，強化風險、資本與收益三者間的平衡性，防控集中性風險，最大限度的降低順周期效應帶來的影響。③推行主動風險管理措施，以主動組合調整、分散化處理和風險對沖等為主，實現組合的優化調整目標。在這里本文筆者需重點強調的是，“分散化”絕非是單純式的資產分散，而是對資產背后風險因子的分散化。

　　四、結束語

　　物聯網思維與技術在商業銀行管理中的應用，能夠促使金融行業所處供應鏈上的程序實現“可視追蹤”，進而實現提升運營效率、優化配置資源以及降低成本等目標，其是與商業銀行供應鏈金融應用供應鏈中的物流、信息流，進而實現風險有效管理思想本質相一致。伴隨著物聯網思想與技術在金融行業中應用的深入化，將會對商業銀行金融產品革新發展帶來巨大影響。

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　　作者：于萌萌 單位：對外經濟貿易大學金融學院

戰略管理論文9

　　當今社會，企業文化與企業管理之間的關系是密不可分的。良好的企業文化很大程度上促進企業管理水平的提高。許多企業和企業管理者都開始尋求帶有自身特色的企業文化，試圖將其發展成為企業管理的工具和手段。

　　1 企業文化的內涵特征

　　企業文化是企業在經營行為和經營活動中形成的具有特色的企業精神，是員工工作的依據，是價值觀念和經營理念以及道德規范的集合體。企業文化也屬于社會文化的一種，它包羅了企業在物質層面、制度層面和精神層面的三種文化。這三種文化能夠折射出企業的經營理念和管理方式，體現員工的精神風貌，為員工的工作活動制定道德規范和準則。

　　企業文化具有鮮明的時代特征，有著和企業管理目標的協調統一的特性。企業文化是企業的靈魂，不同企業的性質、所處的環境和背景、理念的不一樣都會使企業文化呈現出不同特點。

　　2 企業文化在企業管理中的戰略定位原則

　　2.1 企業文化服務于企業管理

　　企業的管理特色是由企業文化決定的，同時還決定了企業的管理效率。企業文化形成后，有了精神和制度層面的管理手段，員工的行為能夠得到規范，提高他們的工作效率。對于企業的管理者來說，通過管理實現最大的收益是最重要的。所以在建設企業文化時，必須以服務管理為基礎。企業的管理包括企業經營活動的各個方面，對生產、財務和人力等方面的管理。企業文化的建立要緊緊圍繞企業的發展戰略進行規劃，和企業制度、人力資源等方面管理相結合，將文化融入到管理之中，為企業的管理作出貢獻。在二戰之后，日本的經濟飛速的發展，短短的幾十年有了質的飛躍，主要原因就是其企業文化建設工作出色，產生了一大批聞名世界的品牌，其文化建設方式也引起各國的關注，紛紛學習效仿。

　　2.2 企業管理適用于企業的文化氛圍

　　在企業的經營管理活動中，某些管理人員認為企業文化服務于企業管理，但是沒有意識到企業管理也是與企業文化相適應的。企業之所以構建文化，是為了通過文化的手段對企業進行更好的管理。企業文化是企業經營行為中的核心價值體系，從企業的產品、經營和服務中都能體現出企業文化，由物質層面向制度層面、精神層面不斷的延伸。它是企業的智慧結晶，是企業的精神領袖，企業管理必然與企業文化相適應，才能最大限度地發揮出企業文化的作用。

　　3 企業文化在企業管理中的戰略定位

　　3.1 企業文化是企業核心競爭力的基礎

　　一家企業，無論其成立的時間長短和規模大小，都需要建立自身的企業文化，因為企業文化是企業核心競爭力的基礎，是增強企業軟實力的重要手段。沒有企業文化，那么企業的產品和服務都失去了生命的活力，企業也難以形成強大的市場競爭力。作為企業的重要構成，員工對企業文化的內在認同是十分重要的，企業必須使員工的價值取向和企業文化所代表的價值取向相同，才能促進企業文化的建設，增強企業的凝聚力和競爭力。企業的管理者和決策者應當重視對企業文化的建設管理工作，將其上升到企業的戰略層面，在企業中設立專業的文化建設部門和機構。不斷吸取前人的經驗教訓，與企業自身的經營狀況相結合，開拓出一條具有時代特征和企業特色的文化發展之路。

　　3.2 企業文化為企業的發展導航

　　根據企業管理的需求進行文化的塑造是不能滿足企業發展的需要的，這樣會導致企業文化是狹隘、沒有精神特征的，也不能成為企業管理的核心內容。

　　3.2.1 企業文化的源頭追溯。在企業的經營過程中，管理者和決策者會產生企業文化和企業管理誰先形成的疑問。他們覺得企業形成時就伴隨著企業的管理制度的生成，企業文化是在企業管理的漫長的過程中出現的。所以能夠得出先有企業管理，再有企業文化的結論。這樣的結論與企業研究者所想的相反，他們認為企業文化來源于企業管理者自身的價值觀與行為，企業文化的源頭應該是管理人員的.思想和行為模式，所以企業文化要先于企業管理出現。

　　3.2.2 企業文化確定企業管理特色和效率。企業文化在誕生之初就承載著企業管理者的思想行為標準，盡管管理者并非主觀地把企業文化與管理聯系在一起。事實上，企業文化在企業成立時也就伴隨著誕生了，其表現為管理者通過自身的思想方式來制定企業的運行計劃、選擇企業的員工和進行決策。這表示企業的經營行為都是管理者首肯后的行為。所以說，企業文化將會確定企業的管理特色和效率以及員工的行為方式和行為模式。企業文化體現在企業管理的全過程中，成為企業管理的精髓，決定了企業的制度、戰略方針以及員工的意識和行為等，起到決定性的作用。

　　3.3 企業文化為企業的生存和發展提供精神支柱

　　企業文化的建設為企業提供生生不息的精神力量，當今社會，企業越來越重視對文化的建設，逐漸將企業文化作為企業發展的重要支撐。如國人熟知的海爾集團。其最大的特征就是在對其他企業做出收購行為時，不是大刀闊斧地進行變革，而是派遣相關的文化建設人員對被收購的公司進行思想溝通，讓他們對海爾的文化有一個深入的了解，并促進他們對企業文化的認同�，F代企業的管理中，必須學會利用企業文化實現企業的發展，要堅持以文化為載體做好企業員工的思想工作，讓企業的每一個角落都有文化的影子，讓文化成為企業發展的精神支柱。

　　3.4 企業文化承載企業的品牌形象

　　企業的品牌形象定位對企業的發展和市場中的競爭有著非常大的作用，好的品牌形象可以為企業帶來更多的客戶以及發掘潛在的客戶，帶動企業經營業務的發展，帶來可觀的收益。同樣以海爾集團為例，早期制作的動畫片讓海爾的品牌形象深入人心，海內外的家庭在此之后對海爾的品牌都有非常積極、正面的認識，尤其是當時的兒童都可能成為海爾銷售市場上的潛在客戶。企業的品牌形象由經濟實力和企業文化兩部分組成：經濟實力的強大可以讓企業在市場上投放更多的商業廣告，從而提升品牌形象；而企業文化讓企業的品牌形象更加具有生命力，它是企業文化的重要載體。一個企業塑造了具有代表性的品牌形象之后，會產生巨大的品牌效應和企業凝聚力，更能夠激發員工的創造精神和工作的積極性，推動企業的健康穩定發展。

　　企業文化和企業經濟實力是緊密聯系并且相互促進的，企業的經濟實力增強必然會加強企業文化的建設，促進企業文化的發展，而良好的企業文化反過來促進企業經濟實力的提升，為企業的增收做出貢獻。企業品牌形象是隨著時間的變化對文化的積累，是企業經營與管理的價值所在。

　　4 結語

　　企業文化作為社會文化的一種，其建設的成功與否主要依靠其在企業管理中的定位情況。企業文化是企業進行管理的手段和工具，是企業發展的推進器。只有建設具有時代特征和自身特色的企業文化，將企業文化融入到企業的管理過程中，建設相應的文化機制和體系，保證企業文化的戰略性地位不動搖，才能增強企業的市場競爭力，促進企業的長遠發展。

戰略管理論文10

　　0引言

　　大數據時代的到來已經給經濟社會生活的各個領域都帶來了深刻的變革。對企業而言，大數據日益深入和廣泛的應用給其發展帶來了一系列新的機會和挑戰，這給企業的戰略管理提出了新的命題，對傳統的戰略管理框架體系造成了革命性的影響。與此相適應，企業戰略管理課程的教學也相應地要發生變革，從而能夠跟上時代發展的步伐。實際上，除了對課程內容的影響外，大數據對于企業戰略管理教學模式的影響也不容忽視，這進一步對企業戰略管理的課程教學改革提出了迫切要求。鑒于此，本文將在簡要分析大數據對企業戰略管理教學內容和教學模式造成影響的基礎上，提出企業戰略管理教學應對大數據挑戰的對策建議，以期不斷提高企業戰略管理課程的教學水平和質量。

　　1大數據對企業戰略管理教學內容的影響

　　大數據將對企業戰略管理知識體系帶來深刻的變革，這也相應地將引發企業戰略管理教學內容的變化，主要體現在以下幾方面：

　　（1）大數據對企業戰略思維的影響。傳統的企業戰略管理中，有兩種典型的戰略決策思維：基于外部環境的行業組織模型以及基于內部資源的資源基礎觀。前一種思維關注行業競爭，以波特五力模型分析為主要手段，后一種思維關注企業的獨特資源，視其為企業競爭優勢的來源。而在大數據背景下，企業所面臨的競爭不僅來自于行業內部，跨界競爭成為常態，例如智能手機的出現不僅顛覆了手機行業的發展格局，同時也對游戲機、數碼相機、影視產業等行業產生了重大沖擊。與此同時，數據日益成為企業的戰略性資產，如何獲取和利用數據資產成為企業需要考慮的新課題。跨界和數據資產化是當前企業戰略決策思維需要拓展的重要內容。

　�。�2）大數據對企業發展環境的影響。在企業所處的經營環境中，技術是一個非常重要的因素，而大數據作為當前信息技術的前沿領域，正在不斷地重塑企業的經營環境，伴隨著巨大的機遇和挑戰。大數據對競爭格局和行業標準的.顛覆實際上為企業趕超發展提供了重要機遇，例如青島紅領集團成功運用大數據實現了西服的大規模定制，成為行業新標桿。同樣的，大數據也給企業帶來了一系列新的挑戰，一方面是無法預知競爭對手會利用大數據帶來怎樣的顛覆性變革，另一方面對于數據的獲取和利用對企業也是一大挑戰。如何有效把握大數據帶來的機遇以及應對挑戰，是企業戰略管理者當下必須關注的問題。

　�。�3）大數據對企業戰略決策過程與手段的影響。在傳統的戰略決策過程中，往往都是自上而下的，無論是員工參與還是顧客參與，其規模和范圍都極為有限，而且成本極高。但在大數據背景下，利用大數據分析技術可以迅速有效地抽取出員工和顧客意見中有價值的信息，為“分布式決策”提供重要支撐。此外，傳統的戰略決策往往以定性分析為主，而基于大數據的競爭情報分析、消費者行為分析以及輿情分析等技術的應用為量化決策提供了重要手段，使企業能夠更好地洞察消費者需求、競爭環境變化、技術發展趨勢等。

　�。�4）大數據對企業戰略決策效果評價與控制的影響。決策的核心在于信息，以往由于信息獲取的滯后性，對決策效果的評價往往只能采取事后評價的方式。在大數據時代，數據獲取的時效性大大提高，甚至可以做到實時監控，因而也可以對決策效果進行實時評價，并且能夠根據環境的變化及時做出調整。在一些情況下，利用大數據還可以進行有效的預測，比如宏觀經濟發展，微觀方面如設備故障的預測性維修等。

　　2大數據對企業戰略管理教學模式的影響

　　在大數據時代，傳統的教學模式將受到顛覆性沖擊，主要體現在以下幾方面：

　　（1）基于大數據的新型教育平臺的出現，課堂教學模式受到越來越多的挑戰。各種在線教學平臺、翻轉課堂、微課、慕課的出現，實現了標準化教學向個性化教學的轉變。傳統的課堂教學模式則是使用標準化的教材，在統一的時間和地點，培養標準化的人才。但在大數據時代，新型教學平臺為大量收集學生的學習行為提供了基礎，通過大數據技術的分析，可以對學生的學習特點和學習效果進行有效監控，并依此提供個性化的課程。

　　（2）信息獲取渠道劇增，精準度也大大提高，教學的知識傳輸功能正在不斷弱化。在大數據時代，學生從網絡獲得信息的渠道劇增，能夠方便快捷地獲取到感興趣的信息和知識。此外，個性化推薦技術的不斷發展也使得可以及時精準地獲取到自身關注領域的信息。傳統教學模式主要以教師講授為主，成為學生獲取知識的唯一途徑。但面對大數據的沖擊，這種功能將會不斷弱化，如何培養學生的發現問題、分析問題、解決問題的能力成為教師在新形勢下需要考慮的關鍵問題。

　　3企業戰略管理教學應對大數據挑戰的對策建議

　　面對著大數據對企業管理實踐和教學的影響，我們可以從以下幾方面來變革，以此來不斷改進企業戰略管理課程的教學水平和質量。

　�。�1）對教師而言，要努力做到更新觀念、調整定位、提升能力。首先，面對大數據的沖擊，從事企業戰略管理課程的任課教師要以開放的心態迎接時代的變革，及時更新觀念，建立大數據思維，從心理上接受而非抵觸這一變化。其次，任課教師要及時調整自身定位，要從原來的知識傳授者轉變為學生學習的引導者、幫助者和推動者，積極調動學生的學習積極性，鼓勵他們參與到課程學習過程中來，不斷提升學生的學習能力、知識運用能力。最后，在新形勢下，任課教師也要不斷提高自身的能力，一方面要不斷更新自身的知識結構，從而能夠將大數據相關的知識融入到企業戰略管理的教學當中，另一方面則要不斷提高自身的教學技能，加強對新的教學手段、教學技能的學習和運用。

　�。�2）在教學內容方面，當前可以從以下兩個方面來努力。一個是要在現有的教學當中適當加入有關大數據的內容，引導學生關注大數據、思考大數據對企業發展的影響，因為這是時代大趨勢，不可避免。由于目前還非常缺乏有關大數據對企業戰略管理影響的現成資料，任課教師可以通過組織學生收集整理相關材料，并進行課堂討論，這不失為一種有效的教學方式。另一個則是需要企業戰略管理領域的專家學者共同努力，加大對大數據影響的研究力度，形成豐富的研究成果，并將其進一步整合到教材當中，為教學工作提供強力支持。

　�。�3）在教學模式上，要更加強調個性化、實踐性和參與度。積極運用微課、慕課、翻轉課堂等教學模式，通過將課程內容制作成PPT、視頻、練習題、測試題、討論題、評分標準等資料上傳到網絡平臺供學生自主學習，也能更好地滿足其個性化需要。再者，企業戰略管理是一門理論與實踐兼具的課程，以往過分注重理論知識傳授，忽視實踐性教學，要加強案例教學、企業實地調研等環節的工作，同時也更多地以學生為主體參與到課程的教學中來，參與討論、參與知識講授等不同環節。

　　4結語

　　大數據時代的到來，給企業戰略管理課程的教學帶來了深刻的影響，無論是在教學內容還是在教學模式上都是如此。面對這些挑戰，任課老師需要更新觀念、調整定位以及不斷提升能力，在教學中加入大數據相關的知識，同時也要呼吁加強相關研究并更新教材內容，最后在教學模式上也要更加強調個性化、實踐性和參與度。

　　主要參考文獻

　　[1]黃智淋.大數據時代宏觀經濟學本科教學改革研究[J].中國管理信息化，20xx，20（6）.

　　[2]何建華.大數據對企業戰略決策的影響分析[J].當代經濟管理，20xx，36（10）：13-17.

　　[3]劉力鋼，袁少鋒.大數據時代的企業戰略思維特征[J].中州學刊，20xx，217（1）：42-46.

戰略管理論文11

　　摘要：本文將簡單介紹戰略成本會計，并就其在企業管理中的運用進行具體的闡述，以便于更好地幫助企業應對復雜的市場環境。

　　關鍵詞：戰略成本會計；企業管理；運用

　　一、戰略成本會計概述

　　1.戰略成本會計的定義

　　傳統意義上的會計是指按照一定的方法和技巧處理企業日常運營中的各項開支，從而幫助管理人員了解企業自身的經營狀況。而戰略成本會計則是在傳統成本會計的基礎上結合戰略成本管理拓展出來的一個分支，它不僅可以滿足企業對成本管理的需求，還可以有效的提高企業戰略管理決策的可行性，幫助企業提高風險的規避及市場分析的能力，并逐步的將成本管理落實到企業戰略管理的各個環節中，實現企業的戰略目標。

　　2.戰略成本會計的特點

　　相對于一般的成本會計而言，戰略成本會計具有較為鮮明的特點。第一，戰略性。這種特性是由戰略成本會計的服務對象所決定的，戰略成本會計必須始終與企業的發展戰略相結合，明確各階段的戰略目標，并逐步的將其落實下去，為企業整體發展戰略的實現提供有利的參考依據和支持。第二，前瞻性。戰略成本會計立足于長遠，因而在自我定位及戰略的制定中，始終堅持以發展的眼光來進行信息的甄別及分析，一些盲目的降低企業的運營成本忽視企業長遠利益的觀念及方式都是非常不可取的。第三，整體性。戰略成本會計不僅僅需要關注到企業各部門日常的成本支出，同時還需要從整體的角度進行分析，幫助企業了解各種潛在的支出及風險，其滲透到企業的決策、生產、設計、銷售等各個環節中。四是復雜性。傳統成本會計僅僅需要通過企業內部會計信息的分析與整理來改進企業自身管理的不足，而戰略成本會計的工作內容則相對復雜，它需要會計人員全面的了解該地域和本國的各項政策及發展規劃，通過詳細、科學的外部環境分析幫助企業制定可行性較強的發展戰略，掌握市場的規律及主動權，從而實現企業綜合能力的全面提升。

　　二、戰略成本會計在企業管理中的運用

　　在現代企業管理中，戰略管理被管理者高度重視，并且將戰略管理滲透到了各個部門的管理中，實踐證明，戰略管理下可以有效的提高企業的核心競爭力。作為企業管理的重要內容———會計工作的有效性也得到了應有的關注，在戰略管理實施下，傳統的成本會計管理工作已無法滿足企業自身的發展需求。同時，合理運用戰略成本會計可以全面的增強企業的內部控制能力及經濟活動的預見性，并為企業的長遠發展奠定良好的基礎。筆者認為，至少可以在以下五個方面運用。

　　1.戰略成本會計在企業文化中的運用

　　企業的行為，最終都歸結于全員行為，有計劃的調整企業自身的管理及人員結構，可以保障戰略成本會計工作的有效進行。企業可以按照自身的發展實情進行有效的管理調整，為戰略成本會計的有效運用營造較好的企業文化氛圍。同時，應將戰略成本會計與企業文化工作相結合，為戰略成本會計提供應有的支持。在尊重客觀環境的基礎上，重視專業性人才和企業文化的培養及開發，明確每個員工與成本息息相關，強調以人為本，以人治物，提高員工的創造力、想象力，以實現成本的降低，保持企業明顯成本競爭優勢。

　　2.戰略成本會計在企業戰略決策中的運用

　　通過對目前戰略成本會計的運用現狀來看，部分管理者對于戰略成本會計的理解非常的片面，因此，為了確保其綜合價值得到充分的發揮，需要企業的管理者全面的進行分析和評估，在實踐中予以應有的重視和支持。在投資決策階段，參考信息的全面與否起著至關重要的作用，戰略成本會計需要做好充足的調研及分析，依據企業的發展現狀及市場分析來輔助投資決策工作的開展，幫助企業及時的進行風險的規避。戰略成本會計可以利用自身的專業知識對具有較強競爭實力的同行企業及客觀環境進行分析，有意識的進行自我調整與改進，拉開與其它企業之間的距離。我們有理由相信，充足的準備及過硬的服務水平可以幫助企業把握住經濟全球化的機遇，在穩定現有客戶群體的基礎上開發更多綜合實力較強的.潛在客戶。同樣，管理者的支持與理解也是戰略成本會計工作得以開展的重要前提。在實施企業戰略管理的過程中，需要不斷進行磨合，通過系統性的戰略成本會計設計來提高管理者決策的有效性及真實性。

　　3.戰略成本會計在成本控制中的運用

　　雖然戰略成本會計可以有效的促進企業的發展，但是其最基本的職能依然是成本控制管理，因此，在日常的管理工作中，依然需要做好本職工作，并在此基礎上進行信息的分析及整理。就采購工作而言，采購中的成本控制對于企業的影響是比較大的，傳統的采購成本控制更多的將注意力集中在費用的支出上，而戰略成本會計則考慮的更加的全面，除了考慮采購所產生的費用上，還會對采購的性價比及其它因素進行分析，并做好采購、運輸、管理等環節之間的銜接，極大的提高了企業的成本管理效率。同時，也需要相關的工作人員通過全面的觀察與分析，為企業成本控制能力的提升提供相應的支持，如企業生產銷售中的材料管理工作、商品庫存的控制等，都可以通過成本控制進行改進，避免浪費現象出現。只有做到積水成淵，積沙成灘，才能充分發揮出企業現有資源的整體價值，為企業發展戰略的實現打下堅實的基礎。從企業發展的角度，企業成本管理中除了采購等環節的消耗外，設計支出也是比較龐大的。設計對于產品的銷售會產生直接的影響，因而需要管理者盡可能的提高成本控制水平，將設計階段成本控制納入到日常的管理工作中。要根據各個環境反饋的信息進行成本預估、確認設計部門目標達成的情況。

　　4.戰略成本會計在市場細分管理中的應用

　　戰略成本會計的主要服務對象是企業的管理者，其主要的工作目標是提高企業戰略管理的可行性，保證其產品在市場細分中正確的定位，確保企業有存在的價值。在實際工作中，需要按照企業的發展決策制定相應的目標，如企業自身的市場細分定位、同類產品的綜合分析等，并以此來進行信息的分析及整理，為企業的管理者提供多種選擇。再結合管理者豐富的知識和經驗，對各備選方案進行定性分析，從而選擇最佳方案。通過對反饋的信息進行分析，能使企業各個部門之間形成縱橫交錯的網絡，明確各部門的責任，避免不必要的生產環節，從而達到成本的節約。

　　5.戰略成本會計在營銷服務體系管理中的應用

　　完善的營銷服務體管管理對于吸引顧客源、促進銷售、樹立企業良好形象都有很大的作用。如何正確處理產品質量與成本的關系，應正確把產品質量控制在一個適宜水平，以達到適宜質量與較低成本的最好結合。因此，要重視從戰略成本會計的角度，加大營銷服務體系質量的經濟分析。如只是簡單增加服務設施或人員，雖可降低銷售時因等待而發生的等候費用，但卻相應增加了服務機構的費用，相關部門應定期進行售后調查并將信息反饋給成本會計部門，這樣能減少隱沒成本，使成本質量與售后服務得到優化配置。如商品的發料和領料就存在這一矛盾，若將等料費用與發料費用之和看作商品領用費用，則要處理好發料費用與等料費用的關系，力求使領用費用最少。

　　三、結語

　　經過研究分析，筆者認為，在市場經濟的飛速發展下，有計劃性地提高企業自身的成本控制水平顯得尤為重要，不僅需要企業管理人員的支持與認可，還需要企業各部門之間的高度配合。管理者也應摒棄停留在傳統成本管理理念上的想法，為戰略成本會計的發展決策提供應有的支持，抓住全球化的發展機遇，結合現代信息技術，強化戰略成本會計在企業管理中的運用，為個人價值與企業價值的實現提供有利的支持，全面提升企業的綜合實力。

　　參考文獻：

　　[1]張秋艷.戰略成本會計在企業管理中的應用分析[J].商場現代化，20xx（8）.

　　[2]趙佳.從會計成本管理角度提高企業的經濟效益[J].中國商論，20xx（15）.

　　[3]楊保華.論企業戰略成本的管理方法及應用[J].財經界，20xx（12）.

戰略管理論文12

　　華為公司的品牌管理現狀及對策研究

　　1 品牌管理理論概述

　　品牌是消費者對某種商品產生的主觀印象，并使消費者在選擇購買該商品時產生的偏好。品牌管理指的是通過有效監管控制企業品牌與消費者之間的關系，制定出合理的品牌營銷策略，吸引并刺激更多的消費者;最終形成企業品牌的競爭優勢。

　　國外學者對品牌管理的研究對企業影響最深和最有效的當屬：“菲利普·科特勒(Philip Kotler)”和“Hsiao-Fan WangCheng-Ting Wu”�？铺乩諒娬{了品牌管理的價值導向，認為品牌管理是個人和集體通過創造并同他人交換產品和價值以滿足需求和欲望的一種社會和管理過程。他提出了企業品牌管理應打造高質量產品并準確定位產品價值。而Hsiao-Fan WangCheng-Ting Wu則以品牌延伸理論為基礎，從企業品牌的發展趨勢入手，深入分析了企業品牌延伸至全行業的動因和失敗的原因;以整體營銷思想為指導，從消費者、競爭者、行業市場和企業自身的角度系統地探討了促使企業品牌延伸成功的主要因素及其內在關系，著重闡述了品牌核心價值在品牌延伸中的重要作用，以及準確的品牌定位和差異化營銷在企業品牌延伸中的意義。

　　國內學者對品牌管理研究最有代表性的可屬盧泰宏與周志民(20xx)。他們提出了深化品牌形象的觀點。認為企業應在營銷活動中深化品牌形象的塑造，加深品牌在消費者心中的印象，提高客戶忠誠度，建立穩固的.市場地位;優化營銷策略。

　　綜上所述，企業進行品牌管理的目的在于，通過成功打造優勢品牌，樹立具有企業特色的產品品牌形象，提升產品在市場中的核心競爭力，保持企業的持續發展。

　　2 華為公司的品牌管理現狀及問題分析

　　華為公司自20xx年成立以來，一直致力于打造“最佳通信公司”的市場品牌形象。公司經歷了27年的發展，已經成為我國通信科技行業中的佼佼者，成功打開了國內外銷售市場。雖然華為公司近年來發展迅速，也強化了品牌管理，并制定出了一系列的品牌管理策略。但由于市場競爭日趨激烈化，面對多元化發展，新競爭對手的出現，例如小米、樂視、中興等，同行產品技術升級加速化以及相關人才配備不足等因素，使得華為公司在品牌管理方面依舊存在一些問題包括：

　　2.1 市場定位不準確，導致品牌認知度下降

　　準確的市場定位影響著產品經營和開發，只有找準目標市場，把握客戶需求，才能在細分市場中建立起企業的品牌知名度。華為公司在進行品牌管理時，暴露出對市場發展變化定位不足的問題，沒有充分考慮企業品牌形象的變化，導致品牌塑造偏離市場需求，大大降低了公司的核心競爭力。

　　例如公司從20xx年初開始制定的5年發展戰略強調要向向手機芯片、電腦芯片、電子顯示屏、LED等高新技術產品進軍。而這些技術產品在市場上老牌企業眾多，而這類產品市場早已被老牌企業分割，且在未來市場上的需求不大。市場定位的不準確，導致消費者對產品品牌的認知度不高，連環影響新產品銷售，最終使公司發展受阻。

　　2.2 品牌營銷策略不合理

　　華為公司品牌營銷途徑較少，沒有充分借助網絡、電視、廣播等媒介進行品牌的宣傳和推廣，自成立以來，公司僅僅在新產品發布時，開展品牌優惠促銷活動，其他時候較少舉辦類似活動，品牌營銷缺乏創意，營銷策略制定也存在著不合理，刺激不了消費者的購買欲望，導致品牌營銷效果低下，產品大量滯存。雖然公司網絡營銷收入占比逐年提高，但根據20xx年品牌營銷收入占比結果顯示，公司網絡營銷總銷售額僅占23%，與實體營銷占比相比依舊較少。

　　2.3 品牌優勢打造不明顯

　　品牌優勢是決定企業品牌 管理的核心。就目前市場來看，華為公司的品牌優勢依舊存在不足。例如對產品品牌塑造的重視度不夠，沒有進行專門的大品牌效益計算，忽略了在產品市場銷售中的品牌研發和塑造;品牌匯聚力不夠，導致產品難以集中打響華為公司品牌的合力。公司選擇用來打造品牌優勢的產品，如手機芯片、電腦芯片、電子顯示屏、LED等高新技術產品的市場銷量不高，且不具有企業 文化代表性，難以有效打造品牌優勢，企業核心競爭力始終難以得到有效提高。公司近年的多元化產品 發展是否能對其品牌進行有效提升，值得管理層思考與重視。

　　2.4 品牌危機處理能力不高

　　20xx年華為公司受到了3060起顧客的電話抱怨，其中1780起是顧客抱怨華為手機質量問題，總是出現死機卡機;750起是顧客抱怨華為產品售后服務不到位，比如產品質量承諾未及時兌現，保修周期較長，部分地方售后服務店額外收取維修費用等。

　　20xx年上半年，華為手機退貨高達6500起，大大影響了華為公司的品牌形象。對品牌危機的處理力度不夠，效果低下，導致品牌危機帶來的不利影響難以得到有效消除，大大影響了企業品牌的市場形象和聲譽，不利于華為公司核心競爭力的提高。

　　3 解決華為公司品牌管理問題的有效對策

　　3.1 加強品牌市場定位

　　華為目前的產品分類主要有以個人為主的商用無線電信 網絡、電信軟件等;平板電腦;移動寬帶;家用終端;家庭媒體終端;配件。這些產品全部是以“華為”品牌命名，可以做到品牌統一化，易于消費者認知。但每類產品的品牌市場定位不明，公司應加強市場部與品牌或公關部門的溝通 聯系，強化對市場信息的分析，通過市場調研，充分了解消費者需求，依據消費者需求來開發或訂制產品，做好品牌定位，將自己的優勢發揮出來，而不是盲目跟風進入不同的市場領域生產類似產品，找不到自己的特色。以手機產品為例，雖然MATE7系列手機在國內攻入高端價位市場，受到消費者好評，品牌認可度大幅提升。但和三星相比，從全球范圍來看，無論是銷量還是品牌仍舊略遜一籌。所以，華為的品牌建設，應當根據市場細分、目標市場和市場定位來分類進行，圍繞一個主品牌開展不同系列的副品牌建設。

　　3.2 優化品牌營銷策略

　　做好產業互聯網營銷，拓展企業品牌營銷渠道，合理使用傳統媒介(廣播、電視、報紙、戶外)及新媒體(網絡媒體、手機媒體、數字電視等)合作，進行品牌的宣傳和推廣，積極實現與分銷商的品牌合作關系，實行聯合營銷、捆綁營銷，例如與知名電商京東或一號店合作，以旗艦店形式入駐，分類銷售各類產品。華為目前只是有以手機為主的旗艦店進駐京東，對其他產品的銷售與品牌認知并不利。 在品牌營銷策略方面還可以考慮影視植入，或者以故事主題的微電影來闡述品牌故事進行宣傳，傳播品牌影響力。同時可以向蘋果學習利用饑渴營銷或者事件營銷來傳播品牌知名度和美譽度。

　　3.3 打造品牌優勢

　　華為可以向“小米”學習，打造性價比優勢，及時與同行業產品進行綜合性地對比，取長補短，以此來加強對自身產品的創新研究，強化成本控制，研發出性價比高的明星產品，不斷突出產品的“創新價值”，做到產品至上，服務為王。將產品質量做到極致，贏得消費者口碑。完善售后服務，及時解決問題，為公司塑造良好的品牌效應，打造品牌質量和服務優勢。

　　3.4 強化品牌危機處理能力

　　構建預警機制，定期收集媒體信息反饋，及時應對負面評論。分析競爭對手的品牌經營策略和市場發展情況，定期或不定期進行自我診斷。做好危機的預控 工作，指定 組織發言人，建立以媒體關系為核心的緊急事件處理聯絡網，對潛在的危機形態進行分類，制定預防危機的方針、政策。避免像柯達、諾基亞、索尼一樣，反應遲緩而最終導致品牌價值沒落。

　　4 結論

　　本文通過圍繞一個主品牌開展不同系列的副品牌建設，強化產品的市場定位;通過開展互聯網營銷，借助媒體力量優化品牌營銷策略，打造良好口碑;通過構建品牌預警機制，建立以媒體關系為核心的緊急事件處理聯絡網，提高品牌危機預控能力，維護品牌形象。這些措施能夠有效解決華為公司在品牌建設中存在的“市場定位不準確”、“品牌營銷策略不合理”、“品牌優勢打造不明顯”、“品牌危機處理能力不高”的弊病，同時很好的維護和優化華為品牌，提升公司產品的市場競爭力，保持企業的持續發展。

戰略管理論文13

　　摘要：本篇文章首先對高新技術企業財務戰略中的稅收籌劃基本含義進行概述，從財務決策原則、超前籌劃原則、合法原則三個方面入手，對高新企業財務管理中的稅收籌劃原則進行解析，并以此為依據，對高新技術企業財務戰略中稅收籌劃設計進行探討。希望通過本文的闡述，可以給相關領域提供些許的參考。

　　關鍵詞：高新企業;財務管理;稅收籌劃;企業財務戰略

　　進入到21世紀以來，隨著我國社會經濟的飛速，高新技術產業得到了穩定地發展，并且成了當前我國社會經濟快速增長的產業之一，在經濟框架整合以及發展模式改革等方面奠定了重要的意義。但是目前很多高新企業都沒有制定完善的企業發展戰略目標，導致企業在發展的過程中碰到了諸多的問題。本篇文章就主要從財務戰略的視角出發，對稅收政策的高效應用措施進行探討，并在基礎之上，建立明確的財務管理戰略，進而給高薪企業提供更多的發展資金，進而推動我國高新企業穩定地發展。

　　1高新企業財務戰略的稅收籌劃概述

　　1.1高新技術企業界定

　　高新企業界定存在動態性特點，它的基本概述會因為社會發展的變化而發生改變，其具備地域性。根據高新技術管理機制可以得知，高新技術企業不僅是一個知識性比較密集的實體，更是一個專業技術更加集中的實體，它不但可以實現科研技術的研發，同時還能達到科研技術成果的轉換的目的，進而構建成為一個企業核心知識產權，并以此條件，實施一系列運營活動。在之前，高新技術企業主要是指一些從事信息技術開發或者生物工程研究的企業，而當今的高新企業已經開始朝著傳統行業的方向發展。

　　1.2企業財務戰略

　　所謂企業財務戰略主要是指，在企業發展策略目標的統籌下，對企業內部運營環境進行全面的分析，并根據分析結果，對企業的現金流動以及資金運作進行合理地籌劃，確保企業資金流動的合理性和高效性，進而給企業創造更高的經濟效益。企業財務戰略作為企業各項戰略目標中的關鍵環節，它主要注重企業各項財務資本戰略資源的管理。企業財務戰略主要分為三種戰略，第一種是籌資戰略；第二種是投資戰略；第三種分配戰略。

　　1.3稅收籌劃

　　稅收籌劃的最早定義是由美國南加州大學的教授梅格制定的，其主要是指，在沒有進行納稅前期，有關機構對企業運營情況以及投資行為給出了事先安排，進而實現減少納稅的目的。這個過程就叫作稅收籌劃。國家稅收有關部門把稅收籌劃定義成：在保證合理合法的前提條件下，企業為了達到經濟效益最大化或者股東權益最大化的目的，在法律允許的情況下，通過采用自行或者委托代理人的方式，對企業的運營情況、投資情況以及財務情況進行合理的統籌，高效應用稅收改革給企業帶來的一切優惠政策，對多種稅收方式進行優化選擇的一種新型財務管理模式�？偟膩碚f，所謂稅收籌劃，就是指在現在的商業法律的范疇內，利用合理的調整方式，將企業的經營范圍、投資方式以及理財方法進行修整，從而減輕企業的納稅負擔，給企業的經濟利益提供保障。

　　2高新企業財務管理的稅收籌劃原則

　　2.1財務決策原則

　　高新企業在進行稅收籌劃的過程中，通常采用投資、理財等方式得以實現。所以，這不但會給企業的投資帶來一定影響，同時還會影響企業的生產運營、財務融資以及經濟效益分配等方面，由此可見，不可以將稅收籌劃與企業的財務策略進行分離，而是將稅收籌劃融合到企業財務策略中。如果企業的稅收籌劃與企業的財務策略相背離，就會給企業財務策略的實施帶來不利影響，情節嚴重者，還會誘導企業朝著不合理的方向發展。

　　2.2超前籌劃原則

　　所謂的超前籌劃原則主要指，企業在落實稅收籌劃時中，稅收籌劃一定要在國家收取稅收和企業繳納稅收構成合法關系之前，根據國家稅法存在多元化和差異化的特點，需要事先對企業納稅活動進行規劃和安排，這樣才能實現稅收籌劃的真正目的。無論是任何因素而產生的經濟活動，都應該要第一時間明確和掌握企業可能出現的涉稅現象，從而建立完善、合理的稅收計劃，從而給企業節省一大筆經濟成本。

　　2.3合法原則

　　在進行稅收籌劃時，需要秉持著合理合法的原則，其主要表現在三個方面，首先，企業在開展稅收籌劃的過程中，必須要在法律允許的范疇內，需要根據相關的法律來選擇合理的稅收方案，不得出現偷稅、漏稅的現象出現。其次，企業在開展稅收籌劃活動時，應該嚴格按照相關的法律法規來執行。最后，在保證合情合法的基礎上，需要將制定的稅收籌劃方案上交給相關的稅務部門，并在稅務部門的.許可下才能實施。

　　3高新企業財務戰略中稅收籌劃設計

　　3.1籌資環節的稅收籌劃與實踐

　　高新企業在進行籌資方案的稅收籌劃時，可以將其劃分成兩類，第一類是籌資渠道；第二類是還本付息方式。如果企業籌資額度比較高，且需要承受的利息比較多時，這時需要合理的選擇籌資方式，這樣可以有效地減少企業財務風險。經常見到的籌資渠道有四種，第一種是借款；第二種是發行債券；第三種是發行股票；第四種是融資。例如，銀行借貸利息可以在繳納所得稅之前進行抵減，因此其具備抵稅的效果；債券利息能夠在納稅之前進行列支，并且復習方式有兩種，一種是定期還本付息方式，另一種是分期付息方式。如果選擇的是定期還本付息的方式，這樣不但能夠享有在進行利息稅前扣除時所產生的收益，而且還不用繳納利息，因此這是大多數企業果斷選擇的籌資方式。

　　3.2投資環節的稅收籌劃與實踐

　　3.2.1組織形式

　　通常情況下，有關部門將企業組織劃分成三部分；第一是公司企業；第二是合伙企業；第三是個人企業。針對于大規模的高新企業來說，公司企業是最合理的選擇，而針對于一些規模不大的高新企業而言，不應該選擇合伙企業或者合伙企業，應該選擇公司企業。這主要原因有兩方面，第一，對于高新企業來說，核心競爭力主要表現在人力資源方面，并且企業工作人言的薪資待遇一般比較可觀，其中也包含了業主的個人所得利益。假設企業使用的時稅收分工方式，那么將會有20%的固定稅率，針對于經濟收益比較可觀的投資人員來說，后者所繳納的稅收比較少。第二，由于高新企業所承受的競爭壓力比較大，并且生命周期比較簡短，如果應用的是需要擔負多種責任的合伙制度，這不僅會加劇高新企業存在的運營風險，同時還會給高新企業的今后運營帶來不穩定因素，所以，高新企業需要根據自身的實際情況以及特點，并對各種稅收因素進行考慮，采用公司制的方式將會獲得更好的效益。

　　3.2.2投資地點

　　根據相關的所得稅繳納制度得知，國家相關部門應該給予高新企業更多地支持，并將原來繳納的所得稅率由20%直接減少到15%。并且相關的稅收政策中已經明確指出，我國多個城市的高新企業于20xx年初，被劃分到國家重點扶持范圍中，從獲得第一筆經濟效益的所屬納稅年度開始，在兩年內不用再繳納企業所得稅，從第三年除開始，截止到第五年結束，需要按照稅率為25%來繳納企業的所得稅。由此可以得知，稅率優惠政策不會再因為地域的問題而受到限制，但是對于國家重點扶持城市的高新企業來說，其具備更好的稅收減免政策。所以，在這種可以選擇的條件下，不管是為了實現企業稅收籌劃，還是為了推動企業今后穩定地發展，選擇合理的投資地點，對于高新企業來說，無疑是一項完美的選擇。

　　3.3營運環節的稅收籌劃與實踐

　　高新企業的運營環節中的稅收籌劃，主要分為三部分，第一部分是采購，第二部分是生產；第三部分是營銷。采購方面，企業的核算和企業運營模式，不僅決定了企業納稅只有一般納稅人負責還是由小規模納稅人負責，同時還對進項稅額以及其他運輸費用的抵扣起著決定作用。其次，由于企業納稅人購進方式存在差異，進而導致所擔受的納稅壓力也會有所不同。另外，在進行固定資產購進時，由于固定資產折舊時間以及這就方式存在差異性，進而導致企業納稅額度會受到一定影響。生產方面，由于每個企業貨物計價方式存在一定差距，就會給企業稅收籌劃工作提供了有利條件。假設企業在可以享有國家頒布的稅收減免同時，采用先進先出的方式，這樣可以給企業帶來更高的經濟效益。如果企業具備較高的盈利能力，這樣可以有效地降低企業檔期的經濟利潤，并且可以延長納稅時間，進而獲得更多的資金時間價值。營銷方面，營銷作為企業獲得經濟效益的直接環節，在企業的發展中占據關鍵的位置。其中營銷方式的選擇、營銷產品的選擇以及促銷方式的選擇，都和企業所要承擔的稅率有著直接的關系。例如，在進行產品促銷時，促銷方式不僅有銷售折扣，同時還有以舊換新，這些稅務處理都存在一定差異，其中，在開展打折活動促銷時，如果銷售額和折扣額都記錄在同一張發票上，則需要按照折價后來進行增值稅收繳納，假設銷售額和折扣額分別記錄在兩張發票上，則需要分別進行增值稅收繳納。

　　4結束語

　　總而言之，站在財務管理角度進行高新企業稅收籌劃工作，可以有效地保證高新企業稅收籌劃質量，進而減少高新企業存在的投資風險，給優化稅務管理奠定了重要的意義。通過稅收籌劃，可以有效地減少高新企業納稅負擔，提升高新企業財務管理水平，優化高新企業經營能力，從而促進高新企業可持續發展。另外，在進行企業稅收籌劃工作的過程中，還要結合高新企業的實際經營情況，及時了解相關的稅收政策，緊跟社會發展步伐，對管理模式進行不斷創新，從而給高新企業的未來發展奠定扎實的基礎。

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戰略管理論文14

　　[摘 要] 本文著重闡述高校戰略性人力資源管理的理論核心及其若干實踐活動,同時就理論應用于改革的實踐,對理念的整合及與實踐一體化問題進行了探討。

　　 [關鍵詞] 戰略性人力資源管理 高校 理論核心 戰略匹配 整合 理念

　　一、高校戰略性人力資源管理理論核心

　　高校戰略性人力資源管理,我們將其定義為:為了使組織能夠達到目標,對教師資源各種部署和活動進行計劃的模式。也就是在教師努力實施高校戰略的過程中,影響其行為的所有管理活動。戰略性人力資源管理的核心任務是為組織構建智力資本優勢。

　　高校戰略性人力資源管理理論核心,主要由以下核心論點構成。

　　1.高校教師資源及其管理與開發是支撐和保證學校發展戰略的實現和獲取競爭優勢的主要資源,或者說潛在的惟一資源。戰略性人力資源管理,人不再是簡單的資源,而是成為一種對組織極其重要的戰略性資源。傳統模式下,高校確立競爭優勢或實現辦學水平跨越式發展,起決定性作用的是政府行為。從政府行為或者政策中獲得若干特許權或優先權,是學校在發展中搶得先機、搶占制高點和確立競爭優勢的根本途徑與主要模式。隨著社會主義市場經濟體制建設的逐步完善,政府行為與市場機制的關系正在得以理順,高校之間公平競爭的機制與環境正在慢慢建立,教師資源的巨大戰略價值也正在得以顯現,教師資源及其管理與開發將成為支撐和保證學校組織發展戰略的實現和獲取競爭優勢的主要資源。

　　“所謂大學者,非謂有大樓之謂也,有大師之謂也�！备咝５闹黝}是教師,高校的重要資源是教師的學術勞動力。誰擁有一支高水平的教師隊伍及其先進的管理制度,誰就能得以確立一定的競爭優勢。目標的實現與優勢的確立,最終都落在教師身上,由教師來完成與體現。確立了教師資源戰略地位的重要性,即確立了教師資源在學校發展戰略中的主體地位。從戰略性人力資源管理角度而言,這是人力資源哲學中組織文化和價值的確定,即如何看待和確定人的價值。這是制定戰略性人力資源管理活動的前提或者原則,人力資源開發與實踐,是以這些原則為指導的。

　　2.人力資源管理新角色的確立:從注重個別教師的績效和滿意程度等微觀問題,向協助學校最高管理層獲得持續競爭優勢、實現教師貢獻最大化轉變。人上升為一種對組織極其重要的戰略性資源后,人力資源開發和管理開始在組織的運行過程中扮演著一個新的角色,成為實現組織目標的戰略伙伴、職能專家和員工的支持者。這種轉變在管理目標、內涵及其方式方法等方面表現得很明顯:一是目標不同。不再是個體的表現與滿意程度的評判,而是整體優勢的確立。這一變化體現出一種管理的整體性,目的性也更趨合理。二是考核方式方法上的不同。比如“由考核教師個體向考核教師團隊轉變,由考核評判教師個體過去表現與滿意程度向考核評判教師團隊持續競爭優勢轉變,由注重教師滿意程度向實現教師潛力開發與貢獻最大化轉變”,等等。三是重視教師內在潛力的開發與釋放。強調整體性的同時,輔以教師內在潛力的開發和個性活力的提升,從而形成互補。所謂開發教師內在潛力,就是實現教師貢獻的最大化。實現員工貢獻最大化是人力資源開發與管理中一個很高的境界,它不僅要求員工完成預設崗位職責規定的績效,還努力使員工個體與整體潛力或所有能量的充分釋放。

　　3.在學校和教師兩個層次都考慮教師個人發展和學校發展。即戰略性人力資源管理戰略使高校目標和教師個人發展目標盡可能匹配。戰略性人力資源管理的一個重要原則是“雙層雙元原則”。這一原則就是在企業和員工兩個層面既要考慮個人發展,也要考慮企業發展。目的是通過合理的戰略性人力資源管理戰略,使企業目標和員工個人發展目標盡可能相匹配。

　　這一重要原則,同樣是高校戰略性人力資源管理理論的核心部分。相應地,戰略匹配成為理論的中心概念,實現戰略匹配的主要手段是整合。

　　傳統人事管理,將組織目標與個人目標完全割裂與對立起來,教師是被管理對象,教師個人行為必須完全服從組織目標的要求,其直接后果就是制約了教師個人主觀能動性的發揮,從而效率低下。高校戰略性人力資源管理理論則試圖建立這樣一個理念:教師的個人發展目標和學校發展戰略目標一樣重要;一定程度上可以同時實現學校發展戰略目標和教師個人的發展目標。

　　高校作為一個組織,其最大的特點就是教師是知識工作者,從事的是學術勞動。教師的個人發展目標,在一定程度上本身就是學校的發展目標。高校學術性勞動的特征,恰恰成為學校目標與教師個體目標具有內在的統一性與一致性的依據。與企業組織相比,高校把滿足教師(內部用戶)的發展需要確定為主要目標,并與學校目標相匹配,反而更容易實現。

　　認可并高度重視教師的個人發展目標,是高校戰略性人力資源管理理論的核心理念之一。如何通過整合,使學校發展戰略和教師資源戰略保持完全一致性,成為戰略性人力資源管理的核心任務。如果說企業員工可以通過股權或高額報酬分享企業成功,以實現個人人生價值和目標的話,大學教師更多地則是體現在其職業生涯規劃與實現上,需要學校提供個性化的人力資源服務和產品,幫助、支持教師取得成功,使教師在學校工作過程中增加人力資本和提高工作生活質量,從而實現自身人生價值的目標。是否有足夠的發展機會和空間,其重要性往往超過

　　金錢。溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務、支持、創新、學習、合作與支援,同樣成為高校人力資源管理的新準則。

　　知識經濟是一個人才主權時代�！半p層雙元原則”,其實就是“以人為本”價值觀的進一步體現。隨著對人的價值的重新認識,以及市場機制人才競爭、人才流動的特征,教師也成為客戶,高校人力資源管理的新職能就是向教師持續提供客戶化的人力資源產品和服務。教師個人發展目標作為組織確定目標、制定發展戰略的一個重要方面和重要因素,將越來越受到重視。學校與教師關系的新模式是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系。

　　4.更加集中于激勵,重視組織核心文化建設,并以此來加強組織的競爭力,樹立良好的組織形象。戰略性人力資源管理,仍然秉承并進一步凸顯了人力資源管理的這一特征,那就是管理的核心是通過對人才激勵的創新過程,來達到人力資本價值的實現和增值,并進而提升組織的競爭優勢。更加集中于激勵就是拉大分配差距,對成績突出、取得重大創新成就者予以重獎,就是要對教師實行分層管理。所謂分層管理,就是依據不同層次教師對學校發展貢獻的大小,尤其是在學校學科發展與科學研究中的作用,建立相應的'價值評價體系及評價機制、價值分配體系,以多元的價值分配形式,包括職權、機會、薪酬、福利的分配等,從而實現有效的激勵。這與國內外一些著名高新企業采用“二八定律”組成精英團隊,形成比較穩定的人力資源結構相比,異曲同工。

　　其次,通過評價體系、價值分配體系等有效激勵機制的建立,整合、培育和發展組織核心文化。一個組織的文化類型強有力地影響著組織戰略與人力資源戰略,人力資源的行為與實踐將會隨著組織文化的變化而改變。文化整合就是在戰略性人力資源管理中,立足實際,將核心文化整合到吸引、培養、發展和留住優秀人才資源的實踐中去。比如精神驅動文化,其根本目的就是創造一個激勵員工的環境,以此促進釋放員工的無限能量、創造力和熱情,來實現或達到競爭優勢。這也就是所謂組織的核心文化與吸引、培育、發展和留住優秀人才的人力資源管理整合在一起。核心文化整合的理念及實踐活動同樣適合高等學校,構成高校氛圍和環境的核心部分。

　　5.在組織結構上,要求建立扁平化、網絡化學習性組織;同時要求組織具有柔性。具有柔性的人力資源管理系統能為組織提供快速、便捷適應不斷變化環境要求的能力。

　　高�；鶎訉W術組織是根據不同的歷史時期、不同的國家和地區的社會、經濟、科技、文化的發展而變化。“組織已日益變得扁平化、開放化、組織層級在逐步減少,充分授權、民主管理、自我管理等網絡組織的基本特征已經出現,以團隊為基礎的組織及其管理方式正在出現�！痹诟咝Ｖ�,網絡化組織的基本特征表現得更為明顯。以學科或研究方向組成的學術團隊,或者共同承接科研項目的課題組,成為學校重要的基層組織,系、教研組這種傳統的組織中間層次,正在逐漸被校、院和學術團隊這種扁平化、開放式的具有網絡化組織特征的組織結構所取代。這正是高校戰略性人力資源管理所要求的。

　　同時,由于組織外部環境要求和形勢的不斷變化,以及教師資源流動、資源全球配置與開放式辦學等所體現出的開放性,管理制度越來越有彈性,組織變得具有柔性。適應性和柔性對組織效率都是必要的。這是組織在不穩定環境中,使教師和組織能適應競爭優勢的變化的根本途徑。

　　6.戰略匹配貫穿于高校戰略性人力資源管理全過程。戰略匹配又分外部匹配和內部匹配。外部匹配指的是組織人力資源戰略和經濟發展戰略完全一致,和組織的發展階段完全一致,同時考慮組織的動態性并與組織的特點相符;內部匹配則是指發展和強化組織人力資源管理的各種政策的實踐之間的內在一致性。這可以通過將若干互補的人力資源活動一起開發和執行,保持內部一致性,并達到相輔相成來實現。

　　從以上這些核心論點的闡述中,我們可以歸納出高校戰略性人力資源管理,至少具有以下特點和特征:(1)人力資源戰略與組織戰略的有機緊密匹配、整合和強調組織與員工個體共同發展,是戰略性人力資源與人事管理和傳統人力資源管理最顯著的區別;(2)將組織的注意力集中于:改變結構和文化,組織效率和業績,組織和教師個體特殊能力和潛能的充分開發,以及管理變革;(3)進一步突出“人本管理”和“能本管理”,更注重教師權益的保障,尊重教師個人發展以及相應組織文化的塑造,體現出一種“以人為本”和“人校合一,共同發展”的戰略思想。

　　二、理念的整合及與實踐的一體化

　　現代高等教育發展的一個重要特征是以理念的突破和更新為先導,再在高等教育實踐上引起巨大的變革。當今世界高等教育理念“百家爭鳴,百花放齊”,但這卻給高等教育的實踐者,在應該選擇和體現哪一種或哪幾種理念上,帶來一些困惑。

　　首先,社會經濟的發展,科學技術的進步,組織形式的不斷更新以及人力資源管理對象人本身的變化,人力資源管理在管理理論、管理實踐和管理方式上都在不斷地發展變化。其次,人力資源管理說到底,是一種哲學、一種理念和一種策略。人力資源的價值創造過程是極其困難的,它具有“路徑的依賴性和因果關系的不確定性”的特點。人力資源的價值創造過程,因其社會與歷史根源所產生的不確定性,是不能按照工程方法測式出來的。再次,我國大體上是從傳統人事管理和早期人力資源管理階段,跨越了人力資源發展、人力資源開發等階段,而直接進入人力資本營運和戰略性人力資源管理等階段,跨度很大。

　　因此,新時期我國高校人事制度與師資管理改革實踐,應該選擇和體現哪些理念,必須具備什么樣的條件和基礎,改革才能得以順利推進,同時學校又保持和諧發展的氛圍,實在是一個非常復雜的系統工程。

　　以北京大學教師聘任改革方案為例,其規定之一是不招聘本校應屆畢業生。就是這么一個為了避免近親繁殖的舉措,國外大學已經實行了許多年而且確有成效,但現在北大提出來卻招來一片反對聲。因此,理念的整合及與實踐的一體化非常重要。我們一方面要堅持社會主義的辦學方向,形成符合中國國情的辦學理念,同時關注世界高等教育和高等教育以外其它領域的理念與發展,推動我國高等教育理念,包括人力資源管理理念的不斷更新;另一方面要在整合理念的基礎上進行實踐活動,在實踐活動中再整合理念。唯有如此,我們才能走出一條符合我國國情的大學改革創新之路,從而取得豐碩的成果。

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戰略管理論文15

　　當前，國家經濟增速進入換檔期，20xx年經濟工作會議確定了“三去一降一補”五大任務。在經濟增速放緩的新常態下，人工成本、原材料成本呈現剛性特點，逐年增長，企業想單純依靠增加銷售額或通過提高產品價格把成本轉移出去，實現利潤增加的可能性在持續萎縮。在當前的市場經濟環境下，企業要實現可持續和優勢發展，一方面除了結構優化、轉型升級和不斷拓寬產品市場、提高銷售額，另一個重要方面就是真實、有效、科學的成本管理與控制。在企業運營管理中，成本費用是抵減利潤的主要因素。因此，把握“節流”的重要一環——加強成本管理、控制成本費用，是企業適應新常態、提高經濟效益的一個重要手段。

　　1對成本管理的基本認知

　　企業是以盈利為目的的經濟組織，企業經營的最終目的是創造價值、獲取利潤。而企業獲取最大利潤的基本途徑就是在產品市場占有率和銷售額上持續做加法，在成本和費用支出上不斷做減法。簡單概括就是“開源節流”。開源，企業從產業結構及投資方向中創造效益，重點在于新領域新技術開發和占領市場。節流，企業以價值鏈設計與管控為切入點，從堵塞漏洞、內部挖潛中創造效益，重點在于成本控制和提升內部管理。當今時代，現代企業之間的競爭，已由單純的某一個或幾個企業間的競爭，升級為在區域資源整體配置的基礎上形成的供應鏈、產業鏈、價值鏈以及產業集團的競爭和較量。企業必須從自身價值鏈、競爭對手價值鏈，所屬產業及相關產業價值鏈等視角來分析自身的經營活動。而不管采取哪種經營戰略，企業為了獲得持續核心競爭力，其成本管理模式從長期意義上必須服務于經營戰略。在經濟發展全球化,客戶需求多樣化,競爭與挑戰日趨激烈、嚴峻的背景下,成本優勢是企業持續發展的可靠保證。

　　2戰略成本管理與傳統成本管理的優勢對比

　　成本管理是影響業績和競爭力的核心環節，這已經成為各企業的共識。當前，在企業運營管理中，關于成本管理有兩種觀點和實踐行動，一種是傳統成本管理，中心思想是“節約、節省”，重點關注生產成本，標志性動作是降低消耗、節約費用，側重于產品成本核算，多采用標準成本法；另一種是戰略成本管理，中心思想是成本管理與企業的戰略目標配套，成本因素與企業的競爭地位緊密聯系，尋求提高企業競爭力和持續降低成本的最佳路徑。重點是通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理，關注的是產品整個生命周期的成本，即把生產過程，研究開發與設計，供應與銷售環節，供應商、客戶、經銷商聯系等全部納入成本管理體系。和傳統成本管理相比，戰略成本管理走出了單純為降低成本而降低成本的狹義范疇，打破了傳統成本管理不分析研究對手成本狀況、忽略企業外部價值鏈、忽視企業內部非財務信息和無形成本動因等局限性，使成本管理定義得到了拓展。

　　3HJ集團成本管理的戰略定位及構想

　　進入“十三五”，HJ集團公司迎來了深化改革與創新驅動、結構調整與轉型升級的攻堅期和關鍵期。集團公司緊跟國家戰略方針和政策導向，堅持全價值鏈體系化精益管理戰略不變，“創新驅動、質量為先、結構優化、改革助推、綠色發展、人才為本”發展方針，根據總體規劃，推動產業轉型。那么，基于企業產業轉型升級戰略規劃的制定和實施，就要設定配套的成本管理模式，在開放型、競爭性的市場環境下做到成本領先，進而使企業取得持續性的競爭優勢。

　　3.1遵循成本管理與企業戰略相結合原則，建立起戰略成本的分析體系

　　企業制定全面管理、分級歸口、市場導向和價值創造的成本管理新原則，成本管理要在四條原則的遵循中，站在廣義成本管理的視角，著眼于實現產品產業戰略目標來設定每個企業的管控模式。這樣的一種成本管理定位，主要原于對成本管理目的的追問。企業進行成本管理的目的是要實現效益最大化，而這種最大化不能僅僅認定為是經濟利益最大化。在新的競爭環境下企業持續經營、可持續發展，其不同時期有不同的目標設定，所以成本管理的終極目的是要最大程度實現企業戰略目標。

　　3.2關注成本效益性，始終堅持目標導向和市場導向

　　一個要長遠發展、終身創造價值的企業，成本管理觀念是要有開拓性和延展性的`，僅局限于“減少支出、降低成本”是不夠的，單純依靠“砍”的方式降低成本，砍投資額、砍供應商價格、砍員工工資、砍客戶等“一刀切”的手段已不能滿足新的競爭環境下的成本管理需要。企業要從效益（戰略目標）角度來看成本管理的效用，要遵循和應用成本效益原則�，F在有的企業在成本管理上發生一個怪象——成本降了，效益也跟著降了，最后“降本增效”的成果落了空。為什么？就是因為企業失守了成本效益原則。只追求成本的絕對數值下降，沒有從投入與產出的對比分析來考察、評估成本發生的必要性與合理性。市場經濟條件下，成本管理要服務企業追求最大經濟效益的目的，必然要講求成本效益，樹立成本效益觀念。以是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省，是就成本論成本的狹隘觀念，即便看到了增效數據，也是短期效應。所以，企業開展成本管理，在選擇執行成本管理策略與措施時，要強調關注成本效益性，結合行業特點和企業核心競爭力的定位來進行。

　　3.3建立系統思維，走體系化建設的成本管理之路

　　謀求于戰略致勝、戰略發展，企業的成本管理就不是簡單等同于降低成本，而應從資源配置的優化和資本產出的對比角度出發。與企業經營過程相關的所有資金耗費都是成本管理的對象，既涵蓋財務會計計算的歷史成本，也涵蓋內部經營管理需要的現在與未來成本；既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。我們構建成本管理優勢，提高企業的競爭力，就需要一種戰略成本管理的視角，針對成本管理理念和技術上不成熟的問題，包括成本管理觀念落后、成本管理范疇狹隘、成本管理方法落后或不完善以及缺乏科學有效的成本分析等，進行系統性思考，走體系化建設的成本管理之路，使戰略成本管理體系化建設全面融入企業的戰略目標管理進程，對企業決策形成服務與支撐，對企業目標形成推動與保證。

　　3.4構建企業成本管理體系的六點建議

　　建立戰略成本管理體系，打造競爭的成本優勢，企業需要有六個方面的實踐：一是投資和新產品開發的決策，務必以全部產品的經營狀況為基礎，強化戰略成本管理和全面成本管理意識；二是對企業價值鏈進行分析，更深入地實施全價值鏈體系化精益管理，強化成本管理的價值創造功能；三是進行成本動因分析，從成本形成的源頭尋找產生無效成本的動因，避免過多考慮當期成本對當期的影響，追求短期利益；四是經營人員的精力投入要轉向、瞄準品牌營銷和市場占有率，而不是成本問題本身，要拓展成本管理視角；五是構建成本分析的系統框架，揭示分析成本差異，打破對會計制度的依賴，抓住成本控制和削減成本的最大活動環節，建立成本反饋機制，改善決策；六是建立企業自己統一的成本信息系統，根據企業戰略要求獲得具有競爭優勢的成本資料，減少隨意性，避免出現企業管理混亂局面。成本管理體系化建設需要企業從行業特點出發，根據企業自身運行的實際情況選取成本管理策略。持續降低成本不是一蹴而就，需要一個循序推進的過程，所以，企業要立足打造成本優勢，就要堅持不斷優化和整合平臺資源，深化成本管理。

　　4結語

　　成本管理關乎企業戰略，是企業生存發展永恒的主題。企業的戰略發展需要成本優勢的支撐。我們每個企業都要用戰略的眼光來實施成本管理，要在戰略成本管理的系統性推進中，與企業目標無縫對接，打造成本領先優勢，促進提升企業在新的經濟環境下的市場競爭力。

　　參考文獻

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